联想并购IBM动因分析之联想方.doc

一、联想公司概况联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币，11名科技人员创办，到今天已发展成一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工14000余人，1994年在香港上市(股份编号0992)，是香港恒生指数成份股。2003年，联想电脑市场份额达2899，从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场(除日本外)第一，但在全球PC市场上，联想市场占有率不到3，而且在全球PC市场上品牌认知度不高，在国际市场也缺乏销售渠道。二、联想收购IBM 对公司发展创造的优势（强强联合，整合全新团队，进军国际市场）对于联想而言，并购IBM PC 资产意味着公司在国际扩张的道路上取得了重大突破。凭借其当前2.2的市场份额，以及IBM5.5的份额，联想将一举成为全球第三大PC 制造商。这次收购，在联想公司看来，是其发展史上一个里程碑式的事件。联想已成为首家收购全球驰名品牌的中国国有控股公司，而且与此前中国公司的多数跨国交易不同，联想收购IBM的业务，不是因为政府的命令或收购自然资源的宏观经济需求。对中国企业来说，这首先在心理上是一次信心跳跃，毕竟联想和IBM之间的这笔交易可能会是中国并购市场一个新时代的开端。联想整合了 IBM 的PC 业务，这意味着PC 时代迎来了中国起点。新联想继承了IBM 的Think 系列产品后，将在相当长的周期内享用 IBM公司的品牌。强强联合整合了两个互为补充的市场，并通过两个深具互鉴性管理团队的结合，打造出了一个全新的、国际化的管理团队。这既是联想博弈全球、决胜未来的关键，也是起步较晚、积淀较浅的中国企业快速切入世界市场的重要保障。联想与IBM的博弈不是简单“收购”式的买卖行为，而是各自企业战略的一部分。这种合作利用对方的品牌优势，将产生强大的品牌优势和多样化的产品。联想集团抓住机遇，在自身发展的基础上，极大地带动了其他中国内地企业的国际化战略、计划，为中国的企业走出国门，进行全球竞争树立了榜样，是中国经济发展史上的一件大事。三、联想收购IBM 后所面临的挑战（如何整合PC业务。与惠普戴尔的市场竞争）联想购并IBM的消息传出后，报纸的评论众说纷纭，但是最综合而准确的指标是：IBM 股价微升而联想股价大跌。这客观地反映了投资者的理解：对IBM 壮士断臂的赞许，以及对联想可能消化不良的忧虑。众所周知，PC 业务早已经不是 IBM 的战略重点，且屡拖业绩后腿。2003 年，IBM 全球营收为891.31 亿美元，硬件只占282.39 亿美元，硬件设备中大型机和服务器才是主要部分。很显然，怎么整合PC 业务对联想来说是难点。同时，这次收购完成以后，联想成为世界第三大PC生产商，而联想的目标决不仅仅是世界第三，因此这引起戴尔和惠普（世界排名第一和第二）的不满，因此，戴尔董事长麦克尔戴尔在联想收购IBM 的同时，公开表示对于联想收购IBM 的PC 部门不看好，因为此前在计算机产业有太多并购失败的例子。与戴尔相比，处于下面的惠普可能危机感更强。因此，在中国市场上，惠普和戴尔因利益驱动联手，正全力以赴对新联想进行“围剿”。四、运营整合第一阶段从2004年12月的宣布并购到2005年底，这一阶段是联想并购的初期阶段。联想对于此次并购的公司内外部环境有着清醒的认识,也有着充分的准备和战略规划。在这一阶段,联想的运营战略基本上是遵循坦诚,尊重,妥协的六字原则围绕稳定的战略所展开。留任IBMPCD的高管沃德担任新联想的CEO,把公司总部搬到美剥,总部工作开始使用英语,董事会及公司高级管理人员大量沿用IBM体系的外籍人士,使联想的商业运营基本摆脱了在中国形成的惯性模式,融入到全球的管理实践中。为了实现并购后的有效整合,对于IBM,联想更多的是抱着研究,学习的态度,采用的双品牌,双市场的战术,保持过渡期的稳定,并没有急于改造。从宣布并购伊始,联想就非常注重对媒体,客户和内部员工的沟通。一方面,联想积极和IBM及其他投资财团运筹合作,化解了部分并购所可能带来的财务负担,也对外界表明此次并购不过是企业界正常的市场运作行为,不涉及政治因素,这也保证了此次并购有惊无险地通过美国政府的审核批准,同时,联想也联合IBM团队密集拜访了原IBM PCD的主要客户,承诺会保持IBM PCD原本的产品规划,市场运作,服务水平等机制,确保客户不受任何不利影响,另外,对联想内部员工,联想高层也马不停蹄的到全球各地进行多次沟通,保证其原有的福利,薪酬,组织架构的相对完整,并拥有更好的发展空间。2005年5月1日,联想正式完成对IBM的收购。联想继续坚持了 稳定为要的整合初期运营战略,为了保证客户和员工的稳定,在业务领域实行联想国际、联想中国并行的两套组织。整个联想除了一些基本的全球职能,如财务、法律、人力资源等,剩余的业务方面职能,包括供应链、产品、生产、销售等都分开运作,各自独立。2005年10月,联想进入实质性的全球组织整合阶段,整合有几个关键的整合,联想中国运作系统与联想国际供应链整合,形成全球供应链(GSC);联想中国的产品开发、营销系统(部分)与联想国际的对应系统整合为全球产品集团;联想中国销售系统、营销系统(部分)和服务系统,与联想国际中国区合并,成立联想大中国区;联想中国各职能系统与全球总部职能垂直整合;研发系统设置3大研发中心,并在产品研发上做统一协同。另外建立联想中国平台(政府关系、公关、媒体、后期等),加强大本营建设。正是有了对形势的充分认识分析以及整合期初期运营战略的很好把握,联想基本化解了并购初期可能带来的各种风险,基本保持了客户,员工的稳定,从而也基本保证了整个公司实际业务面的运营管理的相对稳定。在2006年1月26闩,联想宣布的公司第三财季(2005年10月到12月)的季报显示,公司季度总销售额达311亿港币,增长392%,主要来自中国业务的持续强劲及新收购的IBMPCD的贡献,除税前溢利达4.98亿元,增长46%。联想的初期整合还是取得了不错的业绩。第二阶段从2005年底到2009年初，这一时期可以说是联想整合的关键期。在这一时期,联想的整合开始加速,其运营战略也大幅度调整,其特征主要表现为,阿梅里奥用短平快的手法,大刀阔斧的大幅削减管理费用,提高整体供应链的运作效率和优化成本结构,加快联想国际和联想中国的文化沟通和IT等业务整合,同时,借2008奧运之机,在全球发动市场推广活动,提高联想的知名度和关注度。从财务数据上看,这一时期业务的主要增长还是依赖于中国区的业务,海外的业务并没有什么起色,要提升效益,要实现协同效益,实现全面的业务增长,联想的运营战略必须做出调整,阿梅里奥的到来也正是联想管理层对第二阶段运营战略调整的开始。三次调整计划，削减费用。2006年3月16日,联想在阿梅里奥上台后开始实施一系列的调整计划, 一方面从开源入手,不断通过整合组织來提升服务客户的效率,另一方面从节流入手,不断通过供应链、人员费用、管理费用等入手削减支出。2007年4月19 日，削减、转移职位，净裁员职位约650个。2009年1月8日，再次削减岗位，同时削减支持费用和包括财务、人力资源、营销在内的行政职能费用。并计划降低高管薪酬福利。不过,也由于阿梅里奧的大力改革,以及领导风格上过于独断和强硬,尤其是在全球电脑领域的需求升始逐渐由商用型转向消费型的过程中,联想没能及时调整好品牌战略,扩大海外市场的销售,所以在2008年末开始显现的全球金融危机中,联想的业务大幅下滑,在2009年2月5円,联想宣布2008财年三季度业绩,销售额35.9亿美元,税前利润(不包括重组费用)亏损9000万美元,这是联想公司近三年来首次亏损,也远较市场预期的亏损额高出三倍。联想全球个人电脑销量年比年下降5% 。美闺籍首席执行官阿梅里奥辞任,其职位由主席杨元庆接替。创办人之一的柳传志被委任为非执行董事会主席。纵观这一时期,虽然其2008年末到2009年初,联想的业绩出现大幅度下滑,但在此之前的两年多时间里,联想的业绩状况并不差,市场增长基本与市场平均水品相当或略高,盈利能力也持续有增长。对于2008末开始的业绩下滑,究其原因,主要还是金融危机的影响,品牌战略的失误,以及海外市场开拓的不力,其实这期间联想的主要运营战略,大幅削减管理费用,引入国际化的管理人才大力优化供应链的管理,比如,整合前后端的业务系统流程来优化供需计划的准确性,及时性,优化生产设施的布局,提高生产效率,优化采购物料的供应,库存,提高产品品质,优化全球物流配送网络,加快和IBM IT系统的剥离等等,这些战略的实施也的确给联想节省了大量成本,在对客户的反应速度和服务水平上,联想也取得了长足的进歩,这对联想的未来业绩提升无疑也是奠定了很好的基础。从这个角度上说,联想这一时期的运营战略并不算很失败。第三阶段从2009年初至今，这一阶段是从杨元庆重新从联想集团董事会主席回归到CEO的位置开始的。自杨元庆重新回归到CEO的职位上来后,结合当时内外环境的变化,以及自身在过往几年间对行业的重新认识,杨元庆开始迅速推出了 防守和攻击的双拳战略,这一运营战略主要的内容是:保护联想在中国的优势,保护关系型销售模式和原IBM PCD强势的THINK业务,继续稳固其相应在市场地位,提高盈利率;另一方面,要利用消费型的IDEA和商用型的THINK强势出击有巨大增长潜力的海外发展中的新兴市场,以先抢占市场份额为主,然后再持续投资并平衡其收益。正是因为这一阶段的联想运营战略清晰准确,执行到位,联想在2009年初的巨额亏损之后,仅用两个季度就扭亏为盈,并且随着金融危机的缓解,商业市场的复苏,联想越战越勇,进一歩扩大了自己的优势,市场占有率得到了稳歩的提升,并且,从最近的财务报表看,联想的业绩增长不再只是依赖于中国区的增长,中国和海外的市场,IDEA和THINK的产品都得到了不错的进歩。五、财务分析联想公司2004年至2008年的财务数据和财务指标如下：03/04财年04/05财年05/06财年06/07财年07/08财年持续经营业务销售额2，7082，60912，68613，97816，352毛利润3453151，7181，8872，450净利润140147-8128465每股盈利1.811.930.251.875.51毛利率12.74%12.07%1354%13.50%14.98%净利率5.17%5.63%-0.06%0.92%2.85%注：表中持续经营业务销售额、毛利润、净利润、每股收益的单位是百万美元在未收购IBM个人电脑业务的04/05财年，联想公司的各个财务数据与03/04财年相比没有大幅度的变化。在2005年5月联想收购IBM个人电脑业务后，其持续经营业务(包括台式电脑、笔记本电脑、移动设备和服务器)的销售额和毛利润均有较大幅度的增长：07/08财年联想的持续经营业务的销售额是04/05财年的6.3倍，同时，07/08财年的毛利润是04/05财年的7.8倍，说明在收购IBM个人电脑业务后，联想成功地拓展了市场，吸引更多的消费者购买其产品和服务。另一方面，由于支付了大量资金用于收购，05/06财年公司的净利润和每股盈利与03/04财年和04/05财年相比出现了大幅度下降。随着收购后联想公司和IBM个人电脑业务的成功整合，其协同效应也将逐渐显现出来。到06/07财年，联想的净利润和每股收益已经基本达到04/05财年的水平，07/08财年更是出现了较大幅度的增长，并且联想公司的总资产也呈逐年增加的趋势。进一步分析联想公司03/04财年至07/08财年的财务指标后可以看出，联想收购IBM个人电脑业务后，其毛利率出现小幅度的增长，但是联想公司的资产回报率和净利率则出现明显下滑。这是由于在收购IBM个人电脑业务后，联想需要拓展新的市场，开发新产品，并且增加了大量的行政管理人员，导致联想的销售及分销费用、研发费用和行政费用大幅提高，07/08财年联想公司的上述费用达到了04/05财年的8至9倍，进而导致联想公司的净利率下降。因此，如何在提高销售额、拓展市场的同时提高企业的盈利能力，是联想公司需要解决的问题。整体看来，07/08财年联想公司的业绩较06/07财年有了进步和提高，说明联想此次收购的目的已经基本达到，整合后的联想将进一步拓展海外市场，扩大其品牌影响力。动因分析一、由内而发的联想发展战略的驱动力联想自2001年即提出了未来三年的战略规划:先走多元化的战略路线,三年后实现营业收入600亿人民币，再走国际化路线,十年后公司的20%?30%的收入应来自于国际市场，完成向国际化公司的转型。然而,三年的多元化战略之路并不平坦,也就是在2001年的冬天,公司原本投入巨大并希望其能成为除电脑业务之外新的利润增长动力的FM365不得不进行重大裁员和改版,历时一年多烧钱一亿多元的FM365热潮骤然冷却。2002年到2003年间,联想又一个多元化战略的产物,联想手机也因为手机的品质问题,SARS的突然来袭,可以说是一败涂地。另外,其他多元化战略的产物,联想与AOL的合资公司,以及与亚信的合作都没能达到预期。从而,也可以说从这一系列的失败中,联想先前的三年计划,2001年公布的高科技的联想,服务的联想,国际化的联想的目标是没能达到预期的。虽然联想的标志已经在2003年从昔日的LEGEND换成了更国际化的LENOVO,联想的主要市场还是在中国,在海外市场的占有率影响力都还是很有限的。到2003年结束时,联想的营业总收入约为240亿人民币,远低于其原定600亿的预期。2003年后,联想高层进行了深刻的反思和慎重的考虑,其结论就是,多元化的发展道路对于当时的联想是行不通的,公司的发展战略应该重新聚焦在PC专业化和国际化的发展方向上。另外,联想之所以要决定要走国际化的道路应该还有以下几点:第一,是为了顺应国家发展战略的需要。中国加入WTO后,经济全球化也愈加深刻地影响着中国的发展,国家鼓励中国企业走出去,拓展海外市场,充分参与全球竞争。国家政策的支持当然也加强了联想国际化的信心。第二,联想作为中国IT行业的领军企业,一直以来就有着自己明确并清晰的企业愿景,即要成为值得信赖,受人尊敬的国际化企业,要成为一家世界级的,卓尔不群,基业长青的科技公司。肩负着振兴民族企业的责任的联想,为了达到自己的企图心,国际化也是必需的选择。二、由外部的竞争环境所决定的拉动力虽然自20世纪90年代,联想就升始在中国PC市场独领风骚,但随着中国加入WTO后国内市场的逐渐开放,戴尔,惠普等国际厂商的进入,以及本土 PC厂商方正,同方,TCL等国内品牌的激烈竞争,联想的PC业务也开始呈现增长趋缓的势头。尤其,以直销模式成名并橫