如何减少现场七大浪费讲议ppt课件

如何减少现场七大浪费 大纲一 企业面临的问题 产业的革命二 企业对应 产业变革时代 应有的认识三 对应少量多样订单生产的基本准备四 观念性问题五 何谓七大浪费及发生原因六 七大浪费的改善手法 一 企业面临的问题 产业的变革1 经营环境的变化企业经营环境变化很大 面临国际化及内在的生产成本 材料费 人力费 增加 员工的变换频繁等 种种问题 使得企业经营困难 营利下降如果对生产的做法再不改变的话 恐怕难逃被淘汰出局的命运 2 少量多样 短交期现在的市场已走向需求多样化 个性化及高级化 以市场主导型的时代 也就是多样少量的生产型态 3 低价格的强烈要求 金额 时间 成 本 价 格 二 企业对应 产业变革时代 应有的认识1 企业应有的认识除了要具有竞争力的价格及品质外 必须以有限的人力 资源 迅速地以更短的时间 适时地送达客户或消费者少量多样的产品 三 对应少量多样订单生产的基本准备1 做好7SA 整理B 整顿C 清扫D 清洁E 修养F 安全G 敏锐SENCE MAKESENCE 2 速度管理品质改善和竞争力3R 回应加速Responsiveness 效益倍增ResultsAcceleration 资源发挥ResourceEffectiveness 学习循环 移除无效作业 预知管理 训练标准 过程速度结果 四 观念性问题想改善七大浪费的动机是什么 想改善七大浪费之前应有的心理准备 1 改善七大浪费必定会碰到需改善的问题2 改善最大的难题是无法改掉自已的习惯3 因此会碰到很多来自种种的反抗或阻力这些问题必须能克服才会顺利及得到效果 五 何为七大浪费及发生原因 八大浪费 1 等待的浪费 造成的原因不外乎 作业不平衡 作业安排不当 待料 不良品质临视机器或人机不配合 如此就无个人效率可言了 2 搬运的浪费 包含物品取放 堆积 移动 整理 工作站的距离过远或以工作站为区分的集中式的水准布置 3 不良品的浪费 未能及早预防或以现不良品之来源的产生 4 动作的浪费 无意义的工作 无必要的反转 步行 弯腰 对准 直角 转弯及第四或第五级之动作 最起码不摇头 不转身 不独臂 5 加工的浪费 于加工程序中是否可以删除E 合并C 重排R 简化S 来取代必要的工作 E elimination C Combination R rearrangement S Simplification 6 库存的浪费 WIP为工厂里万恶的根源 库存会造成下列诸多的浪费产生不必要的浪费 资金的积压 堆积 占地 搬运 盘点 防护措施不当之变质 找寻 造成管理没有警觉性 如设备的故障 不良品的产生 换模时间过长不能立即显在化 包含人员的过剩 设备能力不平衡之问题亦被隐藏 库存多就好比水位高 将暗礁 问题 淹没了 7 制造过多 早 的浪费 多做或过早的做卖不出去 就是浪费 并非多做就是效率高 早做就是降低产能损失 因为它只是提早用掉了材料及人工费 也将等待之浪费隐藏起来 令管理者漠视等待之发生及存在 更会积压制程品产生占用空间 搬动之浪费 8 管理的浪费 应以真效率化 即以少人化 只做出市场需求必要量 一人兼备多机或多项工作站之流线化 多能工作业方式生产 离岛作业 六 七大浪费改善手法1 五五 抽查 动改 下列各项绩效资料是否曾经分析 有无积极作改善 节拍时间T T tacttime 人员配置数全能手作业效率生产线平衡率L B 标准手持量 L B Lineblance 设备总合效益OEE overallequipmenterriciency 快速切换一次合格率 直通率F T T firsttimethrough 五五法 WHAT 做什么有必要吗 WHY 为何要做目的在哪 WHERE 哪里做有没有更合适的场所 WHEN 时间多长 什么时候 是否合适 WHO 谁做有没有更合适的人选 HOW 如何做有没有更合适的方法 HOWMUCH成功率有多大与原有成成的动态比值有多少 依排程顺序达成率B T S buildotschedule B T S 数量绩效 混合绩效 顺序绩效数量绩效 实际生产量 计划生产量混合绩效 实际以序列计划生产数量 排序计划量顺序绩效 实际按顺序号生产之次数 生产计划顺序个数进料到货时间DTOD docktodock DTOD 总库存量 线末速率线末速率 总生产量 总工时 含加班 人机配合作动利用率以每日实际作业工时 目标产量 目标时间 节拍时间T T 各工序或各工序步骤之标准工时称为周期时间C T当C T T T表示工序或该步骤产量未达目标产量当C T T T时表示该工序或步骤产量有超出浪之浪费 故C T应与T T相近 如有上述状况就要调整各工序作业步骤之作业项目 2 作业分析Line基本编成假设一个简单生产作业线由两人组成流水线生产 作业员A完成一件分担作业时间为0 5分 作业员B完成一件分担作业时间为0 3分 此一生产其产出一件产品时间为0 5分时间人员A人员BCYCLETIME0 5分 时间 人员A 人员B CYCLETIME0 5分 作业员A需时间0 5分将作业要素分解分别为 0 17 0 11 0 14 0 08分作业员B需时间0 3分将作业要素分解分别为 0 8 0 12 0 10分若将此二人作业使用山积表图示作业编成即可看出不合理情形 进而可做编成效率分析及执行改善 将作业要素绘成山积表 人员A部品组装部品锁入贴上胶带贴号码 人员B部品装入检查装入箱 0 5分 时间 A4A3A2A1 0 10 0 14 0 11 0 17 B3B2B1 0 10 0 12 0 08 CYCLETIME 3 5S检测表 略 4 生产线平衡a 测定标准工时 即为周期工时 各项操作庆先将方法标准化 再订出各项操作之标准工时作为计算平衡之依据 b 决定不平衡率虽然目的在求其平衡 但是欲使不平衡率达0 事实上亦为不可能 而过于偏高则时间之损失 故通常应订一允许不平衡率作业调整平衡时之参考 80 工作总点数 耗时最多工作点之标准工时 工作总点数的标准工时总和工作点总数 耗时最多工作点之标准工时 不平衡效 100 范例 工作点123456标准工时 秒 292320373940N B 6 39 182 6 39 100 22 如将123合并改由两人作业工作点123456标准工时 秒 36373940N B 4 39 146 4 39 100 6 不平衡率已降低又可省一名操作员 注 各工作点除可以以合并方式处 亦可运用简化 重排 删除等方式达成生产线平衡 5 目视管理使工作场所之原材料 供应 品质不良 停机 缺勤等 正常与否之状况 以简单之设备显现出来如标示 卡片 使任何人均能以最快速之方式 采取校正行动之管理 日本企业均以生产量 生产进度 加工时间 换模时间 故障时间 间置时间 待料时间之累计及半成品 工模具 台车 物料之存放区域等 均有状况指示板 甚至有些工厂设立零件供用中心 当加工线或组立线用完料时 按下开关 供料中心之各零件指示灯会亮 指示保站缺料 以使零件补给相应人员 目视化管理红牌作战设立红牌暂存区限时办理转用或报废处理 多余或不用 张贴红牌 基层主管确认 搬离现场 暂存 登录 主管确认 移出暂存区 报废转用留置 依据分司规范处理移至适用单位场所移送规划场所位置 目视化管理工厂推行做法红牌作战5S活动分析改善标示标准化 张贴红牌整理红牌改善红牌 整理整顿清扫标准化纪律 安全物料设备作业资讯 全员参与 颜色标示位置标示指示标签部品标签库存标示设备区域安全标示 设定规范维持管理评定 指导 8 多能工体制导入A 影响品质的要素B 品质不良造成之影响C 标准手持量及T TD 安全注意事项 训练训练再训练 多能工 实施要点1 作业简单2 适当指导3 标准作业4 整体推展5 拟定计划6 改良设备7 绝对安全 教导 多能工 讲求技巧步骤一 组成多能工培训小组步骤二 依制程别调查作业员的技能现状技能程度可分为 1 完全不会2 事前准备好的话 就能操作3 仅给予指示 大致上能做出来4 除了例外作业 都会操作5 完全能独立自主操作步骤三 善用 多能工训练计划表 并设定各作业者的目标步骤四 有效地利用加班时间 安排 多能工 训练进度 步骤五 定期表扬 提高意识 教导的顺序1 教导者先示范做一次2 说明作业要点3 让学习者自己亲手实作4 当场检讨 反省 当场训练 9工程分析 搬动分析搬运活性分析制程间制品从放置状态置运交搬运装卸作业以活性评估难易性 藉以改善搬运作业 活性系数愈高其搬运效率愈高既能提升价值流搬运活性分析 搬运区分图 10 快速换模 换线 换色A 现况调查 记录各项换作业步骤之工时资料 B层别分析 将每项换步骤再作细部动作分析充录工时 1 2 3 4 5 换换换模线色 时间 步骤 1 收集换线所需时间2 列出换线作业所需时间的详细内容3 将上述的时间予以区分为内外作业时间收集 内作业 需停机作业项目收集 外作业 不需停机作业项目 注 要停机的作业称为内作业 不需要停机的作业称为外作业 排除浪费 换模时间的实况把握 时作间业研分究析 分析结果整理 浪费寻找时间等 外部换模 事前准备 时候收拾 内部换模 机器停止时间 排除浪费作业组装作业 不需花钱之改善 外部换模 内部换模 调整模具机能的标准化 稍微花钱与时间之改善 外部换模 内部换模 需花钱与时间之改善 外部换模 内部换模 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第六阶段 3 4调整之排除 标准化 4 5机能的改善 11衡量指标 FTTFTT首次合格率重工与修理为生产效率隐藏杀手隐藏效率将误导管量计算TAKTTIME 节拍时间 必须确实理清如果能提升产品通过生产线不用重工修理的百分比客户将快速接收产品总体品质将提升客户满意FTT首次合格率投入制程总件数 报废 重工 重试 线外修理 退回件数 投入制程总件数 12 TPM自主保修活动的目的透过各阶层职务的明确化与知识 技术水准提高来减低突以故障 阶层职务目标 操作设备作业者 LineLeader 监督者 管理者 设备技术负责保全Man 励行点检活动与报告异常 OPL作成与展开教育改善 透过自主保全推展设备状态的正常化与故障0的活动 力行点检活动报告异常 OPL作成与展开教育 改善 突发故障减低 BM 目标 28 3 设备的极性活用 提高设备的信赖性 步骤一 初期清扫 目的1 以设备为主体 将其垃圾 灰尘 油污 等一并扫除干净2 透过清扫将潜在缺陷找出并处理3 拆除不要 不急使用的物品与设备的简单化 清扫就是点检 步骤二 发生源 困难部位对策 目的1 消除废杂物 尘埃 污垢的发生泊及防止飞散 改善清扫 点检 给油 锁紧螺栓之困难部位 谋求缩短作业时间 2 学习改善设备的思考方法 以提高实质上的效果 步骤三 制作自主保养暂定基准 目的1 改善垃圾 尘埃 污垢的以生源及防止飞散 改善清扫 点检 给油 锁紧螺栓之困难部位 谋求缩短点检时间 2 学习改善设备的想法 以提高实质上的效果 步骤四 总点检 目的1 依照点检手册实施点检技术能教育 提升技能水准 2 由单体机器总点检的实施 找出设备细微缺陷 并予以复原 使设备回复到原有状态3 把设备改善成容易点检 同时切实目视管理 步骤五 自主点检 目的1 透过实施制造程式的性能 操作调整法 异常处理法的教育训练 培养精于制程的操作人员 以提高操作信赖度2 把机器别的清扫点检暂行基准并入以制程 区域为单位这定期点检 更换基准以避免点检的重复或漏检 缩短点检时间 步骤六 整理 整顿 目的1 确实实施自主保养 明订系统流程以确保品质水准及安全 2 改善制转换之准确时间及关成品库量3 确立现场物流入备品 工具 半成品 成品资料等之自主管理体系 步骤七 自主保养的彻底化 目的1 配合公司工厂的目标推展活动 以求改善的定常化 从现场排除浪费 以推展降低成本活动 2 确实记录MTBF等保养记录 并加于分析 以求更进一步改善设备 MTBF meantimebetweenfailure 设备总效率与损失结构的关系 设备 损失 计算公式 操作时间 负菏时间 运转时间 稼动时间 实质运转时间 净稼动时间 有效运转时间 价值稼动时间 故障部署模具交换起动损失 短暂停机速度下降 不良修整 计划损失 停机损失 性能损失 不良损失 时间稼动效 负荷时间 停机时间 负荷时间 性能稼动率 速度基准 加工数量 稼动时间 良品率 加工数量 不良品数量 加工数量 设备总效率 时间稼动率 性能稼率 良品率 设备总效率计算公式 OEE设备总效率 T L H A 实动时间B 计划体止时间C 负荷时间 A B D 停机损失时间E 稼动时间 C DG 生产量H 良品率 良品数 生产数I 理论周期时间J 实际周期时间F 实际加工时间 J GT 时间稼动率 E CM 速度稼动率 I JN 纯稼动率 F EL 性能稼动率 M N 100 例题假设有一工厂某生产线一天作业时间为8小时 其中用餐 休息时间为1小时 每天在上线和收工之前会开会 点检 清扫需费时30分钟 一天中因突发故障面停机时间为20分钟 而且每天换线二次 每次15分钟 每开换刀具一次 费时10分钟 生产线生产周期为0 4分钟 但实际为0 5分钟 每天生产数量为600PCS产品 其中不合格品为50PCS 请计算其总设备效率 总设备效率OEE 时间稼动率 性能稼动率 合