供应链管理中各层级组织关系及其风险控制.doc

供应链管理中各层级组织关系及其风险控制供应链：以供应链核心企业为中心，实施信息流，物流，资金流控制，由产品制造、销售全流程的各级组织所构成的具有系统功能的网链结构。供应链管理的发展：经历组织内协作、组织间协作两个阶段。供应链管理的对象：产品和信息的双向流动，及相关的管理和运作活动。供应链管理的宗旨：以适度的资源耗费，提供较高的客户服务水平，通过减少浪费、提高效率，构筑供应链竞争优势。供应链管理强调上下游企业间的协作关系，以追求企业共赢。一、供应链管理11、供应链概念供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料、制成中间产品以及最终产品，由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商和零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。关于供应链概念的相关定义有很多。根据这些定义，可以将供应链用下图来进行描述，从图中可以看到，供应链一般都具有如下几方面的特征:供应商的供应商供应商的供应商供应商的供应商供应商的供应商供应商供应商核心企业用户用户用户的用户用户的用户用户的用户用户的用户物流和服务流资金流图1-1 供应链结构（1）供应链的每个节点都是供应链必不可少的参与者从范围上看，供应链把所有对成本产生影响的和产品满足顾客需求的过程中产生作用的每一方都考虑在内，包括供应商、制造商、分销商、零售商、物流服务商、直到最终用户。供应链上的节点企业之间应该是供需协调、物流同步的关系。（2）供应链是一条物流链、信息链、资金链和增值链供应链不仅是一条连接从供应商直到最终用户的物流链、信息链、资金链，而且还是一条增值链，它能使所有参与者共同受益，物流在供应链上因加上、包装、运输、配送等过程增加了产品的价值，可以给相关企业带来增值收益。（3）供应链是由若干条线状的链集成的网链结构 一个企业可以既是某条供应链的成员，同时又是另一条供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构。供应链往往由多个、多类型、甚至多国企业构成。 1.2、供应链管理思想的演化背景早期供应链管理的重点在于库存管理。管理者将库存作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，通过各种协调方法，在产品迅速、可靠地送到用户手中所需要的费用与生产、库存管理费用之间寻求平衡点，并以此为依据确定最佳的库存投资额。将这一思想与“二律背反”原理相结合，当时的人们认为，供应链管理的主要工作任务就是对库存和运输进行管理。当代的供应链管理则把供应链上的各个企业当作一个不可分割的整体，使供应链上的各企业所分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。20世纪90年代以来，随着科学技术的不断进步和经济的不断发展，全球化信息网络和全球化市场逐步形成，企业为了适应这种全球化竞争的需要而导致了供应链管理思想的这一深刻变化。1.3、供应链管理的基本理念供应链管理是一种管理思维的创新，有效的供应链管理已经成为企业赢得竞争优势的熏要源泉。目前，国际上还没有公认的供应链管理的定义，国内外的不同学者对此亦有着各种不同的着法。供应链管理是指人们在认识和掌握供应链各环节内在规律和相互联系的基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大效率，以最小成本为客户提供最大价值的过程。供应链管理是在满足服务水平需要的同时，为了使系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效结合成一体，并把正确数量的商品在正确时间配送到正确地点的一套方法。供应链管理把对成本有影响和在满足顾客需求过程中起作用的每一方都考虑在内，从供应商、制造商、仓库、配送中心到零售商，甚至是供应商的供应商及客户的客户，其目的在于提高效率、降低成本。供应链管理把企业管理的范畴从单个企业扩大到整个供应链并对之进行有效管理，通过信息共享将错失销售机会的可能性降到最低，减少整个供应链上的库存，降低操作成本，缩短交货时间，改善现金流量，将市场需求变化的风险降到最低。供应链管理的基本理念是在满足期望的服务水平的同时，使得系统在成本最小的目标下把供应商、制造商、分销商、零售商和顾客有效地结合成一体来生产商品，并将恰当数量的商品在恰当的时间送达到恰当的地点。1.4、供应链管理的特点 1.4.1、供应链管理理的职能将管理的基本职能运用到供应链管理之中，对产品生产和流通各个环节所涉及的物流、信息流、资金流和价值流以及相关的业务活动进行计划、组织、指挥、协调、控制，以实现供应链的最佳组合和效率的最佳发挥。1.4.2、供应链管理的全面性供应链管理把对成本有影响和在产品满足顾客需求的过程中起作用的每一方都考虑在内。在供应链中的每一参与者都是管理者，同时也都是被管理的对象。他们都对供应链的业绩具有影响。1.4.3、供应链管理的层次性供应链管理是围绕着把供应商、制造商、分销商、零售商和顾客有效地结合成一体来展开的，这说明供应链管理具有整体性。但是，供应链管理还具有多层次性，如分战略决策层、运作管理层和执行控制层等。1.4.4、供应链管理的目的性供应链管理的目的在于追求效率和整个系统费用的有效性，使系统总成本达到最小。这个成本包括从运输和配送成本到原材料、在制品和产成品的库存成本。供应链管理的重点不在于简单地使运输成本达到最小或减少库存，而在于采用系统方法来进行总成本控制。1.5、供应链成员间的关系 1.5.1、供应商与厂商的关系供应商是厂商进行生产活动所需原材料、零部件、产成品、工具和设备的供应者。作为需求方的厂商，应及时向供应商提供一定时期内物料购入量的数据，以便供应商组织生产和供应，反过来，供应商也应积极行动以保证供给，同时还应深入了解厂商的需求，与厂商合作开发质优价廉的新产品。1.5.2、厂商与批发商的关系批发是厂商销售的主要渠道，批发商要对厂商承诺一定时期的销售保证，厂商既要保证对批发商的供应渠道畅通，还要与批发商分担库存风险。1.5.3、批发商与零售商的关系 批发商是零售商的上游货源提供者，零售商直接承担商品的最后的销售功能。零有商的业绩直接影响到整个供应链的所有上游企业，由此可见零售商在供应链上的特殊地位。零售商反馈回批发商、厂商的顾客信息对供应链的进一步运行具有特别的作用。批发商与零售商应共担库存风险，零售商应对批发商保证一定时期的销售，以拉动供应链的运行.1.5.4、物流企业与供应商，厂商、批发商和零售商的关系在实施供应链管理的情况下，供应商与厂商、厂商与批发商、批发商与零售商之间的物流活动一般都由专业的物流企业（物流服务提供商）来承担。物流企业为供应链产品的空间和时间位移提供质量保证。供应链成员间的关系是一个合作协调的过程。虽然实际的供应链可能不会完全按以上关系罗列，比如厂商可能直接面对零告商、厂商与零售商之间可能有多道批发环节等，但隐藏在其相互关系之后的日标总是一致的，1.6、供应链管理的原则从上述关系的分析中可以看出，不论哪一种类型的供应链都存在两个基本的共同点：第一，供应链中合作成员要通过信息公开、信息共享、计划共有、业务共同化等手段，积极为合作者提供利益；第二，合作成员的风险分担方式对消除供应链瓶颈，取得合作利益具有积极意义。1.7、供应链管理的四个要点1.7.1、供应链是一个单向过程，链中各环节不是彼此分割的，而是通过链的联系成为一个整体。1.7.2、供应链管理是全过程的战略管理，必须会从总体来考虑，如果只依赖于部分环节信息，可能由于信息的局限或失真，导致计划的失败。1.7.3、不同链节上的库存观不同，在物流的供应链管理中，不把库存当做维持生产和销售的措施，而将其看成是供应链的平衡机制。1.7.4、供应链管理采取新的管理方法，诸如:用总体综合方法代替接口的方法:用解除最薄弱链寻求总体平衡；用简化供应链方法防止信号的堆积放大:用经济控制论方法实现控制等。供应链管理在欧洲国家较为盛行，这和欧洲对物流的认识有关。在欧洲的物流观念中，始终强调综合的观念而不大强调分离的观念。英国采用的新的综合物流观念强调总体战略目标，而不是某一环节如何先进，它在这方面处于领先地位。1.8、供应链管理的基本原则（1）以客户为中心的原则。（2）贸易伙伴间密切合作，共享利益，共担风险的原则，（3）应用信息技术（如标识ID代码、条形码、POS扫描及电子数据交换技术等），实现管理口标的原则（4）根据市场需求的扩大，提供完整的产品组合的原则，（5）根据市场需求的多样化，缩短从生产到消费的周期的原则。（6）根据市场需求的不确定性，缩短供给市场与需求市场的距离的原则。二、浅析供应链管理面临的问题2.1供应链管理的现状分析近几年来，理论界对物流的认识趋统一，但在实践中，有些人接触了一些物流知识，但理解不够深入，常以为物流就是诸如运输、保管和流通加工等，物流不过是个新名词，所以心安理得地将自己的仓库改名为物流中心或配送中心，将贸易公司或运输公司改名为物流公司。因此，理论界之外对物流的认识尚不到位，更谈不上供应链管理了。中国物品编码中心在2000年做的调查显示，在被调查的234家企业中，有43.2%的企业根本不了解什么是供应链；认为自己对供应链非常了解的只有10家，占调查总数的4.3%；认为自己了解国外供应链情况的只有6家，占调查总数的2.6%。这表明了我国对供应链管理的认识水平还相当低。作为一种新的供应链管理理念，供应链管理刚刚引进我国，在我国的应用尚处于启蒙阶段。但作为一种集多种管理思想、方法和技术于一体的管理学的新概念，尽管供应链管理的各种技术和方法我国的一些先进企业已经得到了初步的应用，但是从总体上讲，多数企业还不知道供应链管理为何物，不论从理论研究上，还是实际应用上，仍处于启蒙阶段。2.2供应链管理面临的问题2.2.1条码技术的应用问题条码觉得在我国的应用仅有十几年的历史，尽管截至到2000年底我国应用商品条码的企业总数已达8万9千余家。但是这些企业应用商品条码的深度和广度跟世界发达国家还有相当大的差距。这主要表现在：首先生产企业使用条码多数是迫于国际、国内的压力。国际上没有条码就限制商品的出口，国内零销商就不进你的货，在加上有些地方的行政部门强制在商品上印制条码。尽管从数量上加讲，我国使用条码的企业总数低于美国、日本和德国，但企业规模多数都比较小，无法与国外先进国家的企业相比。第三，生产企业应用条码的比例很少。第四，有些企业虽然申请了商品条码，但却没有给自己的商品印上条码，或者只给出口（或进超市）的部分商品印上条码。第五，条码的质量尚不够高，比如编码错误，印刷质量不合格等。第六，多数零售企业使用条码扫描POS系统，主要是用于自动结算，很少将信息用于供应链的全过程，没有与贸易伙伴共享POS系统的信息。2.2.2 EDI技术的应用问题EDI在我国的应用可以说是步履难行，主要原因：（1）EDI标准体系过于复杂，它的实施需要贸易伙伴间的密切合作方能完成。（2）实施EDI花费较大，中小企业难以承受，且缺乏EDI方面的人才。即使在国外，EDI多在一些大企业中进行，而我国的企业多为中小企业。（3）我国许多生产企业的信息化水平太低，许多企业尚没有建立自己的EDI系统。（4）科研与应用脱节。（5）EDI最重要的目的是业务处理的自动化，减少工人操作，减少差错率，提高效率。（6）EDI的安全性和法律问题至少在我国还没得到解决。（7）我的“条块”分割现象仍比较严重。2.2.3观念问题目前，我国许多“大而全”、“小而全”的小农经济思想观念严重。美国与日本分别于1990年和1996年出现第三房物流，目前第三方物流量分别占物流总量的57%和80%以上。而我国为了节约物流费，原商业部于1953年就出现仓储公司。已实行集中储存，1956年建立全国运输转运部653个，实行统一收货、统一发货、统一中转。1960年在国务院指示下建立全国储运网，将仓储公司和运输转运站合并在一起，成立773个储运公司（站）。但由于小农经济“大而全”、“小而全”思想作怪，从1960年到1982年成立起来的储运公司在某些地方行政领导的支持下和某些企业领导的一再要求下，大部分被拆散了，直到1982年商业系统仅剩下162个储运公司（站）。目前我国大部分企业基本上是家家建立仓库、户户办运输，第三方物流仅占全国物流的10%-30%左右。根据中国物品编码中心的调查，在被调查的234家企业中，仅有18家企业的仓库有第三方提供，占7.7%。有158家企业拥有自己的运输车队，占调查总数的67.2%，这说明我国的企业的观点离供应链管理思想还有相当大的差距。2.2.4人才、组织结构问题供应链管理是一个跨组织、跨行业的管理理念，它涉及诸多领域的高新技术，不但需要专门技术人才，而且需要精确各种管理理论、方法、手段，又熟悉与供应链有关的诸多技术的综合型人才。目前我国的这种状况严重地影响了供应链管理思想的发展、传播和实施。目前，我国的绝大多数企业的组织结构都建立在职能的基础上。中国物品编码中心的调查显示，在调查的234家企业中，有197家企业以职能来设置部门，占84.2%；14家企业认为他们几乎没有追求部门目标，占6.0%；仅有2家企业认为他们根本没有追求部门目标；占0.9%。这说明我国企业大多数仍采取传统的组织结构，追求部门利益严重。2.3供应链管理的策略分析2.3.1加强供应链管理的启蒙教育通过加强供应链管理的启蒙教育，使企业真正地认识到，在当今快速变化的市场中，仅靠自身的力量已经无法取得竞争优势，必须把自己融入到供应链中，融入到自己所处的企业生态系统中，在培养起自己核心竞争力的基础上，加强与贸易伙伴的合作，将自己不擅长的业务外包出去，转变过去“大而全”、“小而全”的落后观念，转变过去“越大越好”的思想，把企业的目标放在追求实效上。只有能够真正地向客户提供有价值的服务，自己才能生存和发展。2.3.2加快条码、EDI的推广条码技术、EDI技术是供应链管理的核心支撑技术。它们应用水平的高低直接关系到供应链管理的成败。针对我国条码技术应用存在的问题，我们应该在继续推广商品条码技术应用的同时，不断提高商品条码的应用质量，引导生产企业应用商品条码进行业务管理，改变过去被动应用商品条码的情况，而是让商品条码真正为自己的企业服务。同时还要加大ITF条码、128条码的应用步伐，在商品包装、运输工具、供应链成员等供应链过程中各实体的有效标识和自动数据采集中应用条码技术，为整个供应链管理中的信息交换和信息共享打下基础。传统的EDI在我国的应用推广很不理想，但因特网的普及为EDI的发展创造了前所未有的机会。国际上已经开始应用XNL的标准在因特网上进行EDI。我国也已经开始制定XML标准。我们应结合我国的实际情况，大力发展应用XML，在因特网上实现EDI（有人称之为XDI）。有关部门也应该加强及法律法规建立和因特网的安全性研究，为EDI实施做保障。2.3.3加强人才培养，改变传统的组织结构供应链管理需要人员和组织结构的支撑。因此，建立一支高素质的经营者队伍，已是当务之急。企业领导人员的知识更新和能力调整已成为最为迫切的任务。特别是企业界应该加强供应链管理及其相关知识的学习，通过各种途径，切实搞好职工队伍培训，加强人才培养，才能适应当前、日益多变的市场竞争环境。另外，我国绝大多数企业的组织结构仍以传统的职能为中心，难以适应供应链管理的要求，因此应该有计划、有步骤地进行组织结构的改革，建立以流程为中心的组织，逐步建立新的供应链激励机制，确保供应链管理的稳步实施。三、供应链管理的应用在企业中的具体应用在准确预测方面，可以讲，首先这个预测是一个多维度的，他包括了对产品在不同的区域、不同的时期、不同渠道的预测；另外，他受很多因素、很多事件影响的模型，首先他会受到一些像节假日、新品促销等等的影响；另外，在预测方面也是应用了很多算法，像指数的平滑法、加权平均、线性回归，联想通过一些销售的体系使预测方面提高了30。联想作为一个主要做IT的公司，我想首先介绍一下联想在IT行业采购供应链的管理。第一点，我想大家可能很清晰的了解到在IT行业主要价格的波动其实是风险非常大的，影响因素也非常复杂，比较难以准确的预测，另外市场发生变化的时候，就需要快速的调整，这样才能够满足客户的需要，避免库存带来的风险，我想这是第一个特点，就是价格波动的程度是非常大的。另外在IT行业第二个特点，部件更新换代非常快也非常频繁，按照联想的统计，基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动，另外产品的降价速度也非常快，那么就必须要准确的预测市场的需求，才能满足客户的订单，又不能有很多的库存。另外一点是满足客户差异化的需求也日益化强烈，又要保证标准化，又要很好的满足客户差异化的需求。另外很多物料的价格很多是来自于上一个供应商，上一个供应商利益驱动的情况是非常明显的，并且很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头的特点，所以供应商对整个行业的影响实际上也是非常大的，我想这是在IT行业在供应链以及在采购环节的一些主要的特点。下面给大家简单介绍一下联想在供应链和采购方面的一些基本状况。首先，在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。另外一点，从联想的供应链来看，有三百多家的供应商。另外，要管理整个国内的客户渠道有五千多家。另外，在联想内部，我们也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，另外目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其它的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。这是联想供应链的一个全程图，联想的物料应该也是主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到我们的各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。这是联想的供应链双链的模型，通过接收链和交互链很好的协同，来达到更好的相应供应的变化，来满足客户的需求。联想这几年也是基本上在做一个供应模式的转变，以前也是一个基本的库存驱动模式满足客户需求，那么这种库存驱动也不能很好的满足客户需求，那么现在主要是根据客户需求来确定整个供应链的管理，从而来调整从采购、生产到销售。联想在运作模式上，目前还并不是一个完全按订单生产的企业，这也是与面对的客户群有关。联想目前主要的客户6070来自于个人和中小型企业。所以，联想的运作模式也是采取一种安全库存结合按订单生产的方式，会有12天成品的安全库存，更多的是会根据用户的订单来快速的相应客户和市场的需求。刚才我大约把联想基本的在供应链管理的模式以及我们在物流运作方面的安全库存结合订单的供应模式。在这样的供应链管理模式之下，我们主要是解决这样四个方面的问题：首先怎么样保证准确的预测；第二点，怎么样保证在预测出现偏差的时候，能够快速调整；第三方面，怎么样满足客户差异化的需求，怎么样满足客户定制的需求；第四方面，怎么样很好的完成供应商在采购方面的协同。这四个问题可能也是很多企业在当今需要面对的主要问题。第一方面给大家介绍一下联想在预测方面怎么样保证一个比较准确的预测。我想预测最基本条件要基于历史数据，因为联想从市场和代理商当中积累了大量的历史数据，我们通过对销售的历史数据，分析会发现产品的销量跟很多的实践因子相关，比如说跟市场自然的增长、季节的因素、联想做一些优惠活动、新产品的推出等等，都会影响市场的销量。所以，我们会针对每一个实践的因子都会牵动一个数字的算法、一个数学的模式，通过准线的分析和线性的回归对这些因子进行线性的评估。从而确定我们在运算方面的一个模型。通过这种预测模式，另外一个是加上我们对代理商和区域市场对客户的预测，同时得出联想在短期和长期以及非产品对整个市场多维度的预测。这是我们简单预测的一个图，最上面这条白线，我们根据下面一些需求波动性、季节、虚拟预测，最后拟和出一个用户需求状况。在准确预测方面，可以讲，首先这个预测是一个多维度的，他包括了对产品在不同的区域、不同的时期、不同渠道的预测；另外，他受很多因素、很多事件影响的模型，首先他会受到一些像节假日、新品促销等等的影响；另外，在预测方面也是应用了很多算法，像指数的平滑法、加权平均、线性回归，联想通过一些销售的体系使我们预测方面提高了30。第二方面给大家简单的介绍一下在预测出现偏差的时候，我们怎么样进行快速调整。预测偏差的调整涉及上两个方面，一个方面是采购计划方面怎么样快速调整；另外一方面是在生产计划方面怎么样进行快速调整。首先介绍一下在采购计划方面的调整。采购计划的调整，除了刚才讲到的需要根据预测的调整之外，还要根据这种采购的提前量、安全库存的策略以及采购批量等等的影响，另外还要根据联想在国内多个工厂、多个库存地的时时的计划，从而确定我们采购计划应该怎么样进行调整和改变。目前，当销售发生调整或者供应商的状况发生变化的时候，联想可以做到在几个小时之内，把几十种产品、几千种物料、面对几百家供应商的计划能够调整完毕，这样就加快了对市场反映的变化和应对的能力。另外一部分，给大家简单介绍一下再生产计划方面的调整，目前联想通过电子商务和主要的代理伙伴和代理商和分销商进行合作，基本上每年会有两千多张订单进入联想，联想也是通过这种生产计划系统来快速的完成生产计划的制定，并且可以很快的根据这种生产计划提供给供应商比较准确的送料的计划，来达到和供应商的协同。这是我们实际在生产计划方面的一个实际的状况，在这个图里面大家可以看到，红色是没有满足客户需求的订单，通过我们解决物料的问题，就可以看到有一部分已经满足了客户在订单方面的需求。另外，通过生产计划系统，我们还能看到在产能方面的状况，目前可以看到最高的部分在产能方面可能会出现瓶颈，我们也可以通过调整、加班等等一些方式，满足客户的订单需求，这样我们可以随时的相应订单需求。这是第二部分，我们怎么样在预测和供应商之间波动时能够很好的调整计划。另外刚才介绍过通过销售的预测以及采购计划和销售计划的调整，我们可以实现内部快速对市场供应的变化的调整。另外一方面我们通过需求协同，更好的使客户得到整个分销渠道的库存和协调的状况。另外通过供应商的系统可以更好的和供应商实现交货的计划和采购订单和预测等等方面信息的协同，从而可以保证从客户端一直到联想内部的系统和供应商端实现整体的信息协同和同步。另外一方面，三部分，对于客户定制方面联想的一些做法，客户可以根据他自己的选择，自动的进行配置，系统可以自动的提供报价，这样客户就可以在网上选择产品，并且可以得到时时的价格以及供货的时间，这是我们的一个客户订单系统实际的情况。图3-1供应链管理的运用这是我们在供应链管理方面整体的示意图，通过销售预测我们可以比较准确的来把握市场的变化和用户的需求。通过采购计划、生产计划，我们来更好的协调在供应市场和这种销售市场发生变化时的应对，通过需求协同和供应商的协同，我们来达到市场的需求以及供应商的供应状况和联想整个的统筹中心，另外通过客户自动的配置系统，来更好的满足客户差异化的需求。通过这种供应链的管理，通过销售订单以及各方面的物料、运输、采购、生产资源信息，我们就可以更好的来协调联想的采购、生产、配送和订单的交付，从而可以更好的满足客户的需求。从指导思想来讲是两个维度，一个是能够更好的满足客户需求，从而达到高效的决策，另外一点是快速的信息获得，满足客户的订单。我刚才说了，联想以快速的调整以及订单的模式来满足客户的需求。最后一部分简单介绍一下联想如何进行供应商的协同。在供应商的协同方面我们提到两点：一点是做到全程协同，这样就包括在产品研发过程当中就要和供应商进行同步开发，另外在品质和供应弹性以及成本方面，需要进行一个持续的改善；另外一点，在采购价格方面需要供应商能够保持最佳的竞争力，这是在协同方面。另外一点，采取全程紧密的策略，首先在供应商端会实现优胜劣汰，寻找有竞争力的合作伙伴，另外在供应商端会设立相应的采购平台，加强日常的管理，对于这种突发问题的解决以及持续改善项目的推进，我想联想进行供应商协同一个主要的目的，就是要确保在业界自由的供应商争夺以及采购资源的争夺中，能够保持一种有利的战略位置。因为当前的竞争已经不单纯是一个企业和企业之间的竞争，而是企业和企业之间供应链的竞争。基于刚才在供应商协同的一个理念，联想会定期的对采购的策略进行一些相应的制定，制定整体的采购策略，并且根据采购策略的情况确定是否需要导入新的供应商，并且进行供应商策略的调整。另外，日常对供应商的管理和绩效会定期进行一个评估，我想评估主要是从研发、质量、服务、几个和供应以及成本五个方面来进行评估。另外，会根据这种评估的结果和供应商进行一些日常的采购的管理，我想这是一个总体在采购的主要的流程。这是联想在供应商管理方面的一个系统，通过这个系统就可以实现对供应商管理的规范化和流程化的管理，从而更好的做到对供应商考评的状况，能够更好的和采购量有一个直接的挂钩。这是联想对供应商策略以及对物料采购的策略，也是根据采购金额和物料的风险确定了四大类的策略：也是分为战略型、杠杆型、关键型和策略型，针对不同类型的供应商、不同的物料采取不同的策略，从而达到在不同情况下采购资源的最大化。那么在采购策略联想希望和供应商之间采取双赢的策略，另外采取非常紧密的战略，另外进去引入优胜劣汰的机制。基于我刚才的介绍，联想的采购组织除了目前的采购本部是在北京，另外在上海、香港、深圳和台北，在IT这个行业供应商比较集中的工厂所在地，也建立了相应的采购平台，从而加强对供应商本地的监控，以及相应的一些日常管理，还有出现问题的时候，一些项目的推