如何管理80 90后.doc

“80 后”员工管理研究 本期管理研究背景： 调查发现，在企业日常管理中，80 后员工的管理问题逐渐显露: 1、超过半数的 80 后上班族缺乏工作成就感。没有工作成就感，很难将事业 与工作结合，工作没有长期目标，工作效率必然下降。把工作当成生活的一部分， 看似洒脱实为自我自大的表现而已。 2、近六成 80 后上班族没有工作激情。80 后上班族，刚好是工作 0-5 年的阶 段，超过半数觉得上班比较闲、还比较烦，不够主动，得过且过，不满足、这山 望着那山高。 3、80 后上班族不够稳定，仅 25对现有工作满意。这个数据给所有企业管 理者敲了一个警钟，给企业培养长期人才带来了巨大的障碍，现在 80 后中 2 年换 3 份工作不是希奇事情。企业未来的核心竞争力将是创新经营与“80 后”人力资 本管理的合力！招聘、培养、管理“80 后”员工，从了解“80 后”的心智开始！ 如何适应和引导“80后”，创造企业的最大价值从现在开始！ “只有落后的管理，没有永远落后的员工！”像美的这样一个年轻员工为主 体的企业该如何面对，如何借势实现目标，美的学院特推出本期管理研究，供各 位领导参考。 前言： 他们宁愿失业，也不愿容忍自己的价值被忽略； 他们崇尚参与，而不是自外而内的灌输与命令； 他们是 80 后，一个 2.4 亿人的部落； 你可以不理解他们，却不可以视而不见； 你可以不欣赏他们，却不可以回避； 因为他们是新世界(行情论坛)的开启者。 管理研究大纲 第一部分：80后员工特点分析 第二部分：如何成为被80后员工认同的上司 第三部分：80后员工管理优秀的企业实践分享 第四部分：80后员工的管理技巧 第一部分：80 后员工特点分析 所谓的“80 后”，特指出生于上个世纪 70 年代末期（78 年改革开 放之后）及80年代前半期，年龄介于20-29 岁之间的青年人群体，是 步入社会不久的新生代群体。80 后一代，是在本质上发生转变的一代， 他们有两大群体，一是城市中被惯纵的独生子女，二是农村中支付了 很多学费的子弟（80 年代以前学费很少），他们往往表现出不同的特 点，独生子女缺乏奋斗精神，对劳动环境的要求高于收入的要求。性 格上以笔者为主，破坏和叛逆心理强。农村出来的子弟，对通过自身 努力获得财富的渴望强烈，对收入的关心优于环境，性格上自强、妒 忌心重，对社会公平的不满强烈。这两类人将逐步成为社会劳动的主 力，对他们的使用和管理也是近来管理学界开始关心的问题。 现在很多的企业对80 后的员工管理感觉十分困惑，认为80 后的 员工狂妄自大、工作方式和价值取向、思维方式与公司的框架格格不 入，有时还让管理者哭笑不得等种种情况的表现，80后的员工让管理 者很难适应和管理，随后表现出对 80后员工的不满，认为 80的员工 不好什么的！ 主要表现在如下几个方面： 离职率较高 姜汝祥博士认为： “用脚说话”是 80 后员工的特点之一，他们的 离职率一般较高。某网站调查显示：高达 95的 80 后员工认为工作 “没有更好，只有合适”，工作不满一年就跳槽的高达56，12 年更换工作的占 25。因为涉世不深，80 后大都缺乏工作经验，相当一 部分不善处理人际关系，因此在职业生涯初期往往不受单位重视，薪 水较低，仅 30对自己的薪水满意。又因和领导闹矛盾等，60的 80 后正在选择或者考虑过跳槽。据不完全统计，美的集团 04、05、06、 07 近 4 年的应届毕业生年流失率均不低于 25%。 学习需求较高 80 后员工渴望学习以提升自我，乐于接受新生事物，非常愿意通 过各种途径来提高自身的竞争力，这也是现今就业竞争情况越发激烈 的产物。这种 “初生牛犊不怕虎”的精神促使他们相比60 后、70 后 有更多改变环境的勇气。对于比较以自我为中心的 80后来说，他们追 求自我实现，拥有较为强烈的成才意识，也时刻想要通过一些契机来 表现自己，渴望在职场中有更多培训和提升的机会。如何利用培训、 如何发挥美的学院教育平台的作用也是 80 后员工管理的一个显著特 征。 自我追求更高 据大度咨询调查：半数 80后已不再满足于将工作作为一种赚钱方 式，或者是为了工作而工作，更多受访者需要的是实现自我价值。这 说明 80后更多追求的是自我实现的满足，为此可以放弃当下，不断调 整自己的现状，持续改变工作来实现目标。从职场表现来看，便是频 繁跳槽、离职率较高，并带来工作浮躁、眼高手低等问题。当他们认为工作无法带来新的挑战和新的知识，他们就会选择离开。当然这只 是离职的动机之一，还与美的薪酬政策、薪酬结构等密切相关。 目标定位过高 80 后员工大多是独生子女，他们的经历、视野和抱负与前几代人 区别明显。然而，由于他们往往并不了解社会和企业的实际，导致在 择业过程中自我定位过高：工资看外企、职位看白领、单位看名气、 环境看气派，认为自己是 “天之骄子”， “皇帝的女儿不愁嫁”。他 们对工作抱有幻想，有的急功近利，而对一些基层、基础和基本工作 则眼高手低，甚至放弃。美的是一个高速发展的企业，为应届毕业生 提供了良好的平台，当资质差不多的两个员工，一个得到提拔时，另 外的一个或者一批很容易因为一时冲动离开，造成人才流失。 经济利益至上 80 后员工从小有父母的宠爱、社会的关怀，往往以自我为中心。 受商品经济社会环境影响，更加务实、敢想敢干，但容易看重物质利 益而忽略其他。因为社会环境的改变，他们不会再像 50 后、60后的员工们把企业当作 “家”，脱离了 “单位”的概念，也远离了 “终身 制”的束缚。对他们而言工资也往往成为他们选择职业的第一评判标 准，主要受经济利益驱动，而且要求有立竿见影的效果，因此更高的 工资成为他们追求的重要目标之一。目前美的基层薪酬在市场定位方 面处在 25 分位附近，并不具备特别强的市场竞争力。这与 80 后的追 求差异显著，是造成人才高流动率的重要原因之一。 更深工作反思 孙宏钢认为： “80后不是为你工作的，他是为自己工作的，既然 是为自己工作，如果有好的工作机会，人家跳槽有什么不能理解的？” 因此，忠诚度是所有社会行业的问题，不能把80 后看成特例。无独有 偶，有网络流行语道： “70后好好工作，80 后找好工作，90后凭什 么工作，00 后不工作”。目前，00 后仍处于儿童期，符合法律规定。 不过，90后较之 80 后加倍、加速、加深的 “反思工作实质”的倾向 更值得管理界关注。美的现在的车间有一部分是 90 后的员工，他们对 工作的期望和要求与管理者的要求是迥然不同的。如果管理者无法意 识到这些，必然会带来很多冲突和隐患。 职业定位模糊 职业定位是通过对行业的充分了解，并根据自身兴趣，确定将要从 事的职业。然而，很多 80后员工没有明确的职业定位：一是选择专业 与自身爱好不符；二是盲目求职，没有充分考虑自身的优劣势；三是 对目前工作不满，又不知所措；四是面临多个选择，对职业发展困惑。80 后员工处于特殊时期：一方面，当时中国的管理、教育等许多制度 尚未形成科学体系，决定了相对不稳定的成长环境，因而缺乏对长远 目标的认同；另一方面，随着企业产权制度的变化，所有制的不断多 元化，使他们疑惑自己的归属，难以固守传统职业道德。美的赛马的 文化机制让一大批优秀人才脱颖而出，但培养人才的机制仍需要完善， 如何做好员工的职业生涯规划管理将是今后人力资源管理的一个重 点。 敬业度较低 一项由中国人力资源开发网发布的中国企业员工敬业指数 2005 年度调查报告认为，与其他年龄段的人相比，80 后大都参加工作不 久，但表现得最不敬业。调查共收到有效问卷3400份，受访者中52.8 的人具有大专学历，38.3的人具有本科以上学历，男女比例相当。 70 前生人占全部受访者的约10，70后生人占50，余下 40恰恰 都是 80后。从机电装备集团前期做的员工敬业度调查来看，员工敬业 度基本与工龄呈正相关。这也从侧面反映出来现在的员工敬业度呈下 降趋势。 忠诚度较低 在那些六七十年代的人看来，80后员工缺乏忠诚感。但在他们看 来，企业与员工之间只是一种纯粹的雇用关系，用不着所谓的忠诚度。 因此，他们信奉的是 “不在一棵树上吊死”，推崇 “树挪死，人挪活” 的人力资源 “流动性”理念，更在意自身人力资本的积累和发展。对于企业来说，如何发掘、培养和保持他们的忠诚度将是一个全新的课 题。 责任心较弱 80 后在职场中缺乏合作能力，工作责任心弱。80 后员工个性张扬， 喜欢自己做一些决定，并敢于独自实行。同时被指责的缺点还有缺乏 艰苦奋斗精神、自私、注重个人享受等，这些特点都与工作责任心紧 密相关。美的员工一向强调敬业和责任，但这些字眼越来越不被认可。员工更多的是从自我利益的角度考虑，不能站在雇主的立场来思考敬 业和责任。 抗压性较差 调查显示：80后遇到困难时选择 “跳槽”或者 “消极抵抗”，而 非 “积极建议”。娇生惯养让 80 后考虑更多的是外界环境来适应自 己，而不是自己去适应环境。在公司容易遭遇挫折感，进而产生自暴 自弃的想法，这会严重影响团队士气与稳定的文化，进而影响公司的 竞争力。因此，如何正确看待、理解和管理80 后抗压性较差的特点成 为管理者的新挑战。 缺乏团队精神 80 后注重自身利益，相互理解、合作能力、团队精神相对较弱。 80 后员工在与他人合作完成工作时，常常认为责任在于集体而非落到 个人头上，遇到问题不愿主动承担责任，易出现相互不买账、互相扯 皮推诿的现象，结果导致整体工作进度受到影响。自我个性的张扬在 创造型领域是必须的，但美的是以制造为主体的企业，强调低调，需要员工有良好的协作精神。 从整体上来说年代是非常幸福的一代，是随着中国大跨步发 展的一代。年代大背景下比较以前的生活，年代没有吃 过苦，从一出生，就有吃有喝，他们看的更多的是：周围的人越来越 有钱，很多人一夜暴富，周围的人吃香的喝辣的，穿名牌，开名车。 所以一代喜欢浪漫，喜欢消费，但很多人还没有认清，财富是需要很多事情积累后才能得到，急于求成的后遗症给一代带来的很 大的苦恼和疑惑。从信息多元化来讲，一代面临太多的挑战，好 的信息源源不断，坏的信息毫不示弱，即使很多、一代也被 这些信息弄的昏头昏脑。很多幼嫩的一代怎么能不被疑惑。计划 生育要求每个家庭一个孩子，父母的宠爱、财富全部集中在一个孩子 身上，但年代还是没有满足，因为他们孤僻、自私。他们的孤僻 造成他们不是很爱群体活动，他们自私很难与别人分享。这些在他们 进入社会之后更加变本加厉，他们很难融入大社会环境，很难开展日 常工作，他们不愿与人倾诉，他们真的很郁闷。 一切都是相对的，有利有弊。当然，80 后的员工也有很多的优点， 比如说后一代他们顺应了时代的快速发展，他们学习新知识新技 能非常的快，他们喜欢挑战，他们更加的自我，他们敢于颠覆旧思想 旧习惯。只是管理者没有好好的引导，没有充分的利用他们的优点， 没有使 80 后真正的发挥他们的优势，针对这样的情况需要管理者好好 思考。 笔者个人认为，虽然年代有很多不足之处，但是如果他们能 够克服进入社会前几年的排异期，如果他们能够坚持艰苦奋斗的精神， 如果他们能不断挑战自己，能够认清自己的发展方向，他们将是最能 顺应新中国发展的一代，他们将是新中国不可替代的新一代的缔造者。第二部分：如何成为被 80 后员工认同的上司 当越来越多伴着物质充裕和互联网成长起来的80 后进入职场，面 对这样一个与过去迥然不同的群体，作为管理者的 “80前”们该如何 行动呢？是继续固执己见，让这些小年轻们去适应自己，以捍卫得之 不易的权威，还是敞开胸怀，忘记过去的一切，试着去理解一个完全 不同的内心世界，在新的(可能是平等的)基础上建立自己的影响力？ 不论企业管理层们是否做好准备，80后就这样纷纷步入职场，并逐渐 成为世界的主流。在美的集团，80 后员工就占了 50%以上，随着越来 越多的 80 后进入职场，这一数据也将逐年上升。面对80 后，美的如 何选择有意识、有准备地去适应他们、引导他们，将是每一个管理者 要去思考的问题。笔者认为企业要成为最佳雇主、上司要成为好领导 的关键在于 “80 后需要什么，美的就给他们什么”。 “80 后员工进入职场，需要管理者提升自己的领导力。”美世咨 询高级管理顾问赵溪说。这实际上已经成为一个全球性的话题。华声 在线资深副总裁、人力资源专家孙虹钢也深有感触， “前一阵在韩国讲课，发现韩国也有这个问题，跟索尼的一位高管聊，发现日本也有 这个问题，台湾省也是这样。这已是一个普遍现象。”但这种挑战对 在中国内地的管理者可能会变得尤为突出。LG中国的一个总监正纳闷， 为什么 3年前公司在中国招聘的大学生，现在90%都不在这了？而宝 洁则年年招聘应届毕业生，以对应员工跳槽比以前快和业务发展的新 形势。 “你必须清楚， 80 后员工不(再)是为你工作的，(而)是为他 自己的职业生涯工作的，为他自己的成就和在老的时候有很好的养老待遇而工作，既然是为自己工作，如果人家有很好的工作机会，人家 跳槽你有什么不能理解的？”孙虹钢反问道。在采访调查中，我们发 现对刚刚熟悉西方职业化管理系统的中国管理者们而言，应对80后带 来的管理挑战，首要的不是思考如何做，而是必须敞开胸怀，重新审 视组织与员工的关系，把本来就没有完全吃透的西方管理教科书扔进 垃圾桶，用自己的眼睛和心开始行动。 建立企业员工伙伴新关系 管理大师彼得 德鲁克曾经这样描绘 “下一个社会中”：为一个 组织工作的人员将越来越多不是全职员工，而是兼职、临时人员或者 顾问和承包人。种种迹象表明，80后占主流的社会，其特征正越来越 接近这里所谓的 “下一个社会”。在这样的社会中，教科书中关于员 工忠诚度的篇章首先要被忘掉。由于竞争加剧，商业组织的寿命变得 更短。目前，日本和欧洲的企业平均生命周期为 l2.5年，美国跨国公 司的平均生命周期是 4050 年，但有 62%的企业平均生命周期不到 5 年，能超过 20 年的企业只占企业总数的 10%，只有 2%的企业其生命周期能达到50 年。同时，随着医疗技术和生活的改善，个人的寿命变得 更长，个人的职业生涯正被拉长到 40 年，甚至更久。因此，企业不再 能要求个人毕生忠诚于某一个商业组织，他们将更加忠诚于自己的职 业生涯。万科的员工细分研究，就是为了了解这些员工的职业需求。 与此同时，尽管公司支付给员工的工资仍是员工主要的收入来源，但 这种情况在发生变化。在中国金融工具的丰富以及电子商务的普及，让人们拥有多种收入来源。80 后正在涌入深、沪两地的交易所，这些 交易所的服务人员发现成批的年轻股民进入股市，他们甚至还不知道 买入和卖出的操作方式，就开始了股民生涯。 经济处境的变化，自然影响到 80 后员工对工作的看法和价值观。 社会学家的研究已经显示，80 后员工将金钱作为成功和幸福标志的比 例，明显低于先前各个代际的人群。相应地，他们选择公司的逻辑， 也主要是看一家公司对于自身职业技能提高的帮助。而由于 80后未曾 经历物质艰辛的生活，在他们的职业生涯中，你将很难找到 “将就” 的状态，他们要么热衷自己的工作，要么辞职不干。这就意味着，为 了吸引住这些 80后，需要支付的薪资增长速度可能会大大超过公司内 经验丰富的老职员；同时由于计划生育政策，80 后员工的绝对数目也 会越来越少，公司的选择实际上是在变少，这也会增加吸引他们的成 本。因此专家们都认为，与80 后们建立类似生意伙伴的关系，可能会 成为提高人才市场竞争力的一个重要筹码，甚至可以说是唯一出路(如 果不想付出过多的经济成本的话)，老板们可能需要尝试用看待宠物猫的眼光看待 80 后员工，学会接受这样的现实。 “你必须对他们尽责，但他们未必要对你尽责，也注定不会在你 需要的时候一声号令就跑到你的身边。”孙虹钢说，他劝诫部分老板 放弃单向思维、 “蛋糕”思维、自我中心、斗争思维等思考习惯，特 别是善待离职和犯错误的员工。 容忍不同，善待员工 专家给出了三条针对 80 后管理的基本原则。 一是善待离职员工。如果合作伙伴有了更好的选择，应该从朋友的心态予以祝贺和鼓励，企业应该营造这样的人员流动环境：允许员工跳槽，并积极欢迎他们回来。并且应该对外界宣称，离开本公司的人都有了更好的境遇和更高的薪资，这样才能吸纳更多的人才。相应地，用人不疑、疑人不用的用人方式应被摒弃。因为公司必须开始学会让人员流动起来，对某个人充分授权、委以重任的方式将培养出高流动性、高替代成本的人才，不适应当下的实际情况。公司应该在流程和岗位方面进行精确设置，以培养低流动性、高替代成本和高流动性、低替代成本两种人才。 二是容错。合作伙伴出错是正常的，如果企业要求员工包容企业的管理错误，就要学会包容员工的错误。严丝合缝的、高惩罚性的管理制度也就需要做出相应的调整。这方面是美的的强项，包容的文化让更多的优秀人才留下，为他们的成长打下了扎实基础。 三是容忍多元化的价值观。80后员工具有自由主义的道德观，凡事不再以正统道德体系作出非黑即白的评价。老板有自己的价值观，但要容忍80 后的价值观与你不同，因为是合作伙伴。因而，企业需要超越物质利益至上的信仰，但不能追求一元化的企业文化。但提倡容忍多元文化，是不是就意味着公司不再需要一个可以传承的企业价值观了？按照基业长青的作者柯林斯的研究，过去那些能够做到基业长青的企业，都有一个始终坚持的企业核心价值体系。明基公司的做法是，从一开始就选那些与自己的核心价值观和文化相近的 80 后，并在强化这些企业价值和文化方面，积累了丰富的经验。 在针对 80 后的调查中，我们还发现了一个出乎意料的特点，就是他们认为那些管理程序细致到位的企业，反而更能让他们留下来，工作也容易上手。目前美的管理流程已经比较明确，但对细节的管理能力还需要持续提高。专家认为公司或者应该拥有专有的资源、技术、习惯以及工作流程体系，员工身处特定流程，将在一定程度上降低其外部流动性；或者应该精确设置岗位，通过过程管理保留产品开发的全部文稿，以及客户开发的全部过程。但这并不是说我们又要回到传统的控制老路。商业组织不仅应该善于认识、管理 80后新生代，更应该善于任用他们，发挥他们身上的创造力和激情。商业组织应该重新调整控制与激发的平衡关系，给 80后以更大的空间施展作为。 z 发动参与，激发创造力 公司管理者应该多为 80 后员工敞开发表意见的渠道，因为这往往会给管理者带来焕然一新的思维方式。员工们对企业领导慷慨激昂地在大会上宣讲的方式不再买账。参与就成为 80 后的管理者们的两字真经。 公司应该尝试为 80 后员工留出自发参与、 自主发挥能动性的空间，而不再是依靠压抑的行政命令。美世咨询高级管理顾问赵溪也有同样的看法，他认为六、七十年代人习惯“听话”，而80后则不甘于只是听命的地位，因为他们在成长中一直是有决定权的。所以，“应该让80后员工多参与”，“在做建议方案的时候，主管们应该让他们多参与，80后员工也不是要求你在多大程度上采纳了他的意见，而是在多大程度让他们参与进来，让他自由发挥他的作用。”拥有近 3000 名80 后员工的腾讯公司，就是深谙参与式管理、平衡创造力激发与控制的典范。“如同现在某著名碳酸饮料公司配给员工的手机是带有GPS卫星定位系统的一样，工业时代的思维是管理员工的屁股，所以只得到屁股；同理，如果你尝试管理大脑，将得到大脑。”孙虹钢最后这样形容“80前”和 80后管理的不同。第三部分：优秀企业的 80 后管理经验借鉴 z 腾讯公司高效沟通：3000 人也能实现 30 人的沟通 “公司到 3000 人的时候，能不能达到 300 人甚至30 人的沟通效率和水平？这对我们提出了很高的挑战和要求，”加入腾讯已经5年多的人力资源总监奚丹，亲历了腾讯员工快速扩张的整个过程。“首先，在招聘时就应该找到适合自己的人，而不是指望招进来后再改造他们。”奚丹认为对 80 后们而言，“改造”是个贬义词，“但招进来后，保持畅顺的沟通就变得更重要了。”这是腾讯的强项，它是互联网世界最大的沟通平台提供商，用户超过两亿，同时在线人数也有数千万，且绝大多数为 80后们。 据他介绍，腾讯内部有很便捷的电子化沟通平台，一即RTX(腾讯通)腾讯的企业版即时通讯产品。另外，公司内部的BBS 利用率也极高。员工习惯于把各种问题在各个分论坛上抛出，总办成员或者公司某一领域的专家会进行答疑，从如何快速有效地解决用户申诉，到咖啡厅饮料味道不好等问题都有。“但是这些电子化的先进工具并不能代替面对面的沟通。”专门负责腾讯员工关系的“丫丫”在这方面体会深刻，“负责处理 3000人的关系，任务很艰巨。幸亏，笔者不是一个人在奋斗。”据悉，“丫丫”带领着一个七个人的小组，分别从企业文化、身心健康、劳动关系、人事手续、户籍管理等方面协调员工关系。其中，有一位腾讯最年长的“员工”苑芬兰女士员工们给她的昵称是“芬兰阿姨”。她原来是一名经验丰富的临床大夫，退休后被聘为腾讯的健康顾问，除了解决员工平时的一些头疼脑热小毛病，还承担起心理咨询师角色。在腾讯办公室的咖啡厅，经常能看到她在和年轻的员工交流谈心。 每两周一次的“总办午餐交流日”，员工可自由报名，通过抽签选其中 12人和总办成员代表一起吃饭。在腾讯办公室的每层楼里，都设有一个“总办信箱”，接受对越过公司规定的“高压线”的行为的检举和投诉。“我们特别依靠文化的建设，去弥补目前在管理和 执行力上的不足。但是文化的建设光靠制度是没有用的，关键是老板怎样支持。”奚丹说。不过，他感到自己非常幸运，因为以马化腾为首的腾讯老总们，对这项工作都非常支持。有一次，腾讯召开了一次特殊的管理层扩大会议，模拟中央电视台对话节目，把总办的领导、员工代表以及一些老员工请上台，对腾讯的文化进行了深层次的探讨和阐释。事后，还把这档“腾讯文化版”的对话节目录像，并制作成 DVD发给员工。“领导们站到台前现身说法，效果比直接的宣传说教要好很多倍。”奚丹津津乐道。 抛弃办公室框条，文化贵在润物无声 4月底，在腾讯位于深圳飞亚达大厦 3 至10 层的办公室里，每层都有一群带着新鲜和兴奋的年轻人散落进来，他们是腾讯今年刚刚从全国最顶尖的高校招收的春季毕业生， 在经过10天的封闭式半军事化培训后， 现在正式开始他们梦想的 QQ 之旅。 在腾讯今年的招聘计划中，将有 500名像他们一样的应届生加入，占新进员工的一半。“腾讯本身是具备了年轻人气质的一家公司，80 后和70 后之间没有太多代沟。但是，怎样让 80后更深刻地理解这家公司的文化和价值观，如何让员工在保持激情的同时，成为胜任的职业人，这是我们面临的挑战。”说到这里奚丹掩饰不住他的焦虑。他必须在润物细无声中，把这些内容嵌进 80 后们的内心深处，而不是像大多数传统企业所做的那样，将规章制度张贴在墙上。但是在前台、过道两侧、甚至大厦的电梯等公共空间都被腾讯充分利用起来。例如，在电梯里就张贴着一组漫画，提醒员工注意，不要逆向乘坐，出电梯时要向前面的人说“对不起”等等细节。漫画的主角正是那只可爱的小企鹅。 “80后的年轻人往往都是个性比较张扬的，但往往会忽略他人的感受，他们有时候也会耍一些小聪明，甚至会挑战规章制度，但本意都是善良的。”奚丹像是在说起自己的弟弟妹妹谈到公司的“80后”们，“所以要耐心教导”。去年，腾讯正式成立了一个跨功能的团队“文化委员会”，由马化腾亲自督阵，委员会里也有很多 80 后，其主要任务，就是让文化实现规章制度之外的教育。“电梯礼仪”就是其杰作之一。除此之外，这里经常还可见其他各种五花八门的“行动”和口号，甚至不仅仅停留在文化的层面，而是渗透到业务运作当中。一位“80后”员工告诉记者，他们虽然有时候对一些事情表现得满不在乎，其实挺“认”这种斗志昂扬的口号，以及设计巧妙的海报，“不管公司要传达的内容是号召性质的，还是提醒性质的，在莞尔之间，我们就能体会和接受。”对此，奚丹解释道，“腾讯的员工大部分是年轻人，所以在管理上不能过于政治化，而要通过比较有意思漫画，帮助他们形成自己的理解。”但他最关心的，还是尽快壮大公司的中、基层管理者，通过他们来分担大量细节性的工作。 80 后更需要人对人的关怀 “很惭愧，笔者虽然属于 80 后，但已经是在腾讯员工的平均年龄以上了。”26 岁的陈双华加入腾讯 3年，目前是一个业务部门的人力资源经理。像他这样在加入公司两、三年后开始独当一面的员工不在少数。目前腾讯的管理层平均年龄不超过 27岁。中层、基层管理者基本上都是跑步上岗，有时难免出现不胜任的情况。”奚丹说。接下来，他向记者讲述了最近发生的一个故事。 2006年的最后几天，腾讯公司上下还沉浸在员工大会和圣诞Party之后的兴奋当中，奚丹收到了一封让他颇感意外又十分感动的Email，这封信同时还发给了马化腾。发件人是一位进公司不到一年的年轻员工，他在信中投诉了自己的顶头上司一名基层经理，并且说道，由于对上司的素质很失望，原本已经打算离开腾讯。然而，当他在员工大会上听马化腾诚恳地谈到创业的心态以及“对人的要求不变”的承诺，心里又升起了最后一丝希望，于是鼓起勇气给公司高层写了这封信。收到这封信之后，奚丹立即进行了调查，证实被投诉的基层经理确实存在不胜任的行为，并对其作了相应的处理，而那位忐忑的新员工也留了下来。此事不仅让奚丹以及公司的其他高层看到了沟通的重要性，也让他深刻地体会到基层管理者的重要性。“公司的决策层可以左右发展方向，这固然很重要，但是当公司变大了，日常的管理最离不开的是基层干部，因为他们是最贴近员工的一层。”他说。为了帮助基层、中层管理者实现角色转换，腾讯开始加速完善内部培养机制。目前，腾讯已经制定了一套人力资源储备体系“飞龙计划”和“潜龙计划”。前者指的是每一年定期培养储备人才，目标锁定部门经理、中层经理，后者则面向更宽的范围。除此以外，腾讯向中层经理提供就读 MBA的机会，以及定期的相关辅导，对基层经理也有相应的培训课程。此外，腾讯加强了社会招聘，触角甚至伸到了海外。6 月份，腾讯将把招聘会开到美国硅谷，其中大部分职位的工作地点是在中国。“但是，目前在很多领域，腾讯走得比较靠前，对人员的要求很高，在国内很难找到合适的人才。”奚丹有些无奈。但不是完全没有办法，发动公司内部员工揽才的“伯乐计划”就是一例。凡推荐的人才被录用，根据其职位重要性不同，“伯乐”可获 500元2万元不等的奖励。目前通过这种办法，腾讯吸引到了不少来自微软、Google 等跨国企业的优秀人才。然而，让奚丹欣慰的是，更多的年轻人正不断地在朋友、同学的影响下，被吸附在小企鹅的旗帜下。“当我们的人数在1000人以下的时候， 最难的是如何尽快找到合适的人。当人数过千的时侯，如何在快速增长中保持原有的文化不被冲淡成为了最大的挑战。而现在，当文化体系相对稳固了，笔者开始考虑如何帮助公司创造竞争力，如何让腾讯在 5年、10年后仍然保持年轻的创造力”。 z 明基的选材用材之道：寻找“聪明老实人” 从一开始就选对正确的人，让“80后”在明基轻松软着陆。“激烈的竞争促使数码相机市场价格仍处于继续滑坡的状态，从本月数码相机市场产品的大幅度降价来看，市场竞争仍在加剧，而价格的尺度仍在逐步降低”这段话摘自明基新员工甄真的工作日报。这个 25岁的女孩子从东北大学法律系研究生毕业后，进入辽宁明基分公司实习 3 个月，其中有一半时间在店面销售商品，从第一线接触客户的同时了解明基。在这3个月中，甄真每天都要根据自己的工作状况写一份工作日报，上传到明基的“知识库”中，她的辅导员也会每天和她交流，了解她的工作状况，为下一步的工作做出安排。3 个月的实习期结束后，甄真来到北京分公司，开始了 3个月的试用期，依然是每天一份工作日报，由新的辅导员接手进行更具针对性的辅导。甄真在北京的新辅导员，是和她同样生于 1982 年的女孩，她已经在明基工作了 3 年。因为年龄相近，甄真觉得，她们之间更像是伙伴、姐妹，而不是老人和新人、领导和下属的关系。虽然现在的她脸上还带着大学生的青涩，但是看到热情和顾客寒暄、介绍商品规格的甄真，你已经很难想像就在几个月前，她还在为研究生的毕业论文而整天和一堆枯燥的法律名词打交道。但在甄真的新辅导员眼中，这一切都是在自然而然中进行的。“笔者进明基 3 年，无论是企业文化，还是各方面的制度，没有明显感觉到明基为了 80后的员工特别做出什么改变。”她说。这并非说明基不重视 80 后，也非所有管理者正关心 80 后的问题不存在，而是明基采取了正确的方法。 “笔者觉得重要的是，寻找到合适的人，与企业气质文化相匹配的人。”明基中国营销总部总经理曾文祺透露了其中的秘密。“很多人说 80后的年轻人浮躁、独立能力差。但笔者看到的是，很多80后的年轻人进入公司，经历过培训后，在公司的企业文化熏陶下，他们积极向上，独立自主性强，甚至超过了笔者对他们的预期。”说这些的时候，曾文祺刚刚结束在全国的巡回高校招聘，南到广州，北到辽宁，最后一站到达北京。高校应聘者经历过地区分公司的审核后，最后一关是面对曾文祺和总部人力资源总监。尽管连日奔波，看到这么多新的血液，曾文祺眼中仍然不断闪着喜悦的光芒。最近两年以来，明基招聘新人的方向正在逐步转向以校园为主。以往通过社会招聘和校园招聘的新人比例大概是11， 今年则将校园招聘提升到 7080%。明基将通过社会招聘获得人才比喻为打猎，而校园招聘则类似农民的耕种方式。促成明基用人观念转变的主要原因，是通过校园招聘来的新人，其成长速度和业绩远远超出了企业高层管理者的预期。2006 年7 月，一次新人答辩会让明基的管理者们印象深刻。上一年招收的新人虽然到明基不足一年，但取得的成绩和自身的提高竟然接近以往员工要花费23年才能达到的程度。“新人进步的速度很让人惊讶，不足一年就能达到这样的水准，足以到国内的大区担任单一产品的营销主管。这也是促进我们由社会招聘转向校园招聘的根本原因。”明基人力资源总监孙世昌告诉记者。 在每年的 56月，为配合校园招聘， 明基会进行系列的校园演讲，话题主要是职业生涯规划和如何培养个人竞争力。但这个校园演讲的题目一直在调整。过去明基校园演讲的出发点以及对人才的态度，是出于企业要发展需要大量的人才。后来，明基将这个主题调整为“校园访才”，演讲内容变成了针对校园应聘者的个人兴趣和志向，提供一个好的参考方法，让应聘者寻找到适合自己的企业。也就是从“笔者需要这样的人才”到“你这样的人才是否愿意到明基工作”。明基的高层管理者一致认为，这种方式挑选出来的人才，在加入明基后往往抱有长期的兴趣和热情。“80 后对刻意宣贯的内容有抵制。因此，我们必须以兴趣为导向，为这些年轻人提供一个选择方向，而不是高高在上认为对方会想方设法加入我们。现在我们通过校园招聘获得的人才其才华和能力都没有太大的问题，重点是认同，有兴趣和志向，这样自然就会有好成绩。” 孙世昌解释道。所有对明基感兴趣的校园应聘者都可以领取介绍明基的光盘和一本曾文祺的专栏作品集专业的善良。而明基招收新员工的最核心标准，也是寻找专业的善良，换句话说就是找到聪明的老实人。“善良是对人的关怀，专业是对工作的必备素质。善良与专业的平衡，闪烁着中国古代中庸思想的光芒，两元相融，就是我们需要的老实聪明人”。曾文祺如此定义。 在招聘工作中，明基更看重校园应聘者的社会活动经历，性格是否开朗外向，工作态度是否踏实。 选取到合适的人才后，如何使用人才，是更重要的。针对80 后员工广受诟病的“工作态度两极化”、“跳槽率高”、“服从性差”、“眼高手低”、“忠诚度低”等，明基希望采取人对人的沟通来解决。“我们虽然是一家IT 公司，但是我们相信 Hi-Tech 不如Hi-Touch。我们认为最差的沟通方式才是发e-mail， 只有通过人与人的当面沟通，才会建立员工之间、员工与领导之间更为紧密的关系。”孙世昌说。 首先培训必不可少。在 2005 年，明基建立了针对大学应届毕业生的培训体系。新员工进入明基之后，先会经过在地方分公司的 3个月实习；然后在总部进行一个星期的培训，主要是让新员工了解公司的历史、文化和做事的方法，另外针对下一个阶段的站店实习进行有针对性的培训和指导。其后无论你应聘什么岗位，都要进行为期 3个月的站店实习。 从总经理曾文祺到部门主管以致最接近新员工的辅导员，都在此期间针对实习表现进行指导。同时，公司还建立了一套辅导员制度。每一个进入明基的新人都会被指派一名辅导员。这名辅导员是与新员工工作范围相关性最高的一个人， 每天他们一起完成工作任务，新人每天要写工作日报，其中包括工作进展和心得，辅导员会有针对性地进行辅导。辅导员有时甚至与员工同住一间宿舍，既是导师又是伙伴。就像甄真和她的辅导员一样。 第四部分：80 后员工的管理技巧 很多人认为，管理的一般原则肯定会适合这些 80 后的年轻人。不过，这些人忽略了一个基本的事实：一代人有一代人的语言，一代人有一代人的文化，一代人有一代人的企业。如何在新的环境下提升领导力。笔者建议遵循下面18个原则： 1 、借鉴新管理范式 80 后能直接学习与借鉴的管理蓝本、技巧、思维、理念和范式基本出自非80后，甚至他们投资与核心合作伙伴的主流也是非 80后。因此， 作为当前主流管理者的非 80后仍然需要一段时间去反思、 累积、琢磨并形成适合 80 后的新管理范式，而 80后员工仍不得不面对相对滞后的非80后管理范式，尽管这些管理范式和技巧已不再有效。即便管理者主体已是80后， 而真正用上80后管理范式的将是90后员工 （袁岳，2007）。因此，能真正发掘与尝试 80 后管理范式的企业必然拥有人力资源管理上的先发优势。这要求非 80 后管理者进一步认识“科学管理”的内涵，掌握“管理科学”的真谛，不断提高自身管理能力。 2、倡导“能岗匹配”能岗匹配是实施科学人力资源管理的要点之一。每个员工都有一个适合的位置，如果不合适，只是没有把他放到正确的位置。蒙牛人力资源总监张文认为：“考虑到 80后员工的热情、灵活和聪明，我们常把他们放在销售、营销等位置。”当然，对员工的量才使用并不只针对 80后员工而言，而是逐步建立、推广和完善这一科学的原则。 3、落实“科学管理” 在某项针对 80 后的调查发现，一些管理程序细致到位的企业，更容易让他们留下来，工作也更容易上手。公司若拥有专有的资源、技术、习惯及工作流程体系，对相关工作实行量化处理、考评和激励，使员工身处特定、健全、科学的流程中，将一定程度降低其外部流动性，同时为 80 后员工提供更有效率的职业发展通道。 4、追求“阳光管理” 80 前受中国传统文化影响较多，他们往往需要魅力型企业家。而80 后员工讲究公开、公平、公正。姜汝祥认为：80 后更符合市场经济精神，公开表明自己的利益，不委曲求全，不满意时用脚投票。因此，魅力型企业家往往不能满足他们的渴望，因此，80后员工进入跨国公司往往文化更加契合。袁岳认为：80后的心智比较简单，想问题不愿复杂、做事比较凭感觉、对说服性与影响力权威的接受超越了法定权威与强制性权威，这个文化特征为阳光型管理、注重沟通的动员型管理模式提供了机会。事实上， 80后员工正进入了一个注重交流的时代、一个追求相对民主与开放的管理文化的时代。 5、施行“柔性管理” 对 80 后员工施行约束是必要的，但简单粗暴的管理方式已不适用。在指导 80 后员工的过程中，管理者要用比较亲切的方式，而非命令式，否则会引起他们的反感。然而，相对于非 80 后管理者，这种尺度很难把握，这也正是很多领导者反感 80 后员工的原因之一。赵溪认为“规章制度不是万能的，关键还在行为方式”。毕竟，作为知识员工的主体，80 后员工价值创造过程并不明显，不适合硬性管理，更适合柔性管理。姜汝祥认为：80后是未来社会的主流，我们可以指责但不能阻挡；可以引导，但不能完全改变。 6 、善用“弹性管理” “弹性管理”是针对新技术环境下，新型知识员工的管理。首先是从工作时间上采用弹性工作制。80后是彰显个性的一代，喜欢按个人风格行事，讨厌被束缚。由此，国外许多知名公司的实践很有借鉴性，如IBM公司的“按月记时”、HP 公司的“迟到日”等。其次从工作内容上采取更弹性的方式。毕竟，知识员工的工作内容、进度和绩效更难以考量，而且对工作环境的要求更高。比如 IT工作者、文案工作者、创意工作者等，都需要更加情境、优雅、轻松或者赋予一定内涵的办公地点。也正如此“SOHO”一族应运而生，而一些公司也推出远程办公、在家办公等更加宽松的方式。 7 、正视“个人主义” 80 后更注重生活，特别关注个人生活质量。在中国，个人主义长期与“自私自利”联系在一起，其实对个人利益的重视也会对组织绩效产生正面影响。美国学者研究表示：个人完全服从于组织的管理理念已经过时，员工保留自身个性使组织体现多样性有助于提高团队精神。如果企业能够多为员工考虑，解决员工的后顾之忧，也同样可以达到激励员工的目的， 像Google 公司设立的“餐饮总监”、 Microsoft的“免费干洗”措施等。 8 、开展“情商培训” 80 后员工受过更多的教育，特别是高等教育，许多人智商较高。但与此同时，一些80后员工因环境等影响，情商特别是处理与工作、经验、技术等密切相关的人际关系却不够成熟。王胜认为“80后的员工还是需要调教，在关键点上，要事先给他一些提醒，碰壁之后要和他及时沟通”。赵溪认为，“他们工作热情很高，也表现出比上一代人更多的自信，但技术上还有很多都不成熟”。 9、提倡“个性化管理” 80后员工和 80前员工的最大不同就是生活环境的改变，80前员工大都出生于多子女家庭，父母的爱需要他们去争取，而这对 80 后的独生子女而言是垄断的，也使得他们的自我意识非常强烈。因此，别人应该按照他们认为正确的方式去做，否则退出。在职场中，因为主管一句话就辞职的80 后员工比比皆是， 很多人甚至在辞职前都没有找好下一份工作。这需要管理者针对 80 后员工不同的个性化需求，实施不同的、相应的管理。 10、实行“留白式管理” 80 前与80 后一个很大的区别在于他们的创新精神。现在流行的所谓“留白式管理”，便是主张商业组织应该重新调整控制与激发的平衡关系，给 80后更大的自我展示空间。一些公司将发展与 80 后员工的职业生涯设计结合在一起，从而员工的自我价值实现与企业利益也结合到了一起，双方形成一种“价值捆绑”关系。最流行的做法当属才艺展示和竞聘机制，给与 80 后适当的展示机会和管理空间，即留出空白、服务公司、表现自我、实现双赢。 11、展开“参与式管理” 赵溪认为“应该让80后员工多参与”。80前员工习惯“听话”，而 80 后则不甘于只是听命的地位，因为他们在成长中一直具有决定权。因此，在做建议或计划方案的时候，管理者应该让他们多参与，80 后员工也不是要求管理者在多大程度上采纳他的意见，而是在多大程度让他们参与进来，自由发挥他的作用， 变传统“被动管理”为“主动管理”特别是“参与式管理”、“体验式管理”的模式。 12、采取“建设性反馈” 80 后员工普遍存在“被认同”的