战略性人力资源的系统整合与管理教材(PPT 155页).ppt

战略性人力资源的系统整合与管理 中国人民大学劳动人事学院教授华夏基石管理咨询集团董事长 彭剑锋 讲师介绍 彭剑锋 中国人民大学教授 华夏基石管理咨询集团董事长 中国管理咨询业委员会副主任 中国著名管理咨询专家 曾任中国人民大学劳动人事学院副院长 北京和君创业企业管理顾问有限公司总裁 他既担任国内某大民营企业的董事长 又先后创办了我国本土两大咨询公司和君创业及华夏基石管理咨询集团 同时又是中国人民大学知名教授 在企业经营 管理咨询和学术研究三个领域均具有卓越建树 2004年被亚太人力资源研究会 澳门 及新浪网评为 2004年中国人力资源年度人物 被中国改革报等数十家媒体评为 中国管理咨询界标竿人物 彭剑锋教授长期从事人力资源管理与市场营销咨询与研究工作 他的观点 文章和专著对我国人力资源及营销的理论与实践产生了重大影响 彭剑锋教授长期深入企业 为企业提供咨询服务 先后被深圳华为公司 广东TCL集团 山东六和集团 新奥集团等企业聘为高级管理顾问 专家组组长 他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询 华为基本法 华侨城宪章 TCL以速度抗击规模 新奥企业纲领 三星 中国 文化 白沙文化发展纲要 中国电信文化 山东六和集团微利经营与服务营销 白沙集团人力资源三大机制六大体系 均就出自该团队之手 课程目标 通过本课程的学习 要求学员了解人力资源管理最新的理论与实践 懂得从战略的角度思考人力资源管理问题 掌握战略性人力资源系统构建的要素及程序和方法 懂得如何运用人力资源管理推动企业核心竞争力的形成 学会如何扮演现代人力资源管理者的角色并承担相应职责 课程要求 全心投入 互动参与认真准备 勤于思考系统掌握 重点深入 问题的提出 1 人力资源与战略脱节 如何建立企业战略与人力资源的内在关系 从机制和人力资源能力两个方面支撑企业核心竞争力的形成2 人力资源头痛医头 脚痛医脚 改革多动症 机制 制度 程序与技术不配套 企业如何完成人力资源的系统建设3 人力资源专业化职能短缺 如何提升企业人力资源管理的技术含量 提升企业人力资源管理专业化职业化水平 第一单元 企业可持续发展与人力资源第二单元 基于战略的人力资源系统构建第三单元 人力资源管理者的角色与职责第四单元 中国企业人力资源管理的典型问题及其解决思路第五单元 理论与实践的探索 课程内容 第一单元 企业可持续发展与人力资源 第一节企业的可持续发展 核心能力与人力资源 一 企业可持续发展与人力资源 1 理念依据 使命愿景与核心价值观一个企业能做多大取决于这个企业 尤其是企业家 的境界与追求 一个没有理念追求的 没有文化的企业是不可能持续发展的 使命 企业存在的理由和价值 即回答企业是什么 愿景 企业渴求的未来状态 即回答企业将成为什么样的企业 核心价值观 企业确定下来的处理与股东 客户 社会 员工关系的基本准则与是非标准 1 企业的可持续发展的理念与现实依据 国外一流通信运营商核心价值观 以人为本 诚信 创新 团队 创新 创意 客户导向 客户导向 合作双赢 创造价值 卓越 持续改进 客户导向 社会使命 团队 AT T SK集团 NTTDoCoMo Vodafone 结论 客户导向 创新 团队是出现频率较高的文化元素 维护良好的经营生态 谋求可持续发展是这些企业共同的追求 AT T的 诚信 SK的 合作双赢 Vodafone的 社会使命 都反映了同样的价值内涵 全球化的特征使得这些公司的地域色彩相对淡化 但我们依然可以从AT T文化中对个性的推崇看出美国文化在其中的折射 案例 从 华为基本法 到 蓝巢哲学 中国企业探索可持续发展的理念依据的进程 华为基本法 华侨城宪章 迈普之道 新奥企业纲领 白沙文化发展纲要 中国电信文化 三星文化 蓝巢哲学 1 企业的可持续发展的理念与现实依据 2 可持续发展的现实依据市场客户忠诚 1 企业的可持续发展的理念与现实依据 经营人才 经营客户 企业的可持续性发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创造价值带来利益 优异的产品与服务 员工生产率与素质 员工满意 员工需求得到满足与个人价值实现 企业人力资源产品服务的提供 企业人力资源开发与管理系统 企业经营价值链 2 企业经营价值链 人力资源如何来为企业创造价值 如何经营人才 员工是客户 要为客户持续提供人力资源产品与服务实现对人才的分层分类管理 通过创新的人力资源产品与服务 满足不同层次不同员工的需求 提高人力资源管理产品与服务的组合和创新能力 通过人力资源机制与制度的持续创新 为不同层次 不同种类的员工提供个性化的人力资源系统解决方案 实现人力资源产品与服务的精细化组合管理 为员工提供多元的价值分配形式 包括 机会 职权 工资 奖金 福利 期权 利润分享 学习 信息分享 认可 荣誉等 人力资源管理要从 行政 权力 驱动转向 客户 价值 驱动企业管理以人为本 尊重人性 承认人的价值贴近客户 有效沟通 人力资源管理要为员工创造价值 为企业创造绩效人力资源管理者要成为 工程师 销售员 人力资源部门是企业人力资源产品的研发设计机构人才的价值增值与人力资本 企业人才成长与发展环境的优化人才品牌价值与最佳雇主 思考 1 什么是核心能力有的学者把核心能力的特征归纳为 学不到 即核心能力具有不可模仿的特性 买不来 即核心能力具有不可交易的特性 偷不走 即核心能力具有不可转移的特性 拆不开 即核心能力具有不可分割的特性 离不了 即核心能力具有不可或缺的特性 还有学者认为核心能力具有 五个一点 应该具有但是目前还欠缺的一点 比别人多的那一点 比别人抢先的那一点 比人家独特的那一点 比人家好的那一点 二 企业的核心能力与人力资源 企业核心能力的四大特征第一 价值性 Valuable 价值 收益 成本 即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于1 否则企业得不偿失 收益成本之比越高 它对企业核心能力的贡献也就越高 因此 价值 标准位列四个标准之首 第二 独特性 Unique 一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的 即其他企业所不具备的 至少暂时不具备 是企业成功的关键因素 核心能力的独特性决定了企业之间的异质性和效率差异性 是解释一个企业竞争优势的重要原因 2 核心能力的特征 第三 难模仿性 Inimitable 核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成 深深打上了企业特殊组成 特殊经历的烙印 其它企业难以模仿 至少在短期内难以模仿 第四 组织化 Organized 核心能力不是组织拥有的某一单一要素 资源或者技术 而是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力 2 核心能力的特征 对企业核心能力的界定组织自主拥有的 能够为客户提供独特价值的 竞争对手在短时间内无法模仿的 各种知识 技能 技术 管理等要素的集合 彭剑锋要强调两点 企业核心能力能够给企业带来长期竞争优势 而不是短期竞争优势 由于核心能力的存在 经济学家的均衡利润理论在这里将失效 企业能够因为拥有核心的竞争能力而获长期的超平均利润 企业的核心能力 3 企业核心能力与人力资源的系统整合 Planning Execution 使命追求核心价值观组织的基本原则与价值取向是什么 组织业务流程 我们必须在哪些方面做的更优秀 核心人才核心专长与技能顾客在哪些方面与员工有接触 员工的行为方式是否正确 人力资源的关键要素核心人才的素质模型 人力资源实践 我们必须拥有什么样的人力资源管理实践 我们如何吸引 开发 激励与保有信奉组织价值观的员工 战略核心能力 我们如何展开竞争 我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务 执行 规划 1 企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能 2 企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能 Snell原图 员工的核心专长与技能 核心能力支持成功因素 核心专长与技能形成组织核心能力 2 企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能 核心人才创造核心能力 支持战略目标 高级管理人才中高级客户经理金融产品研发人才市场策划人才高级风险管理人才投资业务管理人才IT项目管理人才高级财务分析人才 成功关键界定法 通过对企业战略目标 关键成功因素的理解 以及工作难度的判断 确定满足战略目标和成功关键所需要的核心人才 3 5年内成为国际银行业合格的竞争者 战略方向 发展目标 关键成功因素 保持核心业务的强劲增长 提高零售业务在整体业务组合中的比重 中间业务占营业净收入5 左右 业务发展目标 改善资产质量 市场份额提高到13 左右 资本运营目标 海外上市 兼并收购 成立金融控股公司 管理规划目标 建设八大系统 建立与国际接轨的风险管理体系 建立高效的内控体系 创新资产管理模式 客户细分和特有的价值定位持续的金融产品创新创造性营销卓越服务强大的风险管理 关键人才 良好的声誉杰出的资本运作与经营 优秀的管理高效的信息管理系统 示例 3 企业的核心能力来源于人才结构的优化与整合 互补型人才团队的建设 组织内各种技能的整合与管理 形成团队与组织核心能力 学习型组织的创建与知识共享系统的建设 驱动组织知识的积累 融合 转换与创新 认同组织文化 目标一致 各具核心专长与技能的组织化人才队伍是企业核心竞争力的来源 分层分类的人力资源管理实施 2 职类 职种的划分 江苏电力职类职种划分报告 节选 ppt XXX个职位 4 分层分类的人力资源管理实施 1 为员工提供多种职业发展通道首席专家岗位说明书 doc 第二单元 基于战略的人力资源系统构建 华夏基石人力资源管理系统模型 一 人力资源管理系统构建的两个基点 职位与人 1 基于职位的人力资源管理系统核心要点 组织与流程职务与职责权力与利益责任与能力关键点 使命 愿景与战略的研究组织模式的选择与设计职位系统研究 职类 职种 职位 2 基于能力的人力资源管理系统核心要点 人性与人的需求员工潜能与胜任能力模型因人设岗与因岗设人员工发展与组织发展员工的能力建设关键点 人力资本理论员工素质模型 胜任能力模型 职业化的任职资格系统 一 人力资源管理系统构建的两个基点 职位与人 机制 制度 流程 技术牵引机制 激励机制 约束机制 竞争淘汰机制基于战略的人力资源规划系统 基于素质模型的潜能评价系统 基于任职资格的职业化行为评价系统 基于KPI指标的考核系统 基于业绩与能力的薪酬分配系统 基于职业生涯的培训开发系统价值评价与价值分配 考核与薪酬 文化管理 二 基于战略的企业人力资源运行系统 四大机制 六大系统 四大支柱 一个核心 最高境界 要点1 人力资源开发与管理系统四大支柱 机制 引入机制 使人力资源始终处于激活状态 核心是竞争淘汰机制 激励机制 评价约束机制制度 科学化 系统化的制度设计 建立理性权威流程 以客户价值为导向建立人力资源的业务流程体系 打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系技术 提高人力资源管理的技术含量 研究 引进 创新人力资源的管理技术 运用人力资源技术 提高人力资源开发与管理的效率 要点2 人力资源管理的四大机制 人力资源管理的四大机制 一 牵引机制 是指通过明确组织对员工的期望和要求 使员工能够正确地选择自身的行为 最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标 提升其核心能力的轨道中来 牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望 因此 牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现 企业的文化与价值观体系 职位说明书与任职资格标准 KPI指标体系 培训开发体系 人力资源管理的四大机制 二 激励机制 根据现代组织行为学理论 激励的本质是员工去做某件事的意愿 这种意愿是以满足员工的个人需要为条件 因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足 而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏 激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现 薪酬激励体系设计 职业生涯管理与升迁异动制度 分权与授权系统 人力资源管理的四大机制 三 约束监督机制所谓约束机制 其本质是对员工的行为进行限定 使其符合企业的发展要求的一种行为控制 它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行 约束机制的核心是企业以目标责任体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 1 信息反馈与监控 2 目标责任体系 3 行为的标准化 程序化 模板化 职业化 4 员工基本行为规范与员工守则 人力资源管理的四大机制 四 竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制 不断推动员工提升自己的能力和业绩 而且还必须有反向的竞争淘汰机制 将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外 同时将外部市场的压力传递到组织之中 从而实现对企业人力资源的激活 防止人力资本的沉淀或者缩水 企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度 1 竞聘上岗与末位淘汰 四能机制 能上能下 能左能右 能进能出 能升能降 3 人才退出制度 内部创业制度 轮岗制度 自由转会制度 待岗制度 内部人才市场 提前退休计划 自愿离职计划 学习深造 国有企业退出机制 要点3 人力资源开发与管理系统的核心 价值评价 价值分配 考核与薪酬 企业人力资源价值链图 要点4 人力资源管理的最高境界是文化管理 他律管理到自律管理 自我开发与管理 双重契约 通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系 通过企业文化和价值观的输导建立企业与员工的心理契约 文化使企业与员工达成共识 从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾 使个人与企业同步成长 问题 文化理念在天上飘 员工行为在地上爬 企业高层与中基层难以达成共识 组织与流程变革没有触及到员工深层次思维方式与行为方式的改变 解决要点 1企业文化理念的系统整合与管理 华为基本法 新奥企业纲领 白沙文化发展纲要 2制定具有操作意义的企业文化建设规划 1 基于企业的使命愿景确立企业的文化愿景2 确立企业文化建设的战略目标与子目标3 制定详尽的企业文化策略与行动计划4 制定企业文化建设的绩效管理程序 文化绩效管理的主体和职能 年度文化绩效计划的制定 年度文化绩效计划的监控 年度文化绩效的评估 3通过人力资源机制与制度的变革与创新 驱动企业文化建设 KPI指标与文化 用人标准与文化要求 干部晋升与文化要求 团队建设与文化要求 经营人才人力资本增值 吸纳功能 开发功能 激励功能 维系功能 招募与配置管理 考核与薪酬管理 培训与开发管理 沟通与劳资关系管理 基于战略的人力资源规划系统 基于职业生涯的人力资源培训与开发系统 基于任职资格的职业化行为评价系统 基于业绩与能力的薪酬分配系统 KPI指标与绩效考核系统 基于胜任能力的潜能评价系统 基于战略的组织人力资源运行系统模块 企业人力资源开发与管理运行系统模式关系图 第三单元 人力资源管理者的角色与职责 1 人力资源管理4种新角色 IPMA素质模型 第三单元 人力资源管理者的角色与职责 IPMA人力资源素质模型 了解组织的使命和战略目标 熟悉人事管理法规 政策 管理流程和方法 了解客户和企业 组织 文化 了解公立组织的运作环境 将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩 了解业务程序 能实施变革以提高效率和效果 了解团队行为 具有良好的沟通能力 具有创新能力 创造可冒风险的内部环境 平衡相互竞争的价值 具有运用组织建设原理的能力 IPMA人力资源素质模型 续 理解整体性业务系统思维 在人力资源管理中运用信息技术 具有分析能力 可进行战略性和创造性思维 有能力设计并贯彻变革进程 能运用咨询和谈判技巧 有解决争端能力 具有建立信任关系的能力 具有营销及代表能力 具有建造共识和同盟的能力 展示为顾客服务的趋向 提倡正直品质 遵循符合职业道德的行为 理解 重视 并促进员工的多元性 人力资源管理新角色定义 领导者 知识管理者 变革推动者 员工服务者 业务伙伴 专家 华夏基石人力资源管理角色模型 领导者角色 专家角色 知识管理 业务伙伴 员工服务 变革管理 战略与决策 人力资源政策与策略 领导与领导力培育 素质模型 人才评价 诊断技术 招聘与配置 职位分析 创新管理 学习型组织 e 目标管理 团队管理 业务流程 员工辅助计划 EAP 冲突管理 员工沟通 劳动关系 人才信用与道德管理 并购重组 裁员管理 人力资源会计 组织设计 危机管理 文化整合 薪酬与激励 绩效与绩效管理 规划与策略 培训与开发 人力资源管理者角色模型鱼骨图 人才流动与知识流失管理 知识与信息共享系统构建 企业文化建设与管理 组织变革程序与方法 外部专家管理 外包 2 企业人力资源管理的责任承担 企业人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情 也是全体管理者及全体员工的责任 企业人力资源管理责任承担图 3 人力资源职能管理的功能模块 人员招聘录用与配置 人力资源职能管理的功能模块 人员招聘录用与配置 人力资源职能管理的功能模块 绩效与报酬管理 人力资源职能管理的功能模块 员工关系和沟通 组织变革与员工关系 1 企业并购重组与人力资源整合方案 2 裁员与员工心理调适 3 危机管理与人力资源应急方案 4 组织变革与文化整合 5 企业冲突管理 人力资源职能管理的功能模块 培训开发 4 企业的治理结构与人力资源责任承担和角色定位 1 集团定位与总部人力资源职责 2 决策机制与人力资源权力分配 3 总部人力资源部与下属人力资源部的协同案例 某科技公司组织设计方案 第四单元 中国企业人力资源管理的典型问题及其解决思路 第四单元中国企业人力资源管理的典型问题及其解决思路 冗员与人才短缺 竞争淘汰 人才退出机制 工作轮换 新老创业者的矛盾 空降部队与地面部队的矛盾 重建企业的价值评级 价值分配体系 创业激情递减 人均效率下降 执行力不足人力资源与企业战略脱节 核心人才队伍难以形成绩效管理的困惑 富有竞争力的薪酬体系 水平与结构的困惑 职业通道狭窄 员工发展舞台受限 人才价值本位与官本位的矛盾 管理者不承担人力资源管理责任 领导力不足经营者的激励与约束 不能 不为 不法 不续 人力资源开发的困惑 学习专业户 沟通专业户 培训专业户 会议专业户 员工职业生涯规划 第五单元理论与实践的探索 企业人力资源管理各个系统面临的问题及其解决方案 一 基于战略的人力资源规划问题的提出 人力资源战略管理意识不能有效地转化为战略管理能力 企业人力资源战略管理能力缺失 使得企业人力资源管理活动难以真正支撑企业战略目标的实现 企业研究和制定具有操作性的战略性人力资源规划的专业能力缺乏 人力资源战略规划的技术与方法滞后 人力资源规划要么过于泛化 停留在定性的层面 要么过度追求人力资源的定量化模型 为定量而定量 成为专家学者自娱自乐的工具 使得人力资源规划不具有操作性和实际价值 要点 人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分 是为企业经营战略服务的 是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标 计划与方式 是企业人力资源开发与管理工作的 龙头 或牵引 它决定着企业人力资源各项管理活动的方向 人力资源战略决定了人力资源规划的方针 重点和基本政策 决定了人力资源数量 结构和素质要求 人力资源规划是运作人力资源管理系统的前提 是人力资源管理各子系统重大关系决策的依据 人力资源规划是一个过程 是组织人力资源需求与供给实现平衡的过程 是企业人力资源的现状与理想状态 战略追求目标 差距缩小的过程 制定人力资源规划的前提是 企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划 要有人力资源内外环境分析 要有较为完备的管理信息系统和较为完整的历史数据等 1 人力资源规划的一般模式 战略规划 现有HR核查 HR需求预测 HR供给预测 HR净需求量 目标及匹配政策 执行规划 影响需求因素市场需求技术与组织结构预期活动变化工作时间教育和培训劳动力稳定性 晋升补充培训开发配备职业发展 HR过剩 辞退 不再续签合同 劳务输出 提前退休 缩减工作时间 HR短缺 加班 补充 培训 晋升 工作再设计 借调 执行反馈 影响供给因素现有HR预期职位空缺劳动市场社会政策 模式一 模式二 侧重于通过人力资源机制与制度的设计和实施来执行企业战略 适合国家与地区及多元化集团人才发展战略 人力资源的愿景人力资源战略目标人力资源问题界定人力资源战略选择人力资源行动计划人力资源实施与监控 案例1 首都08发展人才规划 一 愿景完善现代人才资源管理基础设施 构建首都现代人才资源开发与管理体制 整合人才资源 激活人才资源能力 把北京建设成为智力归心 人力资本持续增值 极具活力和充满希望的人才竞技之都 二 战略目标 战略目标1建立专业化的人才管理体系子目标1 1建立职责分工明确 管理流程顺畅的人才管理组织架构子目标1 2提升首都人才管理机构的专业化水平 实现首都人才管理与服务的高效运行子目标1 3完善首都人才管理的政策 法规体系 实现首都人才管理的规范化运行子目标1 4树立首都大人才观 发挥地域优势 构筑多样化的用人渠道子目标1 5充分利用现代科技 打造数字化的首都人才管理平台 战略目标2健全现代化的人力资源管理运行机制子目标2 1干部管理实现由职务管理为中心转变为以职责管理为中心子目标2 2建设一支高素质 专业化和职业化的组织 人事管理队伍子目标2 3搭建现代人力资源管理的技术支撑系统子目标2 4伴随国有企业的产权制度改革 使国有企业切实履行自身的人力资源开发和管理职能子目标2 5建立以市场为基准 以能力和绩效为导向的薪酬体系子目标2 6建立面向未来的人力资源培训与开发机制 战略目标3完善社会化的人力资源管理研发与服务体系子目标3 1整合现有信息资源 建立动态 集中的人才信息网络子目标3 2提升首都人力资源管理研发水平子目标3 3发挥首都教育 培训资源优势 最大化地实现首都教育 培训资源的共享子目标3 4完善人才市场体系建设 提高人才资源的市场化配置程度战略目标4创建人性化的工作生活环境 三 战略选择 战略选择1成立人才工作指导委员会政策建议通过吸纳科研院所 咨询机构的专家学者 以及中央单位 企事业单位的高层管理人员 组建北京市人才管理工作指导委员会 该委员会为非常设性的咨询顾问机构 由市委组织部牵头组建 作为北京市宏观人才管理工作的智囊团 为北京市重大人才管理决策提供咨询意见 直接支持 战略目标1 2 战略目标1 4 战略目标1 5 行动计划 1 2004年2月前 制定北京市人才工作指导委员会组建方案 2 2004年6月前 完成委员会成员的挑选 成立北京市人才工作指导委员会 召开北京市人才工作指导委员会第一次会议 3 每年年底召开北京市人才工作指导委员会年会 战略选择2规范人才管理工作职责和流程政策建议直接支持行动计划战略选择3建立广泛的人力资源交流与合作机制政策建议直接支持行动计划战略选择4建立规范的现代人力资源管理运行机制政策建议直接支持行动计划 战略选择5加强高技能人才和农村实用人才队伍建设政策建议直接支持行动计划战略选择6构建社会化的人力资源教育培训体系政策建议直接支持行动计划战略选择7搭建首都人力资源信息网络平台政策建议直接支持行动计划 战略选择8完善社会化人力资源中介服务体系政策建议直接支持行动计划战略选择9完善人才管理政策法规体系政策建议直接支持行动计划战略选择10实施人力资源专业人员能力提升计划政策建议直接支持行动计划战略选择11加大人力资源产品和服务的研发投入政策建议直接支持行动计划 四 实施与监控 1 绩效管理的主体和职能2 年度绩效计划的制定3 年度绩效计划的监控4 年度绩效评估 模式三侧重于通过能力建设来支撑企业战略目标的实现 要点 强调企业核心能力与人力资源能力的一体关系强调将企业能力落实到人力资源个体的核心专长与技能其基本逻辑是 企业战略的实现与升级 需要企业核心能力的支撑与驱动 企业核心能力的根本载体是核心人力资源 对核心人力资源进行识别 保有和提升就是获取 保持和提升企业核心能力 从而支撑企业战略实现和升级 高级管理人才中高级客户经理金融产品研发人才市场策划人才高级风险管理人才投资业务管理人才IT项目管理人才高级财务分析人才 通过对民生银行战略目标 关键成功因素的理解 以及工作难度的判断 以下几类人才尤其需要关注 3 5年内成为国际银行业合格的竞争者 战略方向 发展目标 关键成功因素 保持核心业务的强劲增长 提高零售业务在整体业务组合中的比重 中间业务占营业净收入5 左右 业务发展目标 改善资产质量 市场份额提高到13 左右 资本运营目标 海外上市 兼并收购 成立金融控股公司 管理规划目标 建设八大系统 建立与国际接轨的风险管理体系 建立高效的内控体系 创新资产管理模式 客户细分和特有的价值定位持续的金融产品创新创造性营销卓越服务强大的风险管理 关键人才 良好的声誉杰出的资本运作与经营 优秀的管理高效的信息管理系统 案例 民生银行关键人才的定义 关键人才 定义 要点 基于能力的规划模式强调能力的先导性 基于机制的模式是对能力的支撑 即 战略首先落实于 能力 要求然后 机制 的设计是为了支撑和实现 能力 在实践操作过程中 要实现两者的有效整合与匹配 模式四 系统整合模式华夏基石人力资源战略规划模式 机制线上的HSF 模块 HFM 模式 HCM 专题性机制 HPM 能力线上的HSF 特征标准 CCC 内容结构 CCS 人力结构 CHS 能力专题 CPI F3 1 3 4 2 5 6 二 员工素质模型及其建立 1 为什么要关注素质 企业是选对人重要还是培养人重要 哪些是决定与影响个人绩效的因素 个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异 选对人重要还是培养人重要 盖洛普的观点 选对人比培养人重要微软的观点 微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累 微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验 选错人的代价企业的代价 人员招聘成本 培训开发成本 人员流动成本 组织绩效低员工的代价 职业选择的偏离与职业发展前景的迷惘 个人绩效低 人力资源管理的目的 岗位与人的匹配 而现在 关注的重点从过去的单纯对岗位的关注 要求人一味满足岗位的要求 变为追求人与岗位的特征的匹配 提高员工的适岗率 在选对人的前提下再去培养人 选对人重要还是培养人重要 微软的素质观 选对人比培养人更重要 要选择什么样的人迅速掌握新知识的能力仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力关注眼前的问题 不论是否在工作中都应如此非常强的集中注意力的能力对自己过去的工作仍然记忆犹新注重实际的思想观念 善于表达 勇于面对挑战 快速反应 2 素质 的提出 麦克利兰 DAVIDC McClelland Testingcompetenceratherthanintelligence 1973 传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定 这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效这些 能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征 就是 素质 Competence 素质 的提出 Dubois 1993年 素质 是为达到或超出预期的质量水平的工作输出所必需具备的能力素质是一名员工潜在的特性 例如 动机 motive 特质 trait 技能 skill 自我形象 self image 社会角色 socialrole 所拥有的知识 knowledge 等 这些因素在工作中会导致有效或杰出的绩效表现 素质 的提出 美国薪酬协会 TheAmericanCompensationAssociation 个体为达到成功的绩效水平所表现出来的工作行为 这些行为是可观察的 可测量的 可分级的 Spencer 1993 个人所具有的一些潜在特质 而這些潜在特质是与其在工作或职位上的绩效表现相关的 同时也可依此来预期 反应其行为及绩效表现的好坏 素质 的提出 汉普公司 用行为方式来定义员工所需具备的知识 技巧和工作能力 这些行为和技能必须是可衡量的 可观察的 可指导的 而且对个人绩效和企业成功产生极其重要的作用 胜任能力具有阶段性 当经营目标发生改变时 胜任能力也发生变化 美国HAY公司素质是在既定的工作 任务 组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合 素质决定一个人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务 它是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合 3 素质 的定义 素质 competency 是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合 是可以通过不同方式表现出来的知识 技能 个性与内驱力等 素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点 是决定并区别绩效好坏差异的个人特征 对 素质 定义的解析 素质是和绩效 特别是高绩效水平密切相连的 素质的差别最终体现在工作绩效高低的不同上面 素质表现是和一定的情境因素相联系的 具体说来 这些情境因素包括特定的工作角色 岗位性质 职责 组织环境 企业文化 管理风格等等 不同的岗位对素质有不同的要求 同样的素质在不同的岗位上所发挥的作用也不一样 高素质并不一定能带来高绩效 对 素质 定义的解析 素质的本质和基础是个体特性的综合表现 包括内在的心理现象 心理过程的品质特征以及外在的行为表现特点 因此 素质的落脚点是个体特性 素质研究中会经常用到心理学的方法 手段 由于心理现象的纷繁多样及其与环境的交互作用异常错综复杂 造成了素质研究的困难性 人力资源管理中素质研究的着眼点是绩效 一切对素质的研究都以员工个人绩效 团队绩效 组织绩效的提高为根本目的 而组织绩效 团队绩效 个人绩效与组织战略 竞争优势 核心竞争力密切相关 因此 人力资源管理素质研究中的心理学应用应该是作为一种工具而非目的 应该将研究置于企业战略的框架之下 结合组织内外部的生存与发展环境而展开 对 素质 定义的解析 对 素质 定义的解析 绩效的不同源于素质的差异 因此素质必须是可测评的 可分级的 素质的类型各异 表现程度也有不同 人们可以借由各种方法手段对素质进行识别 测评并按照行为表现程度划分等级 4 素质的构成要素 哪些是决定个人绩效的因素 1 构成素质的有哪些因素 2 这些因素是如何决定个人的素质 从而影响工作绩效的 1 素质的构成要素 素质冰山模型 素质冰山模型 技能 指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力 即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况知识 指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 社会角色 指一个人留给大家的形象 自我形象 是一个人对自己的看法 即内在自己认同的本我 品质 指个性 身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征 品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态 动机 指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好 如成就 亲和 影响力 它们将驱动 引导和决定一个人的外在行动 个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定 既有易于感知的知识 技能与行为 又有难以被挖掘与感知的潜能 更进一步的 水面上 知识与技能等仅仅是冰山的一个小角 水面之下 的更宏大的潜在素质 对绩效起到更大的决定作用 素质洋葱模型 洋葱模型解析 知识 技能促进团队交流影响战略领导网络演讲资源管理专业增进创造力和知识 自我认知 社会角色客户导向商业导向建立关系结果导向社团导向企业家定位 个性 动机成果驱动分析型思考概念型思考主动行为弹性判断力系统思考学习能力 2 对素质构成要素的解析 通过培训 工作轮换 调配晋升等多种人力资源管理手段与措施 使员工个体具备或提高知识与技能水平是相对比较容易且富有成效的 相对于知识 技能而言 素质要素中的潜能部分则较难于评价和培养 花费的成本较高 且往往效果不佳 潜能的形成与人的大脑的生成过程有密切的关系 由于人脑的内在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后 到了一定年龄将不易改变 因此这些潜在的动机 内驱力 个性 自我形象 价值观 社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众不同的 构建素质模型的一般方法 行为事件访谈法 通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳 建立素质模型 借高度结构化的访谈模式和熟练掌握相关访谈技术的咨询顾问详细了解被访者工作中的关键事件及其成功要素 从中发掘有价值的个人特质 是用以归纳个人特质的最复杂 也最有效的手段通过BEI获取大量的 原始素材 后 进行细致的筛选 编码 分级等加工过程 并最终形成素质模型 定义 主要步骤 战略演绎法 通过从企业愿景 使命 战略以及价值观中推导特定员工群体所需的素质 澄清组织愿景 使命 战略和核心价值观推导关键岗位角色和职责推导素质 5 素质模型建立的方法 华夏基石素质模型构建方法 表示全员素质的研究路径 以 战略和企业文化演绎 为主 再辅以 业务流程和岗位特征分析 优秀员工行为事件访谈 和 标杆企业素质模型研究 表示基准岗位素质的研究路径 以 优秀员工行为事件访谈 为主 再辅以 业务流程和岗位特征分析 定量方法 定性方法 1 2 1 2 1 2 3 4 4 3 公司战略 使命 全员素质模型 从企业战略 愿景 使命以及价值观推导管理者所需的素质要素 这种演绎方法强调组织的要求 能够反映组织的战略方向与目标对组织成员的素质要求 可能这些素质在当前的组织成员中并不普遍具备 但却对组织未来的成功至关重要 所以这种方法具有未来导向性 远景 核心价值观 华夏基石素质模型构建方法 战略和企业文化演绎 华夏基石素质模型构建方法 战略和企业文化演绎 优化和加强电网结构 提高可靠性 满足环保要求 增收节支 加强人力资源管理 注重培养激励优秀人才 以市场为导向 优化客户关系管理 加强公司治理结构 提高管理效率和水平 国际一流的电网公司 公司愿景 战略目标 战略目标明晰 全员素质 客户导向 务实创新 诚信敬业 卓越高效 团队协作 样例 华夏基石素质模型构建方法 行为事件访谈 行为事件访谈法主要关注当前的优秀人员所具备的素质特点 并以他们为标竿来建立素质模型 从而能够确保素质模型的效果 质量和现实适用性 访谈主要包括三部分内容 1 结合自己所在职位的特征 定性阐述优秀管理者素质要求 未来需要进一步发展的素质 2 阐述对低一层级人员的素质要求看法 3 BEI 关键行为事件 访谈 咨询师通过请被访谈对象 讲故事 采集3个左右被访谈对象在中国电信集团经历过的典型或关键事件 包括两个成功事例 以及两个失败的例子 的详细资料 华夏基石素质模型构建方法 行为事件访谈 对每位被访人的访问都进行完整的录音 并要求翻录人员逐字逐句翻录 不作任何删除 更不能作归纳 利用华夏基石素质编码专用软件NVivo对访谈内容进行编码 即将行为归类 进行要素编码 对所挑选出的文字单元分析 找出所有隐含在这些资料的素质成份 并对这些素质命名 对素质的命名主要根据素质词典 但对其中某些素质作出有关调整 统计各种素质的提及率 将提及率高的要素提取出来 纳入素质模型中 华夏基石访谈方法与一般访谈方法比较 传统方法 华夏基石方法 一个BEI一般包括两到三个成功事例 以及两到三个失败的例子 我们把BEI改进为SBEI StructuredBEI 即结构化行为事件访谈法 列举成功或失败的例子 擅谈和有开放性的员工易于进行 更多的人只能列举出很少的故事 加大了分析的难度和效度 通过让被访谈人员叙述自己对下级的素质要求 来投射其本人的素质特点 被访谈人员的 专业 语言匮乏 不能很好地向访谈人表达自己的 能力 特点 访谈者首先给予一定的结构性问题 让双方很快建立共同语言系统 比较优秀员工与普通员工的差异 找到造成这种差异的因素 从而归纳出素质样本量必须保证 每组大于20人 多数企业的明星员工屈指可数 拿极少数明星与众多平庸者对比 统计上就靠不住 很难区分优秀和普通员工两个样本的效标 选取合格的员工 必须包含优秀的员工 研究他们身上所共同具有的 高水平的素质要求通过分析素质提及率确认素质附以上级管理者对素质模型的意见 定量修订由于统计上不要求差异检验 所以这种方法不需要很大样本 理论上胜任员工样本量为10人就可以 华夏基石素质模型构建方法 业务流程和岗位特征分析 Step1 Step2 Step3 级别角色定义 划分业务行为域和行为模块 技能要素分析 讨论定稿 Step4 华夏基石素质模型构建方法 业务流程和岗位特征分析 样例 华夏基石素质模型构建方法 标杆企业素质模型研究 以华夏基石素质辞典库为基础 通过分析部分素质模型理论研究成果 部分国内优秀企业素质模型 部分国外优秀企业的素质模型和部分国外电信企业的素质模型中 研究各素质要素提及率 将外部标杆研究成果 与初步的模型进行对比 对素质模型进行补充和调整 素质模型理论研究成果 国内优秀企业素质模型 国外优秀企业素质模型 国外电信企业素质模型 华夏基石素质辞典库 素质提及率 素质库 素质行为指标描述 3 5人力资源 样例 行为表现 对于每一个能力素质都可通过对其行为表现的描述来确定和区别不同层次的要求 这些行为表现可以归纳成若干主要行为指标 能力级别 程度划分的标准 如A 初级B 中级C 高级D 专家级 素质库 素质行为指标描述 3 5人力资源 样例 行为表现 对于每一个能力素质都可通过对其行为表现的描述来确定和区别不同层次的要求 这些行为表现可以归纳成若干主要行为指标 能力级别 程度划分的标准 如A 初级B 中级C 高级D 专家级 三 以任职资格为核心的职业化行为评价系统 问题的提出 1 高素质的员工是否一定能够产生高绩效 2 任职资格与职业化行为标准之间的关系是什么 3 如何制定任职资格标准 4 如何进行员工任职资格的管理 5 如何界定员工的职业化行为标准 新员工 管理通道 处长 副总 部长 副部长 副处长 某专业技术通道 三级技术专家 资深技术专家 高级技术专家 四级技术专家 一级技术专家 二级技术专家 职类职种划分的意义 1 开辟多种职业通道 解决员工职业发展需要与企业职位晋升空间有限的矛盾 开放多种职业通道 避免千军万马过独木桥 强化员工激励 留住人才并充分挖掘员工潜力 使得每一业务领域都有优秀人才 形成职业梯队 1 职类职种划分是任职资格标准建立的基础 基于职类的任职资格标准 职类职种划分的意义 2 寻找职位之间关联性 解决职位内容的特定性与能力要求可迁移性之间的矛盾 根据业务系统 确定职类 1 根据主业务流程 初步确定职种 梳理部门职能和职责 验证确定职种 3 2 修订和确认 4 职类职种划分方法 创新点 根据业务系统和能力结构 确定职类 业务系统 是指企业的业务功能模块 组织的业务系统由经营方式决定 采取不同的经营方式的企业具有不同的业务系统结构 结合不同能力结构特征 产生职类 1 管理力 营销系统 管理支持系统 电网运行系统 电网维护系统 决策指挥系统 管理决策类管理支持类技术管理类生产技能类 专业能力 操作技能 领导力 管理决策类 决策指挥系统 业务系统 能力类型 职类 管理力 营销系统 管理支持系统 电网运行系统 电网维护系统 决策指挥系统 管理决策类管理支持类技术管理类生产技能类 专业能力 操作技能 领导力 管理支持类 决策指挥系统 根据业务系统和能力结构 确定职类 续 1 业务系统 能力类型 职类 管理力 营销系统 管理支持系统 电网运行系统 电网维护系统 决策指挥系统 专业能力 操作技能 领导力 决策指挥系统 管理决策类管理支持类技术管理类生产技能类 技术管理类 根据业务系统和能力结构 确定职类 续 1 业务系统 能力类型 职类 管理力 营销系统 管理支持系统 电网运行系统 电网维护系统 决策指挥系统 专业能力 操作技能 领导力 决策指挥系统 管理决策类管理支持类技术管理类生产技能类 生产技能类 根据业务系统和能力结构 确定职类 续 1 业务系统 能力类型 职类 任职资格开发技术与角色说明书 任职资格标准开发的步骤 知识要求分析 技能要求分析 划分业务行为域和行为模块 技能标准 知识标准 行为模块 要项分析 技能要项 级别角色定义 专业成果 经验与专业成果分析 经验要求 Step1 Step2 Step3 主要职责 Step4 Step5 业务分析 任职资格标准定稿 任职资格标准的结构与内容 见后页 任职资格标准开发工具与方法 1 培训式咨询 相关业务部门组建骨干队伍 负责任职资格标准开发 咨询师对成员进行有关任职资格管理方法的培训 2 角色分析法 级别角色定义 行为要项纵 横向分析等 3 头脑风暴法 见下页 首席专家岗位说明书 任职资格标准与能力库以及职位说明书的关系 以具体职责为基准细化 以最低要求为基准细化 细化 匹配 见下页示例 蓝色字体部分构成 省公司薪酬主管 职位说明书中专业技能要求 四 企业绩效评价与绩效管理 问题的提出 企业绩效管理与战略实践脱节 战略没有落地工具 绩效管理没有方向和效果 绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术 各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任绩效管理被赋予了太多的目的和含义 导致企业绩效管理的核心目的不明确组织 团队 个体目标脱节 无法实现组织绩效 团队绩效 个人绩效的联动 绩效考核指标抓不住重点 体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的引导 理论与实践的探索 1 组织 团队 个人绩效的素质模型 KPI设计的三种思路 KPI设计技术的综合运用 KPI与绩效管理体系 高层经营检讨与中期述职报告发现管理短板 创造学习性组织 全面绩效管理个人 团队 组织的绩效 1 什么是KPI 1 关键结果领域 KRA KeyResultsArea 对组织使命 愿景与战略目标的实现起着至关重要的影响和直接贡献领域 使关键要素的集合 2 关键业绩指标KPI KeyPerformanceIndicators 是指决定与衡量组织 部门和成员的目标达成情况的一系列可衡量的要素与标准 是宏观战略决策执行效果的监测指针 它由企业宏观战略目标决策经过层层分解产生 表现为一组可操作性的战术指标 其目的是建立一种机制 将企业战略转化为内部过程和活动 以不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制 这样 是绩效考核体系不仅仅是与员工约束与激励的手段 更成为战略实施的工具 KPI指标体系设计的思路与方法 KPI指标库与KPI指标体系的区别 企业在经营的过程中 随着市场环境和企业内部状况的变化 经营者 管理者在不同的时期会设定不同的战略目标 管理者在不同时期的关注重点也是会有所区别的 这种变化必须通过绩效指标的变化和调整来引导员工将注意力集中于企业当期的经营重点 我们将企业在不同时期关注的KPI指标称为战略导向的KPI指标体系 而将企业所有不同时期KPI指标体系的集合称为KPI指标库 企业必须建立动态开放的KPI指标库 通过不断的完善和积累 形成企业的资源库 根据战略的调整从指标库直接选取合适的KPI指标进行考核和评价 2 KPI指标与标准的四种模式 指标与行为模块的对接 1 基于战略与成功关键的标准来源 这个组织应朝哪个方向走 我们怎样才可以到达那里 我们用什么样的指标来评估 我们需要在那些方面做得成功 始于远景规划 经过多层战略 最终到达战略行动另外可以将战略目标分为突破性和非突破性目标 业绩最佳的企业会限制突破性目标的数量 谨慎管理并奖励已取得的成绩 关键业绩指标 来源于战略与成功关键的指标 2 关键业绩指标 来源于价值创造的评估标准 案例 适应岗位 事业本部投资资本回报率 各事业部息税前利润 各事业部平均占用营运资本 笔记本事业部息税前利润 其它事业部息税前利润 笔记本事业部流动资金 其它事业部流动资金 事业本部固定资产 平均应付帐款 平均存货 平均应收帐款 费用 毛