充分发挥人力资源的优势.doc

充分发挥人力资源的优势人力管理实践2009年4月4期姨;夏,茗充分发挥人力资源的优势梁军锋(河北交通职业技术学院河北石家庄050091)【摘要】当前世界经济呈现全球化趋势,企业在国际范围内竞争日趋激烈,但最终必然是人力资源能力的竞争,是人才数量和质量的竞争,也是人力资源开发水平和人才选用机制的竞争.改善人力资源管理,充分发挥人力资源的使用效益,实现人力资源的可持续性发展,已成为企业面临的重要课题.【关键词】人力资源;有效管理;以人为本【中图分类号】:F241【文献标识码】:B【文章编号】:16738209(2oO9)4一O192一O2社会主义市场经济体制下,企业竞争的关键是人才的竞争,能否管好人,用好人是企业成败的重要因素.企业的劳动者人力资源,是现代企业的生存与发展受影响和制约的最根本的因素,是企业最宝贵的资源,因而必须对其进行有效管理.但实际操作中,许多企业更关心的可能是资金和市场问题,人力资源管理常常被忽视.然而恰恰可能是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进一步发展.传统的人事管理以事为中心,要求人去适应事,强调个人服从组织需要,服从事业需要,很少考虑个人的专长,兴趣及需要,而以人为本就是把人当成组织中最具活力,能动性和创造性为主要要素.人是组织得以存在和发展的第一的,决定性的资源.现在人力资源管理就是围绕人这一要素,为他们创造各种能充分施展他们的才能的条件,为他们提供各种各样的机会,使每一个人都能尽其所能.以人为核心的管理,就是要尊重人,关心人;以人为核心的管理就是树立为人服务的观念.当组织内的员工受到尊重时,他们就能体会到自己是组织的主人.人在工作过程中是否有积极性,或积极性多高,对于其能力的发挥至关重要.所以在用人方面:一是能力性质,特点的差异.二是能力水平的差异.我们要”用人之长,避人这短”这是人力资源管理的一个基本原则.我们要承认人与人之间能力水平上的差异,目的是使我们要懂得人力资源在利用上坚持能级层次原则.人力资源问题往往牵涉文化,制度与人三个层面.人力资源观强调职业管理者应成为人力资源管理专家.因为人力资源管理是一项全局性工作,其各项职责都需要各主管的贯彻配合和直接参与.同时,各层管理者直接承担着下属辅导培养,企业文化建设等职责.传统的人事管理把精力放在员工的考勤,档案,合同管理等事务性的工作上.9O年代,随着企业基础管理模式的变革,在管理中,人作为一项资源,而且是重要的战略资源,人们所强调的”科技以人为本”的思想得到了越来越多的认同.在这一管理思想的指导下,以人才测评,绩效评估和薪资激励制度为核心的人力资源管理模式得以确立.为了使人力资源得以充分发挥我们应做到:1把人力资源战略同企业竞争战略做到一致企业在确定人力资源发展战略时,必须清楚企业的远景规划和战略目标.人力资源战略对实现企业发展的总体战略起着很大的推动作用.2把员工培训作为解决人才需求不足的方法由于缺乏知名度和吸引力,几乎所有的中小企业都面临严重的人才缺乏问题.良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度.即员工培训应做到经常化,制度化.应根据自身的实际需要,制定多渠道,多形式的业内培训,以提高员工业务技能和敬业精神.3创造新型的人力资源管理模式人力资源管理的新模式在一定程度上降低企业运作成本从而增加了企业收益;二是管理部门可以通过在企业内外提供有偿服务,逐步演化为利润中心.?192?4给予员工的福利与待遇,为员工提供优良的工作环境,为员工提供充分的发展空间和表现机会福利,始终是现阶段最主要的留人机制.同时我们可以通过改善员工管理来提高员工对精神待遇的满意度.一个适宜,安全,和谐,愉快的工作环境,也是促使员工积极工作的条件之一.不论薪金还是职位都有封顶的时候,一位总经理如果干的不错,企业没有合适的更高的职务再晋升他的时候,企业应该为他提供发展的空间和展示其才能的机会.5制定真正有效的激励机制激励机制作为人力资源开发与管理工作的重要组成部分,它的顺利进行离不开公司人力资源管理系统框架的建立以及机制的完善.必须从整体战略眼光来构筑整个人力资源管理的大厦,并让激励机制与人力资源管理的其他环节相互联结,相互促进.激励是人力资源的重要内容,企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机,使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要,增加其满意度,从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去.激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素.激励雇员工作的积极性,主动性,创造性,挑战性,满足其成就感,营造雇员和企业共同的企业价值观,经营理念和企业文化.旨在使雇员更有效地进行工作,帮助企业成功地实现战略目标.6热爱,理解,关心员工热爱自己的员工是经营者之本优秀的企业家,只有做到了让职工们认识到自己存在的价值和具备了充足的自信之后,才有可能与职工们产生内心的共鸣,事业才能发展.人得到理解,就会感到莫大的欣慰,更会不惜付出各种代价.人最大的愿.望是能得到真诚的关心和重视.如果企业家能真诚关心员工,便可以达到使员工愿为自己赴汤蹈火,在所不辞的效果.尊重和欣赏你的员工,可以从最简单的方法开始做起.不要吝惜你的语言,如果你的真诚地赞美第员工,那么就足以促使员们更加友好交往和努力工作.我国的人力资源管理状况,尤其是企业的人力资源管理与西方发达国家还存在着较大的差距.如何改善人力资源管理,充分发挥人力资源的使用效益,从而实现人力资源的可持续性发展,已成为每一个企业所面临的重要课题.以下是笔者对人力资源管理提出的建议:树立人力资源管理的观念,将人力资源管理纳入企业的发展战略之中.通过不断地自我否定,自我超越,不断地扬弃来提高管理水平,提高人力资源的利用效率.人力资源管理要与经济效益挂钩,建立多种形式的系统化的激励机制,重视精神激励.充分利用外部的资源为企业人力资源发展服务.在我国企业全面参与经济全球化,溶入国际经济体系的背景下,加之人世后我国企业在人力资源管理方面的机遇与挑战,我国跨国经营企业应及早做好准备,更新人力资源管理理念,提高管理层次,采取积极行动,减少人才流失的损失.建立企业以人力资源开发为基础的人力资源管理观念,建立适合员工发展的内部环境,通过提升(下转194页)人力管理实践2009年4月4期,五;夏.3.1全程化管理.按照组织社会化研究,组织社会化过程分为三个阶段:期望社会化阶段,适应阶段和接受阶段.期望社会化发生在新进员工进入组织前,此时个体根据以往的经验和对组织的接触(招聘和录用)产生期望,这种期望影响新员工进入组织后的社会化进程.适应阶段是社会化过程中最具有决定性的环节,在这个阶段,新员工学习新的职务,建立新的人际关系,在价值观上与组织价值观与理念有更好的契合.最后是接受阶段,该阶段是社会化的完成状态,个体会表现出与组织文化一致的价值观,态度和行为,由此完成从组织外部人到组织内部人的转变.组织社会化的阶段划分对入职管理的借鉴意义是:首先,对新员工人职管理的过程应该从招聘开始,在招聘中体现的形象,招聘人员的素质以及提供的信息都要以有助于建立正确的期望和社会化为原则,加强事实导向,有条件的企业可以考虑提供真实工作预览(P),让应聘者在第一时间对工作有真实直观的感受.其次,入职后的试用期往往会让很多企业错失社会化的最关键阶段,此时,企业应考虑”适用”与”试用”并重,切不可因为担心”试用”后的员工离职而采取短期行为,忽视新员工为了降低不确定性的信息寻求行为.最后,人职管理持续时间因人而异,何时结束应以双方的相互接受为标志,此时企业应建立一套衡量标准以利于判断人职管理的完成.3.2柔性化管理.研究发现,我国企业员工的社会化内容包括四个维度:组织文化,工作胜任,人际关系和组织政治.组织文化指企业创建历史和价值观,工作胜任指工作职责和技巧,人际关系指与同事建立融洽关系,组织政治指了解单位的”潜规则”和利益团体.这四方面的内容除了工作胜任方面的内容以外,其他三项很难通过流水线式的培训课程完成,比如,组织价值观和最高目标虽然可以通过课程灌输给员工,但只能停留在介绍层面上,要真正形成认同,更多需要新员工自己去体会拿捏,人际关系和组织权力也不便于作为正式的学习内容通过课堂教授给新员工.当前许多企业仍把培训看成是组织社会化的主要形式,强调制度化和规范性.柔性化管理就是要在人职管理中重视”隐性知识”的学习,上司同事以言传或身教的方式让新员工体会”潜规则”.例如,企业可以有效利用上司,有经验的员工建立正式/非正式的导师方案,加强情感导向和投资,满足新员工的社会需求,以利于新员工学习组织中的诀窍.3.3互动化管理.早期的社会化理论探讨企业如何社会化员工,强调企业应该如何作,而最新的交互作用的观点认为企业组织社会化策略会影响新员工使用的策略类型;新员工策略与企业策略的协调情况会影响组织社会化的效果.企业和员工的组织社会化策略会通过下列两种机制发生作用:首先企业策略会对新员工有效地使用某种策略产生影响.例如,在社会化背景方面,企业采用制度化的策略会妨碍新员工寻求业绩反馈;其次,企业策略会影响员工某种策略的有效性.例如,新员工可能会寻求反馈,并最终得到反馈,但有可能得到的反馈并不准确.因此,在入职管理中企业应密切关注个体的行为动向,各种管理措施要因应个体行为作出调整,巧妙借助新员工的求知欲望加速社会化进程,减轻企业本身的管理负担.反之,如果过于强调企业本身的主导地位,忽视新员工的主观能动性,会扼杀新员工的积极性,不利于形成组织认同.3.4系统化管理.以组织社会化促进入职管理的目标不仅是人职匹配,更重要的是人与组织匹配.新员工带着原有的价值观,期望进入企业,需要学习工作技能,团队角色和组织规范.在入职管理上,企业中的不同层面都应参与其中,每一个部门和人员都有职责帮助新员工建立新的角色,此时入职管理不仅仅是用人部门或人力资源部门的职责.在个人层面上,应建立与上司和同事的信息沟通渠道.直接上司和同事是新员工信息寻求的重要来源,上司是协助新员工在团体和工作之间进行转换与调适的有效源泉,而同事能整合许多琐碎的组织信息,沟通组织中微妙的价值观与规范.在团队层面上,必须建立解决团队内部和团队之间的冲突解决机制帮助新员工降低焦虑和角色冲突.在组织层面上,人力资源管理部应建立一套制度辩明新员工的类型,并匹配每一位新员工的组织社会化战术;其次配套设计各种组织社会化战术要求的表格,以对新员工进行适当的社会化.员工组织社会化研究已成为西方组织行为学领域研究的热点问题之一针对新员工对组织不适应而导致的高离职率和低工作绩效等现象,组织社会化理论从一个新的视角探讨了员工适应组织的内在机制.在入职管理中引入组织社会化实践,有助于组织更好理解新员工的适应机制,更有效的促进新员工的角色转变,为实现雇佣长期化奠定坚实的基础.参考文献1郭爱英,宋长生,韩淼.中小企业员工试用期流失的危机管理J.当代经济管理,2005年8月:1171202孙燕.莫忽视应届毕业生的入职管理J.中国人才,2005.7:56573王明辉.企业员工组织社会化内容结构及其相关研究D.暨南大学博士论文,20064王雁飞,朱瑜.组织社会化理论及其研究评介J.外国经济与管理,2006年5月:31385王庆燕,金石涛.我国企业组织社会化的实证研究J.商业经济与管理,2006年第7期:30366李强,姚奇,乐国安.新员工组织社会化与入职期望研究J.南开管理评论,2006年9卷第3期:38437刘小平.新员工组织社会化策略分析J.继续教育,2003.1:24258陈维政,胡豪.员工一组织匹配中的新员工社会化J.西南民族大学(人文社科版)2003年9月:1115(上接192页)人力