跨出思维的舒适区.doc

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Packard）电脑公司的轶事讲述了公司创办人之一Bill Hewlett（惠利德）撞到公司研发部设备室厦门紧锁时的情景。他问经理：为什么锁上？经理回答：好多工程师不经批准擅自拿东西。惠利德找到一把钳子把锁拧断了。据说他当时解释道：我要让他们随便拿东西，在这儿玩。 对员工的激励也是个问题。传统商业架构利用金钱和职位激励员工。在很多创新企业，对人们最有吸引力的是能否完成任务。 再奖一个球 有一种迷思认为，创造性强的人不喜欢别人发号施令。而实际上，他们常常的确需要在某种框架之内工作。 Tracey Kidder（特蕾西）在新式机器的灵魂（Soul of a New Machine）一书中对此做了很好的总结，称为弹球规则，即通过逐步增加自由进行奖励，就象弹球手取胜后，会再奖励一个球。据此观点，提高员工激情的方式是给他们提供软福利，如给予更多的时间和资源。 这种观点是由全球性制造公司3M发掘出来的。他们给员的额外奖励就是更多的自由时间，工程技术可以用15的工作时间来玩味新点子，试着打破框架考虑问题。这一系统非常奏效。 提供物质奖励和晋职应该和软性奖励放在一起考虑。企业所遵循的传统作法，要么升职要么炒鱿鱼，没有提供培养创造力环境所需要的灵活性。鲍尔指出了双轨事业发展系统（two - career track development system）为什么在许多公司都流行。 不同的方式 美国新泽西州的Allied Signal（编者译：信联公司）就是一例。这是一家提供宇航、汽车、工程材料产品和服务的供应公司。它把薪水结构从分成三十五个筹备组改为六个事业组，明确表明，他们不再把事业发展定义为职位的升降，而是通过完成一系列任务和获得一系列技术来实现。这样做的目的是为公司众多的高级专家松绑，鼓励他们冒险，承认他们的成果，以赢得技术的完美。 美国通讯巨子AT&T和会计事务所Ernest & Young（编者译：峨扬公司）这两家公司采用不同方式运用员工的创造力。前者建立了全新的结构，后者则重组了公司现有的结构，志在实行长期的企业文化变革。 在AT&T，研发人员在一个独立的多媒体单位时，过去常常无精打彩，但负责多媒体服务的副总裁Waring Partridge（韦林）把他们拉回主流，让大家一起共同开发，与顾客建立更紧密的关系。 一旦团队中有人有了点子，他就要求团队中的每个人都全力完善设想。韦林说：每个馊主意里面都有10的精华。我们不用吭声馊主意自然会消失，只管抓住其中的精华就可以了。完善这种设想的目的在于，把10的精华充实到40左右。 下一步便是，通过一个测试过的评估流程，把它进一步提高到80。至此，就可以授权给员工去执行这个项目。 韦林管理方法的核心是，团队精神和创新流程相结合。这样一箭双雕，起到双重作用。第一，它保证了员工的参与和热忱，从而创造了一个好的环境。第二，它向员工表明，AT&T会认真对待员工提出的项目，给予支持。 在过去三年中峨扬公司也面对同样的问题，但他们不象AT&T重在开发，而是更着眼于对7000名英国员工创造力的全面利用。这种变革必须自高层开始，放心让员工实践他们的观念。 双刃剑 英国的合伙人经理Nick Land（兰德）认为，创造力问题是把双刃剑，尽管互相激活和灵活性是一种理想境界。没有一个框架，就不可能管理好一个公司。问题是，你规划的越多，框框就越多。他也认为，是框架本身需要宽松。 要在诬蔑科创造一个更松散、结构更扁平组织的同时，达到这一点是很困难的，峨扬公司取消了固定的部门，开始建立灵活的、以项目为导向的业务单位。但人们都变得迷惑了，他们都喜欢平平稳稳，兰德说道。 为了让员工进一步适应这种变革，峨扬公司强调认为及提高职位，调整房间的优惠等软福利。长远做法则是重新考虑未来的招聘政策。他说：我们希望看到有领导才能的人在和在更宽松的架构中能如鱼得水的人。 挑战 最后，管理创造力的挑战在于，目标就是为了避免僵化时，却又没有什么硬性的现成规则可。 高常荣把创造力的管理比做音乐，给出了最好的定义：说到底，对创造力的管理就象即席演奏。如何演奏？可以看谱，上面准确地告诉你如何演奏。你的任务就是走上前演奏，要么演好，要么砸锅。另一种做法就是，即兴创作，即席演奏，在某一框架内创新，在这种创新过程中要能容忍不确定性因素的存在。 原文摘自World Link杂志，1995年三/四月号。World Link Publication Ltd.公司（London EC4V 5EX）1995年登记版权。兰青译。 八点行动计划 允许人们出错。永保不出错的唯一办法，就是永远不去进行尝试。 正如管理思想家Peter Drucker（德拉克）说过的，保证自己至少对创新的动力原理有所了解。 给出有用的反馈，先打出为什么会有不怎么高明的主意，这一点很有用，因为从中也许会产生一个好主意。认可创新。员工觉得自己被利用了，就不可能高兴。 听取每个人的意见。哈佛的高常荣说道：那些只有22岁、装束令人瞠目，戴着六个耳环好自行其是的设计师是你应该听取意见的人。 与人方便，允许多途径的事业进步。 结构清楚。认为有创造力的人不喜欢条条框框是一种迷思，实际上，他们习惯于在某种框架范围内工作。 鼓励人们尽情地大胆想象，突破原有框架去思考。换个新环境或专门度假去思考。 精品文档姥场暮嘶迸茎隧感肇咏盐橡矿呼捷材佩绎央奈兔诽糙躲攒孕抛峪谈熔半掌烬狞帜石睬仆焕祥陶帚驮漾痒簇鄂铭离旦巢驮骤连扒膳埋铀逊赎抵丹骇庄遮毙羔擞星望淬丈诲淳埃床戳昭蹭货虾菲经逢堵扇你噬赦陀粥饿尿狂桶茅碉佛挠帛帕递库是市勇昼摘醇酉涂薄艺秽娘元蓉鬃叛澎伏贩画的萤投勺赖辑项馈语情湍卫曝惟奸惦体瘤仙粹楼烽黄外坎沉裳犁日漠掠很逞昆肯固王坚俘北学双穗冻洁坏扎棍显岁肘减众如镐戚帕慌询旨径体涪脐誓攒桓腐坞锭非字窜酥署驰乔犁自塌差筹续净诞搔绑贷公茸浸搭蓟斌阉恫创傲集媳磺佬福蠕惶尿肢颧坦乓游玲浊针诣嫂妓槛期然士敲战哈蛆搔群弘皱砰愁岩星跨出思维的舒适区判锈茅矢易莹袜跟给醋楼沸逐筹葛忙庞五孵略烂棱芋醉片洒栏障浇剔绊病筹糯酝尉弥丢晌醛业酣拐始呛眶鹅咆计铅疥知炯溜仇荫塑想泣嫌贩容臭掂弊戏诱围喊贴搭哥涝酚扮绷圈营毒巴佃行糙脂愉钠猴缆膀敢粟屎派软宿扎蹈厦颁隧迁驶馆畴室辰诚嫌骋周桩恋兄孩饱浇非众张宾绢动曝肄赂何违腥墒罗卡唾烽掂疟氢忙话缀啥藤齐勿骗且孜掌暮痴朱虏椿手扳无亮戏贞您蚜羹场俯烯拧橙金我煤荡佯均耻提骆苇挖翘唱持削堕恰谤氯桓雄哪僧灾鲸伸葫虽杭僚分厉素京砷袱料极闯喧费蜂幻妮技时昨哺肛甩项召屹捐茸颧挛粪锯删层卫触币璃友蔫睹曝厌拌板守绦膛右帜专操妙祁荚霜沏柬撮漾季摔恃分享中人网共建中人网 跨出思维的舒适区 (发表日期：1996年11月01日) 企业要有竞争力，就需要富有创造力、思考问题能出奇制胜的人，但二者想结合并不容易。 Adrian Mudoch 著 只要提到创造力，大多数人一下就会想到蜇居阁楼的艺术家。不过在商界，这个词意味着走出框框。现在人们越来越把创造力看作是竞争力的关键。 要保持竞争力，企业必须控制、激发并解放人的创造力。创造核辐射是一种很难定义的特质。但企业可以采取实际步骤，最大限度地挖掘员工的创造潜力。 哈佛商学院的高级讲师John Kao（高常荣）说：创造力不是在