六西格玛手册.doc

第七章 组织结构 (下)二、组织设计的基本原则与程序（一）组织设计的依据1.战略战略是关于组织长远目标、发展方向及相应的行动方案。资源配置的设想与筹划，是组织获取长久竞争优势的基础。有学者通过对上百家大公司的实证研究后认为：公司战略的变化先行于并导致了组织结构的变化。首先，组织战略的选择决定了其业务活动的特点，直接影响到管理职务的设置和部门的划分；其次，战略重点的调整会引起工作重点的转移，影响到各部门在组织中重要程度的变化，从而要求组织内的部门与管理职务间的关系也相应调整。比如，选择了专一化战略的组织会有一个较为简单、精干的组织结构；而一个将战略重点转向海外市场的公司，不只是新增一个国际业务部，还会要求其他部门作出相应改变并提供支持。2.环境任何组织都存在于一定的社会环境之中，而且必须通过与环境的交换才能生存与发展。但外部环境是组织无法控制的，组织只能调整自身结构来适应不同的环境。一般来说，所处环境的不同会影响到组织结构的整体特征。那些等级关系严格、规章制度详细刻板、职责分工明确、工作程序固定的“机械式”组织结构在变化缓慢、相对稳定的环境中有很高的运作效率。而在竞争激烈、存在多种不确定因素的动荡环境中，那些更强调合作与横向沟通、等级结构和权责界限相对模糊、具有更多灵活性的“有机式”组织结构更有利于快速地对环境变化作出反应。3.技术技术对组织结构的影响从两个层面展开。第一个层面是组织用于自身管理活动的办公设备和管理手段的水平的高低，将直接影响到组织中的职务设置、结构特点和对管理人员的素质要求。第二个层面是组织在向社会提供产品和服务的过程中所采用的加强设备和生产技术的先进程度对组织结构的影响，这在作为经营性组织的企业中更为明显和直接。4.组织规模组织规模的大小是影响其结构设计的基本因素。除了影响等级层次的多少外，也影响对组织结构类型的选择。一个少于500人的小企业多半会优先考虑按职能划分部门，形成一种权力比较集中的简单型结构。而一个有数千名职工、经营着多种产品系列的大型企业，则需要考虑数个具有相对独立性的分支机构，并增加协调分支机构运作的专门职位。此外，当组织处于不同的发展阶段时，其主要活动内容和运作特点不同，也要求不同的组织结构与之相适应；组织所处地区的社会文化背景及自身组织文化的特点都是企业在选择组织结构时要考虑的因素。（二）组织设计的基本原则设计和建立合理的组织结构，根据组织结构的内生变量及影响组织结构外部因素的变化，而适时地调整组织结构，其目的无非都是为了更有效地促进组织目标的实现。那么，怎样才能避免组织工作中常见错误并做好组织工作，使通过组织工作建立并维持的组织结构及其表现形式更好地促进组织目标的实现呢？长期以来，管理学家及管理工作者们对此进行过许多有益的探索和研究，综合起来看，进行有效的组织工作应遵循以下基本原则。1.目标统一原则目标统一原则是指组织结构的设计和组织形式的选择，必须有利于组织目标的实现。任何一个组织的存在，都是由它的特定的目标决定的，组织中的每一部分应该都与既定的组织目标有关系，否则，它就没有存在的意义。例如，医院的目标是治病救人、为人民服务，那么它的组织机构及其形式，如内科、外科、妇科、儿科等门诊室以及化验科，病房，药房，财务科等部门，就是围绕实现医院的目标而设置的。同样道理，除了组织机构的总目标外，每一机构又有自己的分目标来支持总目标的实现，这些分目标就成为机构进一步细分的依据。为此，目标应层层分解，机构层层建立下去，直至每一个人都了解自己在总目标的实现中应完成的任务。这样建立起来的组织机构才是一个有机整体，才能为保证组织目标的实现尊定组织基础。统一的目标是整合组织成员为一个有机整体的惟一理由。强调目标统一并以此为出发点追求系统效应的最大化，可以防止组织由于结构统一而导致刚性和僵化的状态，使组织工作成为一项动态的工作。这一原则还要求在组织设计中要以事为中心，因事设机构、设岗位，做到人与事高度配合，避免出现因人设事、因人变职的现象，达到人与事的高度结合。2.分工协调原则分工就是在任务细分化的前提下按照提高工作效率的要求，把组织的各项工作分成各级、各部门以至每个人的具体工作，使组织的各个层次、各个部门、每个人都明确自己在现实组织目标中应承担的工作。分工原则表明，一个人可以不必什么技能都要掌握，而只需要掌握一项技能并使之达到相当熟练的程度，这样在一定分工的基础上加强合作，就可以极大地提高企业经营绩效。但过分细化的分工也会产生一定的负面影响，因此专业分工必须有一个度，超过一定的度，专业化分工的作用就呈递减趋势。组织工作中除了应注意分工的负面影响外，还应当注意加强协调。有了分工就必然需要协调，协调包括部门之间的协调和部门内部的协调。依据分工协调原则，组织形式的选择和组织结构的设计越是能反映目标所必需的各项任务和工作的分工，以及彼此间的协调，委派的职务越是能适合于担任这一职务的人的能力与动机，其组织机构和形式就越是有效。组织结构中以目标统一为前提的部门划分、层次划分、职权划分，以及各种分工之间的协调就是分工协调原理的具体体现。3.高效精干原则高效是指通过空间意义上的分工和协作即使得每一项工作为实现组织目标所必需，又使得组织在整体上能大限度地提高效率。精干则是指在时间意义上通过分工和协作既使得每一项工作都有时间上的保证，又使得每一工作时间为实现组织目标所必需，即各个部门和岗位的负荷尽可能充分。无论何种组织结构形式，都必须将高效精干原理放在重要地位。高效精干原理首要要求必须按实现组织目标的需要来确定各个部门和工作岗位的设置。一个组织只有机构精简，队伍精干，工作效率才会提高；如果组织层次繁多、机构臃肿、人浮于事，则势必导致浪费人力、滋长官僚主义、办事拖拉、效率低下。4.有效管理幅度原则组织设计时，必须着重考虑组织远行的有效性，即如何设计企业的管理层次与管理幅度。管理层次是指纵向上管理系统被划分为多少等级；管理幅度是指横向上一名上级管理人员直接管理的下级人数。管理层次决定组织的纵向结构，管理幅度则体现组织的横向结构。管理幅度的决定是一个比较复杂的问题，影响因素很多。它既与管理人员个人的性格气质、学识才能、体质精力、管理作风以及被管理者的素质等密切相关，也与职能难易程度、工作地点远近、工作相似程度，以及新技术应用情况等客观因素有关。5.责权一致原则坚持责权一致原则就是要求一定的职权必须要与一定的职责相一致。在进行组织结构的设计时，既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必需的管理权限。职责与职权必须协调一致，要履行一定的职责，就应该有相应的职权，这就是权责一致；要承担一定的职责，就应该有相应的职权。只有职责，没有职权、或权限太小，则其职责承担者的积极性、主动性必然会受到束缚，实际上也不能承担起应有的责任；相反，只有职权而无任何责任，或责任承担小于职权，将会导致滥用权力和“瞎指挥”，产生官僚主义等。因此，在实际的组织设计中应尽量避免这两种倾向。6.统一指挥原则统一指挥原则是组织管理的一个基本原则。它虽然起源于军事组织，但对现代组织管理也有普遍指导意义。统一指挥原则也可称为“等级链”和“法约尔桥”原则。“等级链”是指组织的各级机构以及个人必须服从也只许服从一个上级的命令和指挥，这样，才能保证命令和指挥的统一，避免多头领导和多头指挥，使组织最高管理部门的决策得以贯彻执行。根据这一原理，上级指示从上到下逐级下达，不许发生越级指挥的现象，下级直接受一个上级的领导，只向一个上级汇报并向他负责。这样，上下级之间形成了一个“指挥链”，在这个指挥链上，上级既能了解下属人员情况，下属人员也容易领会上级的意图。因此，努力贯彻统一指挥原理就很容易做到政令畅通，提高管理工作的效率，保证组织管理工作的有效进行。而那些由于“多头领导”和“政出多门”所造成的混乱自然就可以避免了。7.稳定性与适应性相结合原则这一原理是指组织结构及其形式既要有相对的稳定性，不要轻易变动，又必须随着组织内外部条件的变化，或者根据新的发展目标作出相应的调整。任何组织都是一个开放的社会子系统，在其活动过程中，都与外部环境发生一定的相互联系和相互影响，并连续不断地接受外来的“投入”并将其转换为“产出”。一般地说，组织要进行实现目标的有效的活动，就要求必须维持一种相对平衡的状态，组织越稳定，效率也将越高。组织结构的大小调整和各部门责权范围的每次重新划分，都会给组织的正常运行带来有害的影响。因此，组织结构不宜频繁调整，应保持相对稳定。但是，组织本身和组织赖以生存的大环境是在不断变化的，当组织结构相对地呈现僵化状态，或者内部效率低下，或者无法积极把握外部机会和化解风险，甚至危及自身的生存时，组织的调整与变革就是不可避免的了。因为只有调整和变革，才会给组织重新带来效率和活力。8.均衡性原则这一原理是指组织内部同一级机构、人员之间的工作量、工作条件、工作的艰苦性、职责、职权和利益等方面应大致相当，层次与层级之间在比例上也应当大致合理，不宜偏多或偏少。苦乐不均、忙闲不匀等都会影响工作效率和人员的积极性。这里讲的均衡不是要求上述每个方面都分别做到整齐划一，而是要求各个方面综合起来做到大致均衡。9.以人为本原则如果使用人员不适应理想的组织结构，而且不能够也不应该把他们放在一边时，那么惟一的选择只能是修改结构以适应个人的能力、态度或局限性。这种改变也许有点像围绕着人来进行组织工作。区别就在于，在这种情况下首先是围绕着为了应达到目标和应进行的活动而进行组织的，然后才按人员的因素进行修改。因此，无论何时出现人事变动，计划工作都将会减少对原则妥协的必要。10.执行和监督分设原则这一原则要求组织中的执行性机构和监督机构应当分开设置，不应合并为一个机构。例如，企业中的质量监督、财务监督和安全监督等部分应当同生产执行部门分开设置。只有分开设置，才能使监督机构起到应有的监督作用。必要的监督和制约，有利于暴露矛盾。只有暴露矛盾，才能去解决矛盾。当然，监督机构分开设置后，又必须强调在监督的同时，加强对被监督部门的服务，做到既监督又服务。因为单纯实行监督和制约，不利于监督性职能的履行，不利于搞好双方的关系。例如，质量检验人员，既要严格把住质量关，当好质量检验员；又要热心为生产服务，当好质量宣传员和技术指导员，帮助生产部门改进和提高产品质量。（三）组织设计的基本程序1.明确组织目标组织目标是进行组织设计的出发点和最终归宿。作为一个组织只有确定了一个明确的目标，才能围绕这一目标开展各种组织活动。因此，组织设计的第一步是在综合分析组织所处的外部环境和所具备的内部条件的基础上，合理确定组织的总目标和各项具体目标。2.确定业务内容围绕组织目标，要进一步明确组织开展各类活动的范围和工作量，并将其规范为具体的业务工作内容，使组织目标得到具体的落实和细化。3.确