企业成长与重构—分析框架.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除第一章企业成长与重构分析框架第一节 企业成长的分析框架 从企业与市场的关系看，企业的成长可以理解为企业为节省市场交易成本，为获取更大的利润而努力的结果。企业正是通过一系列的支配市场、创造市场、替代市场等的行动而获得成长与发展的。当然这并不意味着企业的成长与发展就是市场的规模缩小。换句话说，企业的成长与发展是与市场规模的扩大同步进行的。企业演进的历史表明，企业的发展，特别是20世纪下半世纪以来的企业迅速成长与发展，非但没有使市场规模缩小，反而大大地拓展了市场的空间，推动了市场规模的扩大。企业成长理论是由英国管理学教授彭罗斯（Penrose）1959年出版的企业成长理论一书奠定了基础，后来对于企业成长的研究成为企业理论、战略经济学关注的核心问题。下面对这些理论关于影响企业成长因素的论述作一简单扼要的回顾。一、外部环境对企业成长的影响（一）市场机会对企业成长的促进与约束彭罗斯在她的著作企业成长理论（1959）中指出：企业的成长要受限于“生产性机会”，这种生产性机会即为企业家所需要利用的市场机会。她认为更多的企业并没有成长，企业经营失败比其成功更加普遍，但仍有一部分企业存活了较长的时期，表现出成长的特征，这些企业恰恰是成功利用市场机会的群体。美国经济学家钱德勒在他的著作企业规模经济与范围经济也指出了不同行业特征对现代企业成长的影响。他通过传统产业与新兴产业的比较，认为许多新工业在利用规模经济性与范围经济性具有前所未有的成本优势，进而得出在一些传统行业（如服装、木材加工、印刷等行业）罕有现代大企业，而一些新兴行业（如炼油、化工、汽车制造等行业）内的企业迅速成长为大的企业。因此，行业（市场机会）的约束直接影响了企业的技术特征与经济效率的利用，企业欲保持成长，需有效利用市场机会，打破行业约束。（二）竞争压力对企业成长的选择新古典经济学理论认为，单业务的企业成长等同于生产规模的扩张。在完全竞争的市场环境中，这种企业只能被动地接受市场的选择，竞争成为企业优胜劣汰的手段。随着企业规模的扩张，一些企业开始具备了影响市场的能力，可以支配、创造、引导与替代市场（毛蕴诗，2001），但企业仍要受到竞争的冲击。甚至对于完全垄断的企业，由于环境的变化、技术的创新都会对企业产生重要的影响。一些持演化理论的学者研究了环境对企业成长的约束与选择。Nelson & Winter（1982）将企业的生存环境与生物环境相类比，指出企业的成长为在外部环境的约束条件下企业内部惯例的复制与演化的过程。另如，Fujimoto（1999）从企业演化的视角，指出了丰田公司的“组织能力”与“惯例”的演化与发展是企业快速成长与获取竞争优势的关键。而丰田公司的组织能力是经由组织学习、适应性调整的“主动选择”与外部环境的“自然选择”而逐渐形成的。二、企业成长的约束（一）资源约束企业的成长要受到它所能够支配的资源的供给的制约（彭罗斯，1959）。彭罗斯认为企业内部的管理能力影响资源对生产性服务的供给，生产性服务进而又促进了企业的成长。由于企业资源（实物资产与人力）利用的不平衡性始终存在，企业也永远具备成长的潜力，在外部市场机会的作用下，内部的资源对企业成长起着决定的作用。但是，一旦资源的“再定位” 指资源由低效用途转移到更高效的用途上，也称为“彭罗斯效应”。停止时，企业的成长也停止了。在企业成长的过程中，资源约束，特别是当企业过度扩展和/或过度多元化时，这种约束就更加明显。企业成长的资源约束是集中地体现在资金的限制上，它涉及两个方面的因素： 资金可获得性的约束； 资金使用成本的约束。对于企业的成长而言，资金的获得是一个必需的条件。资金既可以通过自有资金筹集，也可以通过发行股票、债券及向银行借款等外部途径获取。由于内部资金积累（如固定资产折旧的回收）的周期性、与公司投资项目的不同步性及资金数量的有限性，所以资金的筹集还需要依赖于外部途径的资金筹集。然而对一些中小企业来讲，由于其不具备发行股票与债券的条件以及信贷配给等因素的影响，直接影响企业的扩展决策。资金成本是指企业为筹集和使用资金而付出的代价。影响资金成本的因素主要有以下几个方面：总体的经济环境、证券市场条件、企业内部的经营和融资状况、项目融资规模。从企业内部来讲，如果资金成本高于项目的收益率，那么企业将会出现亏损，企业的成长受到抑制。如果长期出现资金成本高于收益水平的营运，企业必然走向死亡。（二）组织约束制度经济学的代表人物Williamson（1967）从一个全新的视角开始对企业成长进行研究，认为企业的成长是对管理约束的突破，管理制度的创新（如M型组织结构）与信息工具的利用可以促进企业有效的成长。在钱德勒的著作战略与结构（1962）中，也指出了组织需要跟随战略，企业的跨业务与跨地域扩展需要组织结构调整来支持。因此，组织是否与企业成长的战略相匹配，成为企业成长能否持续的关键。三、企业的生命周期理论与成长的持续性企业生命周期理论的相关学者（Adizes，1989；Churchill & Lewis，1983等）对企业成长的动态特征进行归纳，形成了具有明显特征的几个阶段。如Adizzes（1989）在其企业生命周期一书中，把企业成长过程分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚初期、官僚期以及死亡期等十个阶段。其他的学者也都采取了类似的分类方式，归纳起来，可以概要分为产生、成长、成熟与衰退四个阶段。Geus在长寿公司：商业“竞争风暴”中的生存方式（1996）一书中，提出“生命型公司”与“经济型公司”的区分。“生命型公司”为生存而管理，而“经济型公司”为利润而管理。该书作出了两个假设前提是：（1）公司是个有生命的发展实体；（2）生命实体的一切决定都是在不断地学习过程中作出的。通过对不少长寿公司的研究，概括出长寿公司的四个特征：（1）能对环境保持敏锐的反应以便适应环境；（2）凭着强烈的绝对的认同感以达到一致；（3）允许打破常规和不落俗套的思考和试验；（4）为积蓄财力而在财务上采取保守政策。按照企业生命周期理论，企业要想持续成长必然需要打破成长的“周期”，因此，解决成熟期与衰退期企业的成长问题成为成长持续的关键要素。从以上理论分析可以看出，企业的成长过程中受到多种因素的制约，市场机会、竞争压力、内部资源、财务与组织现状等。同时，企业的成长又表现出了一种周期性的特征，在企业成长到一定时点时，为了保证企业成长的持续，需要一种调整机制进行保障。四、企业成长的四维分析模型企业的成长可以用四种方式分析：一是按业务活动的方向和范围；二是按企业的资本运作方式分析；三是按空间或地域范围分析；四是按公司的组建方式分析。这四种方式组成了企业成长的四维分析模型，如图1-1所示。在现实的过程中，这四种成长方式往往是联系在一起的，形成某种特定的成长组合，不同时期的这种成长组合就形成了企业的成长路径。图1-1 企业成长的四维分析模型资料来源：毛蕴诗公司经济学大连：东北财经大学出版社，2002，278第二节 公司重构的分析框架一、公司重构的动因20世纪80年代以来，许多大型美国公司进行了成功的重构。公司重构是美国企业对于环境变动作出的战略反应。企业环境的变动包括：市场全球化、知识导向的经济增长、信息与技术进步、创新的压力、竞争加剧等。若干学者从公司内部视角对重构动因进行了探讨，主要利用现代公司理论与委托代理问题；现代公司治理结构的变革；对公司目标的重新认识；产品生命周期；从规模经济性与范围经济性转向速度经济性与网络经济性等理论基础。欧美学者、日本学者对重构的背景、动因进行了深入研究和国别比较。Buhner、Rasheed & Rosentein（1997）从委托代理关系入手，对美国和德国公司的重构与方式进行了理论与实证方面的比较研究，研究深入到公司治理结构上的差别。日本学者长谷川和治清（Harukiyo & Hook，1998）着重研究在低增长和全球化条件下的公司重构，而并没有面对日本公司重构困境。David & Timoth（2000）发现，无论兼并活动活跃与否，企业在业绩下降后进行以提高业绩为目的的重构活动并不因兼并活动的减少而减少。国内对公司重构的研究包括复旦大学教授芮明杰和余光胜老师、西安交通大学汪应洛教授、万迪昉博士等。这些学者认为：重构之所以以迅速的势头扩散至范围广泛的企业是由于以下原因导致：企业发展动机的作用；通过战略、市场、组织、人事、技术以及产品的调整进而提高企业资源的配置质量，充分发挥经济资源的最大使用效能，从而提高企业的整体运行效率（俞铁成，2001）；是对企业以往盲目并购所导致的结局进行修正（芮明杰，2002）；提高企业效益和竞争力的一种有效手段（汪应洛，2000）。汪应洛教授认为，在企业战略指导下，企业的财务管理模式是追随业务发展方向的。一旦企业业务出现行业内竞争加剧或者技术壁垒消失，企业的市场地位受到竞争对手的威胁，经营效益下降等问题时，企业的整体战略就面临着调整的需要。这时，企业的财务管理模式就应当随之予以调整。二、公司重构的内容Singh Chang（1992）认为重构包括出售就公司长期战略而言的非主要业务，BowmanSight（1993）、Ramu（1999）等学者均认为广泛的公司重构的内容可分为三部分：业务重构（Business Portfolio restructuring）、财务重构（Financial restructuring）、组织重构（Organizational restructuring）。早期的研究多着重于财务重构。例如，哈佛大学教授迈克尔詹森（Michael Jensen，1983，1989，1993）对美国20世纪80年代的兼并、举债收购（或称杠杆收购，leveraged Buyout）进行了较为系统的研究，甚至认为这是与重构有关的公司治理的一个重要创新优势。美国的布莱尔（Blair，1990，1995）在其著作中亦对举债收购与公司重构、公司控制与公司重构等方面进行了深入的探讨。以及约瑟夫巴列特（Bartlet，1991）对公司重构、重组、举债收购进行了探讨，但是更多研究着眼于举债收购、资本重组方面。Bartlet（1991）研究表明20世纪五六十年代的混合兼并浪潮、集团化浪潮（wave of agglomeration）之后，出现了向非集团化（Deconglomeration）的逆转，资产剥离交易、分立、分拆加快了。同时他指出，今天的经理已经懂得，市场并不认同集团化。Ramu（1999）在其专著公司重构与剥离（Restruacturing and Break-ups）中研究了全球范围的重构，还特别以印度等国为例研究了发展中国家企业的重构。Khanna Krishna（1999）研究了发展中国家企业集团的重构。HuberGlick（1993，1995）等结合绩效改进，对组织重构的背景、动因进行了理论与经验研究。Cameron、Freeman Mishra （1995）对以组织紧缩为特征的重构进行了系统的研究，考察了其特征、短期与长期效果。Dewitt（2000）将组织紧缩分为：节省开支、规模紧缩和范围紧缩。Majumdar（2000）的研究表明，组织紧缩过程中，放弃哪种类型的资源对于最终的成功十分关键。在不恰当的紧缩中，大公司将可能失去进行内部学习的转移能力。Ruigrok等学者（1999）对19921996年间欧洲公司基于互联网特征的组织重构和新组织形式进行了经验研究。日本学者寺本義也（1997）的研究认为公司治理结构、目标、战略等方面正在转变，并向美英靠拢。然而，日本学者对公司重构的研究仍然不够，有关的论著不多，也较少按照公司重构的内容：业务重构、财务重构、组织重构来加以研究。根据以上文献研究，可以将公司重构的内容归纳为包括业务重构、财务重构、组织重构在内的活动，以及与之相伴生的一系列企业创建（Found）、并购（M&A）、剥离（Divestiture）、分立（Spin-off）、分拆（Split-up）、置换（Swap）、股权切离（Initial public offering）、紧缩规模（Downsizing）、紧缩范围（Downscoping）、内部市场等，构造公司新的业务组合、新的财务结构与新的组织体制。在这一过程中，一些被认为是不重要的业务、亏损业务、缺乏前景的业务，通过剥离、分立、分拆等方式得以放弃、弱化；而另一些重要的业务则通过新建、兼并得以加强。（一）通过业务重构形成新的业务组合与业务的新的地区分布业务重构的要点在于，立足于长期战略而对公司业务活动范围进行的调整、平衡和重组。业务重构作为一个过程，可以采用多种手段，即通过一系列企业创建、并购、剥离、分立、分拆等，构造公司新的业务组合。在这一过程中，一些被认为不合适的业务、次要的业务通过剥离、分立、分拆等方式得以放弃、弱化；而另一些重要的业务则通过新建、兼并、置换得以加强。与此同时，按地域考虑，一些业务在当地得以加强，另一些业务在当地得以剥离或削弱，也有一些业务转向另外地区，从而形成业务的新的地区分布。（二）通过财务重构形成新的资产、债务结构财务重构涉及调整公司的资本结构、债务组合，形成合理的资产结构、债务结构。财务重构也包括财务政策的调整，如对股东支付更多的红利、调整现金收入结构等。通过财务重构，公司可获得两方面的好处：（1）防止对低回报业务进行投资：当投资机会并不很合适时，即使公司有闲置资金也将其分给股东，而不一定进行投资；（2）促进业务集中：通过股票交易筹集分公司资金促使分立公司的管理者更集中于所辖业务。调整资产、债务组合主要是提高借债融资水平，迫使管理者集中于核心业务，减少对多元化项目的投资。财务重构为业务重构服务，伴随业务的调整，往往需要公司资产、债务调整的配合，形成新的资产、债务组合。财务重构涉及资产切离（equity carve-out）与资产切入（equity carve-in）、资产置换（asset swap）、股权切离（initial public offering）、股权分立、与兼并有关的资产、债务变动等。（三）通过组织重构形成灵活高效的组织组织重构可以从两方面分析。一方面，组织重构是对环境变动的反应。20世纪80年代以来，全球企业环境都发生了很大变动。这就要求公司对组织进行重新设计与调整。另一方面，组织重构要为业务重构服务，在业务、资产发生变动后进行相应的调整。具体而言，组织重构涉及四方面内容：（1）与业务重构、资产重构相配适的组织变动；（2）以规模紧缩为特征的组织紧缩；（3）以转换机制为特征的组织重构；（4）以网络模式为特征的组织重构。通过组织重构往往能克服大企业病，形成灵活高效的组织。三、我国企业的公司重构公司重构也是当前我国企业所面临的一个现实课题。我国企业自20世纪80年代初改革开放以来，企业的数量、规模都有了很大发展，企业的结构、体制也发生了很大变化，企业的素质、竞争能力也有很大的提高。但是，我国企业一方面要处理好进一步发展的问题；另一方面要处理好发展过快带来的问题、发展中未能解决好的问题，也要面临环境变化带来的问题。这些问题都需要通过重构加以解决。（一）我国企业环境发生并正在发生重大变化，需要企业作出战略反应、战略调整环境变动产生的影响，可以从国际、国内两个方面进行分析。一方面，在一个开放的环境里，中国企业与世界其他企业一样是在经济全球化与区域化、若干全球性行业形成的框架下运行的。企业将受到不同程度的冲击与影响。同时，知识经济导向的经济增长、信息与技术进步、创新压力也必然对中国企业产生冲击、影响。此外，全球范围的产业结构变动，与供求关系变动相联系的生产能力过剩、竞争加剧、利润变薄等因素也会对企业造成重大影响。另一方面，中国经济环境有其特殊性，主要体现为经济高速成长与经济转型方面的因素对企业造成的影响与冲击，为企业带来的机会与挑战。20世纪80年代经济体制改革与对外开放以来，我国企业环境已经发生很大的变化。在经济体制改革与对外开放初期，由于向市场机制转换过程的渐进性，对外开放程度的深入性，以及短缺经济、信息不完全性、消费者的不成熟等因素，对国有企业还有不同程度的保护，包括财政支持、银行支持、其他政策扶持，使企业环境的严峻性显露尚不充分。进入20世纪90年代以来，由于加大了建立和完善市场机制的力度，诸如财政体制改革、价格放开由市场决定等已基本到位并产生效果，以及进一步的改革如银行企业化等，均使企业效率低下的问题日益暴露。对于大多数中国企业而言，20世纪80年代及90年代初期的那种供不应求的市场结构已经一去不复返了。严峻的企业环境表现为市场需求减弱，许多行业过剩能力迅速增加，市场国际化、新的进入者（如外资企业）和技术创新、产品创新的巨大压力，行业和企业的利润变得越来越薄，企业亏损面增大，企业的竞争更加严峻。许多企业处于停产、半停产状态，许多企业存在严重的生存危机。从环境战略的角度分析，以上国内外环境变动需要企业作出战略反应、战略调整，从而形成了企业重构的压力与动因。（二）许多企业面临进一步发展，需要进行以创建、并购为特征的业务重构改革开放以来，中国经济一直保持高速成长，中国市场仍然是一个潜力巨大、远未饱和的市场。这就为中国企业的成长提供了不可多得的发展机遇，也使企业的高速成长成为可能。经济成长，特别是高速成长必然伴随着结构的变化。这也需要企业作出战略反应、战略调整，进行以创建、并购等为特征的业务重构。企业竞争优势的另一源泉来自对结构的重新设计，它是企业重新获得活力所必须的，因为它是搞好管理工作各个方面的经济基础。健全的结构不一定能确保有效的运作，但却是个绝对必要的起点。要创造一流的绩效还需要拥有有才华的雇员、能协作的领导、充满灵感的战略以及其他一些因素。不过这些都是第二位的因素。（三）从历史的角度看，我国许多企业存在发展中未能解决好的问题需要进行重构1过度膨胀，过度多元化，业务分散化，需要进行以范围紧缩为特征的业务重构我国企业成长过程中，对市场前景过分乐观的估计，可能会造成企业的盲目扩展；或是由于信息失灵，市场格局改变，也会造成盲目的扩展。或者是进入不熟悉的行业，无力处理许多不肯定的因素，如对技术不熟悉，缺乏技术积累，对业务不熟悉，对管理不熟悉，对市场不熟悉等。特别是20世纪80年代末90年代初，由于经济过热，许多企业大量投资，轻易进入不熟悉的行业，甚至同一公司内相同业务分散化，这些行为为企业带来系统风险。企业过度膨胀，过度多元化，需要进行以范围紧缩为特征的业务重构。2由于管理失控、财务风险，需要进行以化解生存危机为目的的财务重构我国企业成长过程中，许多企业的扩展具有很大盲目性、随意性。相当多企业大量新建各类子公司，子公司又建孙公司，这些公司之间存在业务重叠、地区重叠、职能重叠、机构重叠，过度分权最终造成管理失控。一方面，过度扩展使许多企业资源，包括营销方面的技能、技术、财务资源、管理能力等资源投入到过多的业务，从而削弱了企业原有主营业务的发展，削弱了竞争和抵御风险的能力，削弱了企业的市场力量。因此，当企业主营业务遭遇风险，而新的业务又未能发展成熟或者规模太小时，就有可能危及企业的生存。另一方面，过度扩展使许多企业资产负债率过高，企业的不良资产、呆账、坏账居高不下，甚至资金链断裂，特别易于引致公司财务状况恶化。此外，由于没有较规范的制度，即使一些知名企业、上市公司也存在很大的隐性财务风险。上述问题危及企业生存，需要进行以化解生存危机为目的的财务重构。3规模不大，患上了大企业病而需要进行组织重构大企业易患大企业病。随着企业规模扩大，业务范围扩大，组织内信息量的增大，会造成信息反馈的不正确、延误，及管理、控制、协调的困难。这样一来就必须支付新成本，并可能造成组织失效，甚至出现生存危机。通过组织重构可以医治大企业病，化解大企业病风险。我国相当多的企业由于盲目发展，即使规模不大，与国外企业相比连中型企业都算不上，就已患上了大企业病。企业盲目扩展带来业务活动环节增多，组织扩大，层次增多、部门增多，信息沟通困难，甚至信息失真而难以检查等问题。同时，由于缺乏科学管理理念、制度，造成人浮于事、权责不分和办事拖拉等现象，从而使企业运行不得不付出很高的代价。通过重构可以治疗大企业病，使企业重新获得活力。（四）许多企业存在以转换经营机制为特征的组织重构改革开放以来，一方面许多企业获得了较快的发展，但是并未明确产权关系，也未能建立起现代企业制度。这样严重影响了这些企业的进一步发展。另一方面，有的企业第一次扩展（创业）到一定规模之后，进一步发展之时却束手无策或频频失误。企业做大以后，产品业务变得复杂，如何管理一个多元化的企业，过去的组织结构、产权结构、组织制度、管理理念已不能适应需要。为此，需要进行以转换经营机制为特征的组织重构。（五）政府推动的重组我国国有企业在经济中占有很大的比重。在经济转型过程中，有的国有企业往往直接由政府一个产业行政部门转换而来。例如，中国石化部转变为中国石油化工总公司，省医药局转变为省医药公司，省轻工业局转变为省轻工业集团公司等。即使在今天，政府推动的重组仍在不断出现。政府推动的企业重组还包括为了加强竞争能力、获取协同效应而推动的国有企业或国有股为第一大股的企业之间的合并。与政府推动有关的企业重构也包括经济体制中国有资本退出而导致的LBO及与之相应的重构。第三节 企业成长与公司重构的互动关系绝大多数学者都是将公司重构与企业成长分开，单独进行研究，而没有深入考察公司重构与企业成长之间的关系。作者认为，企业的成长与重构之间存在着有机的联系，企业成长必然要经历重构的环节（内外部环境变动、扩展带来的问题），重构可以使企业渡过生存危机，重新焕发青春，持续成长。因而，研究企业成长与重构的互动关系，可以丰富中国企业成长与重构的理论内涵。一、通过重构摆脱企业成长的约束通过公司重构如何解决企业成长中的约束？国外学者对公司重构的理论包括重构的动因、内容、方式、效果以及国际间的公司重构进行了研究和比较，可为我们的研究提供有益的参考。事实上，在过去十多年里，国外围绕公司重构的著作和论文就有成百上千。钱德勒（1989）就客观地肯定了美国企业的重构活动：“在20世纪70和80年代，重组已成为美国工业中主要的活动通过重组来缓解早些年无约束多样化的压力，同时也使许多美国公司得以轻装上阵去迎接不断强化的竞争。通过削减分布的数量，并将其资源集中于公司具有最强的生产、销售和研究能力的产品和工艺，旨在结束高层经理与执行经理分离的大多数重组目标以及实现。这种重组是作为长期战略规划的一部分而进行的。”二、通过重构获得持续成长的典型路径企业成长是企业经营活动在四个维度上进行的扩展，这四个维度分别是业务、地域、资本和组织。在现实的过程中，上述四种扩展方式往往是联系在一起的，形成某种特定的扩展组合，不同时期的这种扩展组合就形成了企业的扩展路径。而按照我们对重构的分析，重构也在这四个维度上展开一系列扩展与收缩、调整的手段。在现实经济环境中，这种以重构为调整和矫正手段的企业成长路径就表现为典型的几类，如表1-1所示。表1-1 通过重构获得持续成长的典型路径企业成长中的问题重构内容与手段业务与地域维度财务、资产维度组织维度过度多元化范围紧缩（中断、出售剥离大部分业务）资产切割与置换，降低负债伴随业务剥离的裁员过度扩展、大企业病对业务进行调整、平衡和重组调整财务政策组织紧缩裁员过度扩展、过度多元化剥离非核心业务 调整财务政策裁员、减少管理层级和幅度的组织紧缩对环境变化反应迟缓与大企业病业务调整调整财务政策组织紧缩，缩减管理 层级（一）过度多元化范围紧缩，集中精力于主营业务的重构企业的过度多元化会导致企业核心业务被削弱，经营风险增加以及带来一定的财务危机。因此，针对这种情况，企业首先会在业务方面实行范围紧缩，从而进一步明确主营业务或形成新的业务，因而能以更有效的资源投入保证其发展。公司的业务调整使产品方向、范围、规模更为合理，更能符合市场的需求。美国CPC公司始建于1906年，开业时主营谷物湿磨产品谷物淀粉、糖浆和油类。后来公司走多元化的道路，业务广泛分布于制药、种子、糕点冷饮、农业经营、餐饮、婴儿配方食品等行业，销售利润不理想。尽管公司在20世纪七八十年代对其业务进行了一定的调整，但其调整和变革的力度不大。该公司真正意义上的重构是由突发性恶意并购事件所引发的。1986年10月，新闻界传出市场操纵者佩雷尔曼集团公司意欲收购CPC的消息，CPC迅速作出反应，它一方面积极筹资回购其普通股，从而使恶意收购变得更加昂贵；另一方面，它将其处于困境中的欧洲谷物湿磨企业卖给一家意大利食品公司，将其最盈利的业务、CPC在日本食品业的一半利益及在其他亚洲企业50%的股本以3.4亿美元的价格出售给日本的味精公司。与其同时，CPC公司又收购了阿诺德食品公司。公司将其公司战略定位在“品牌食杂业”上，中断了在原核心业务谷物湿磨研究上的投资。通过公司重构，CPC不仅成功挫败了恶意收购计划，并以此为契机，强制性地实施了以转变经营方向为特征的重构，从而使公司重新获得了竞争新优势。（二）过度扩展与大企业病以规模紧缩为特征的组织重构企业过度扩展可能带来组织规模过大、管理层级过多、效率低下、成本过高等问题，因而要进行以规模紧缩为特征的组织重构。规模紧缩涉及减少雇员数量，通常还包括减少管理层级或减少业务部门。这种规模紧缩是为了把过高的成本降下来。20世纪90年代初，IBM公司为了对市场需求作出快速反应，实施了一系列的组织重构，包括组织结构的扁平化，裁员10多万。全球网络管理模式的引入以及客户关系管理的系统工程。5年艰苦的重构给IBM带来相当的成功，它连续6年营业收入创纪录。其重构业绩得到市场的认同，2001年底，即便标准普尔500种股票指数下降了8%，IBM的股票却上涨了40%以上。（三）过度扩展、过度多元化以组织紧缩与范围紧缩为特征的重构规模的过度扩展与范围过度扩展并存是大多数企业重构的背景。企业扩展过程中过度的多元化会导致企业经营风险增加、核心业务被削弱以及面临一定的财务危机。当企业成长同时面临过度扩展与过度多元化两种情形时，就要结合运用多种重构手段，达到调整战略以适应企业持续成长的