第四章-运营能力规划PPT课件.ppt

第四章运营能力规划 参考网站 美国工程公司协会http www acec org卓越制造协会http www ame org里海物流研究所http www lehigh edu inime mli projects2 htm 背景 全球的迪斯尼主题公园世界上第一个现代意义上的主题公园 洛杉矶迪斯尼乐园 1955 1964年 1971年10月 耗资7 66亿美元 在奥兰多郊外建成的更大的主题公园 迪斯尼世界 每年接待游客1600万人次1983年4月15日 耗资1500亿日元 东京迪斯尼乐园开业 这是目前世界上最大的迪斯尼乐园1992年初 耗资44亿美元 位于巴黎市郊马恩河谷镇的巴黎迪斯尼乐园 最初为欧洲迪斯尼 两年后更名 开张1999年11月2日 迪斯尼公司和香港特区政府就在港兴建迪斯尼主题公园达成协议 迪斯尼乐园首期项目 神奇王国 于2005年建成开放 占地126公顷 迪斯尼乐园的东京模式与巴黎模式 选址东京的理由 经济增长与生活方式的变化进入方式 技术转让 计划 设计和服务培训 收取转让费10 的门票收入和5 的园内销售日方东方乐园投资1500亿日元兴建亚洲第一游乐园 世界上最大的迪斯尼乐园 面积比美国本土的两个迪斯尼乐园还要大运营方式 精确移植美国化 日方意见 结果 意想不到的成功 游客1千万人次 人均支出30美元 游乐支出3550万美元 东京模式 巴黎模式 考察了欧洲200多个地点之后选择了巴黎进入方式 合资 39 股权 总投资44亿美元法方的承诺 游客不低于盈亏点 1200万人 花费3 5亿美元把连接欧洲各地的巴黎铁路延伸到主题公园 低价出售4800英亩土地 提供22 的资金贷款运营方式 本土化结果 意想不到的失败 当年亏损9亿美元 股票下跌 解雇员工950名 巴黎迪斯尼乐园失败的原因 逗留时间客房服务游客估计运输设施投入餐厅设计停车场 1 1定义企业的运营系统在一定时期内 在先进合理的技术组织条件下 经过综合平衡后所能运营的一定种类产品 服务的最大数量 1对运营能力的理解 影响运营能力的因素 要被生产的产品 或提供服务 要输入的一定数量的资源是在一定的技术组织条件下运营产品 服务的能力是一种综合能力是在一定时期内所运营的产品数量 某空调器厂生产三种不同型号的空调 豪华型 标准型和经济型 豪华型空调的装配时间为1 5小时 标准型空调的装配时间为1小时 经济型空调的装配时间为0 75小时 工厂装配时间每周可提供800工时的装配时间 如果豪华型 标准型 经济型空调的需求比例为2 3 2 则每周生产空调的数量等于 800 7 5 7 746 722 如果豪华型 标准型 经济型空调的需求比例变为1 2 4则每周生产空调的数量等于 800 6 5 7 861 5 运营能力的分类 设计能力企业进行新建 扩建或计划改造时 设计任务书和技术设计文件中规定的产品运营能力 查定能力原设计能力已不能反映实际情况 重新调查核实的产出能力 计划能力计划年度实际可以达到的产出能力 1 2能力单位 产品即运营能力的大小是以某种产品的产出量来表示的具体产品代表产品假定产品运营能力的投入资源单位使用常用资源单位数来表示运营能力 例如医院的床位数 工厂的生产工时销售额单位 代表产品 产品结构与工艺方面具有代表性 且产量与劳动量乘积最大的产品 A产品折合成C产品 50 20 40 25折合C产品产量为 25 75 125 50 275 用产品衡量 代表产品法 假定产品 虚拟产品 是一种实际并不存在的产品 是按各种具体产品产量比重构成的假想产品 用产品衡量 假定产品法 产品产量比重依次为 2 12 4 12 5 12 1 12单位产品台时定额为 20 2 12 30 4 12 40 5 12 80 1 12 36 67各品种折合假定产品产量 A 50 20 36 67 27B 100 30 36 67 82C 125 40 36 67 136 D 25 80 36 67 55按假定产品得出的产品年产量 27 82 136 55 300 假定产品法 用投入资源单位衡量 台时数 设备运营能力 设备有效工作小时数 单位台时定额设备年有效工作小时数 全年工作日数 每天工作小时数 1 设备停修率 1 3运营能力管理的影响因素 人员能力某产品的运营能力 生产该产品的工人劳动时间总量 单位时间的产量劳动时间总量 在岗人员数量 人均劳动时间在岗人员数 在编人员数 平均出勤率 设备能力某产品的运营能力 生产该产品的设备的全部开动时间 设备生产率设备开动时间 可开动设备数量 单台设备平均运转时间可开动设备数量 完好的设备数量 设备平均开动率完好的设备数量 同类型的全部设备数量 设备平均完好率 1 3运营能力管理的影响因素 管理能力有效运营能力 运营能力 生产利用率 与管理能力有关的因素通常包括 工作态度 组织能力和管理效率等 1 4最佳运作水平 BestOperationCapacity 最佳运作水平是指生产系统的设计运营能力 即当产品单位生产成本最小时的输出产量 这种最佳运作水平是针对技术而言的吗 1 5规模经济 规模经济 单位产品的运营成本随运营规模变动而变动的特性 经济规模 单位产品的运营成本随运营规模增大而减少 什么原因导致了经济规模 生产运行中规模经济的应用 规模 产量 单位产品分摊的固定费用 成本 增大生产批量 ProductionLotSize 减少设备调整时间 SetupTime 和费用提高劳力和设备的专业化程度 降低成本 生产规模的扩大 使累计产量有较快的提高 从而增强经验曲线效应 反规模经济效应 规模不经济 规模扩大有其增加经济效益的一面 但也有其不利之处 即反规模经济效应 ScaleofDiseconomy 主要表现 规模扩大意味生产更集中于一处 增加原料 成品 运输费用 规模 机构庞大 需要更多协调 经营风险随之扩大 为使生产连续进行 必须刺激需求 往往需对产品折价 1 6经验曲线 学习效应 当一个人或一个组织重复地做某一个产品时 做单位产品所需要的时间会随着产品生产数量的增加而逐渐减少 然后趋于稳定 1 6 1基本假设 生产第n 1个产品所需的直接劳动时间少于第n个 当累积生产数量增加时 所需直接劳动时间按照一个递减的效率减少 时间的减少服从指数分布 1 6 2学习曲线的一般公式 例 已知生产第一台产品的工时为10000小时 学习率为80 求第8台产品的工时 1 6 3学习率的确定 1 6 4一批产品加工时间的确定 当产量足够大时 可假设Hm为连续函数 例题 拖船生产 一家韩国公司生产第一艘拖船花费了125000个工时 你将从这家公司为你所在的大湖公司购买包括这艘拖船在内的数艘拖船 第二艘和第三艘拖船已经被该公司以85 的学习率造出 人工成本为每小时40美元 你作为采购员将为第四艘拖船付多少钱 一共需要等待多长时间才能够获得全部产品 经验曲线的运用领域 内部的 劳动力预测 作业计划 确定成本和预算外部的 供应链谈判战略的 公司和产业绩效的评估 包括成本和价格 内部 确定工时和所需要物料的供应速度外部 确定购买价格战略 确定产量 成本变化 经验曲线的使用领域 萨伯特潜水艇公司 SUB 的业主Nemo上尉感到非常困感 他有1份生产11条潜艇的合同 并已生产了4条 他发现主管生产的经理 年轻的Overick先生 在生产了4条潜艇后 抽调了一些工人到鱼雷艇装配线上工作 例如 生产第1条潜艇需225个工人 每人工作1周 工作时间为40小时 生产第2条潜艇需要的人少了45个 欧里克已经告诉他们 这还仅仅是开始 并且说生产目前合同中的最后1条潜艇他将只用100名工人 欧里克的计划是基于学习曲线的 但他对人数的削减是不是做得有些过份了 简单的指数曲线可知学习比例 180 225 80 学习比例为80 的第11个单位的经验曲线系数为0 462900 4629 225 104 15名工人 1 6 5使用学习曲线应注意的问题 曲线斜率的差异性基础数据的准确性人员 设计或工序的改进对学习曲线的影响车间文化 可利用资源以及工序变化对学习曲线的影响 2运营能力计划 运营能力计划的基本问题 需要何种运营能力需要多大的运营能力什么时候需要这种运营能力 2 1运营能力计划的时间类别 长期能力计划一年以上 厂房 设备等 高层领导的批准与参与关注 总体能力 投资中期能力计划月度或季度 招聘 解聘 新工具 小设备 外协等关注 以最优方式满足预期需求 涉及库存 劳力等短期能力计划短于1个月的计划 日程计划或周计划 加班 人员调动等关注 设备与人力资源的结合 如何完成每天工作量 2 2产能平衡问题2 2 1维持产能平衡 对产能平衡的传统理解 生产系统第一阶段的输出量恰好等于第二阶段的输入量 而第二阶段的输出量有完全提供给第三阶段的输入 事实上不可能完全达到的理想状态 2 2 2产能不平衡的原因 生产过程本身是动态的 每一阶段的最佳运作水平不一定相同市场对产品需求经常变化 2 2 3解决生产系统产能不平衡的方法 增加瓶颈环节的运营能力加班 外包 租用设备 运营能力共享在瓶颈环节前设置缓冲库存 2 3增加运营能力的三种策略 能力缓冲 运营能力 平均需求增加运营能力的三种策略与能力缓冲的数量有关 能力超前的积极策略能力滞后的消极策略能力同步的中间策略 2 3 1积极策略 在增长运营能力的时候 始终让运营能力保持一个正的缓冲 2 3 2消极策略 是保证生产充分利用的策略 在这种情况下 问哦保证运营能力最大化的使用 运营能力的始终保持一个负增长 2 3 3中间策略 缺少运营能力造成的损失和运营能力过剩的成本大致相当 2 4运营能力的增加频率 运营能力的扩大应考虑运营能力升级过于频繁和运营能力升级过于缓慢造成的两种成本 频繁升级 旧设备的拆卸与安装 对工人的培训费用 对新设备的投资 设备更换期间 生产不能正常进行造成的机会损失 升级缓慢 运营能力的闲置 无形损耗 2 5改变运营能力的方法 2 6确定运营能力的方法 根据预测运营能力的需求做能力规划 运用预测技术 预计产品线上各种产品组的需求量计算满足与测量所需要的设备和人力数当实际具有的人力设备不能满足预测所需要的设备数和人力数时 对计划期内的人力及设备做出规划 增长方式和增长频率 评价运营能力利用指标 例 某食品公司生产两种口味的食品A和B A与B分别都采用了瓶装和袋装两种形式 现在管理部门要做出后5年的能力资源需求计划 第一年所需要的设备和工人人数设备165000 140000 1 2 只 工人 2 1 2 2 4 以此类推 3服务业能力计划3 1服务业和制造业能力计划的比较 3 2能力利用与服务质量 平均达到率 单位时间段内到达的顾客数量 平均服务率单位时间段内服务的顾客数量 3 2服务业的能力计划策略 最近在南京发生了这样一件事 一位青年由于胸膜炎急性发作 母亲拨打急救中心电话 急救中心距离该病人家1000米左右 但救护车在电话后半小时才到达 由于耽误了救护时间 病人在救护车到达后已经死亡 现在病人家属起诉南京急救中心 但南京急救中心解释 1 全南京急救中心共17辆车 17位司机 每天值班车5辆 司机连续工作24小时 之后休息两天 2 有2 3的车辆处于闲置状态 这是因