直线经理的人力资源管理职能.doc

直线经理的人力资源管理职能 本期主题：直线经理的人力资源管理职能特邀嘉宾：李光远 （北京恒基伟业电子产品公司 人力资源部经理 ）申刚正 （北京博惠思华信息技术公司 总经理）孙贺影 （朗讯科技有限公司 人力资源高级经理）郑茜 （中科红旗软件技术有限公司人事行政总监）主 持 人：记者 郑大奇 直线经理，是从英文词组“line manager”翻译过来的，我们通常叫做“部门经理”，比如销售部经理、市场部经理等。表面来看，直线经理与人力资源管理的职能没有什么关系；但谈到“管理”就不一样了，因为每一个经理人都是一个管理者，管理的职责就包括激励、沟通、授权、培训等人力资源管理方面的内容。“人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事，凡是有组织、有人的地方就有人力资源管理。人力资源管理应该全面深入到管理的每个角落。”这是我们经常听到的。然而，企业里的实际情况是这样吗？所有的经理人都是这样认为的吗？CEO是如何看待这一问题的？但愿下面的对话对您有所启发。 人力资源管理的艰难渗透 主持人：对中国企业来说，很多公司还处在由人事管理向人力资源管理过渡的阶段。各位是否可以介绍一下各自公司的人力资源管理现状？ 郑茜：我们公司比较新，去年7月份才开始成立，我到公司的时候，公司员工只有几个人。 从公司成立到现在基本上属于创建的初期阶段，每一个规章制度都是从零做起来。初创阶段员工结构也较复杂，来自不同的岗位，不同的渠道，不同文化背景的公司。一部分从中国科学院软件所来的，一部分是社会招聘来的，还有一部分是外企过来的。在各种不同背景下的工作习惯当然就不同。我们的总裁刘博是前微软中国公司的副总裁，市场总监是从惠普来的，销售总监从法国的一家著名公司来的，其他还有从摩托罗拉等知名外企来的，可以说几乎所有的管理层（总监级以上）都是从外企来的。所以，从整体的管理理念来说，员工与管理团队的距离比较远，需要沟通。对于中层的部门经理来说，培训他们如何做人的工作，如何建立管理意识，是非常重要的。他们中的一部分人没有在外企工作过的经历，在参加到新的公司的时候想法很多，情绪波动非常大，这会造成员工队伍的不稳定。部门经理在执行管理层的决策时会存在一些偏差，包括做事的原则上的偏差，并且由于许多部门经理还没有成长成为一个真正的职业的经理人，所以在对待“管人”的问题并没有专业的技巧和方法。 孙贺影：我想可以利用各种培训来解决这些问题。规范一个公司的管理，要从规范行为开始，比如哪些行为是我要求的，如果要求了你就必须按照这样去做，体现我这个公司的个性。 郑茜：我们也设计了更适合于企业现状的管理培训，对于各不同岗位的经理人进行岗位教育培训，加强考核与约束力，建立目标管理机制。 孙贺影：你说的和我说的还不是一个概念。要明确什么行为是你公司力导的行为，而目标是另一回事，只有你的行为符合了我们培训时教给你的会更有助于成功的做事的原则，才能体现出一个企业的个性，体现出一个企业的成功。 李光远: 恒基伟业现在正处于很特殊的阶段。从外边来看，很有名气，因为从1998年10月创业开始到去年销售量达到100多万台，这个过程非常快，但同时也留下了很多的问题，从人员结构、薪酬管理到整体的管理制度，都比较不成熟。我们的市场营销、销售做得确实比较好，但快速发展忽略了管理的规范和体系化。而比较令人乐观的是我们的人员组成比较年轻，可塑性较强。 申刚正：我们是一个20多人的信息技术公司，为企业人力资源管理、质量管理等提供解决方案。跟我们同样规模的公司根本不会提什么人力资源管理，但我们一直在人力资源服务领域做，看到很多公司因为人员管理失败的案例，我们就尝试着如何建立适合小公司的人力资源体系，我们认为应该让HR人员知道他们需要做什么，以配合公司的长远发展。如果不让HR知道和理解你的战略，他们只能被动地执行，这样的话，HR只是在做行政的事务，这就不叫HR了。我们现在的做法是从很小的事情做起，把各种工作流程、制度建立起来，使之具备公司治理的制度平台，然后加上适度的情感管理。 郑茜：我现在遇到的一个问题是，公司里的一些决策不能事先知道，比如在一个很突然的时间，老板告诉我，公司要由原来的直线制变成事业部制，人员都安排好了。但我想，改成事业部制，人员结构要调整，可能会造成一些人员的浪费和紧急的招聘需求。事实上，我得到这样的通知已经有些迟了，不能从人员的招聘、甄选上作好准备。 李光远：我们也遇到了这样的问题。年初的时候我们还不知道公司要做结构调整，但过了几个月组织结构突然做了较大的改变，使我们HR部门不可能做好相应的准备工作。我认为，由于新兴的公司在管理、特别是人力资源管理上没有多少经验，会走一些弯路，吃些亏，只有管理层更多地理解了人力资源管理的流程、理念，然后才会顺畅。所以说，人力资源管理在国内新兴的公司以及国有企业里渗透比较艰难，但顺畅的局面也肯定会到来。 直线经理渴望人力资源管理技能 主持人：直线经理是如何看待人力资源部的管理的？他们是否认为自己也承担着人力资源管理的职能呢？ 孙贺影：朗讯的情况要比较好，一线经理意识到了自己的确需要专业的管理方法和技巧，但他们毕竟还不是职业化的经理人，他们需要培训。我们的做法是通过系列的培训来使部门经理具备作为职业经理人的基础素质和管理员工的素质。比如招人、面试、留人、培养人等方面的专业技巧是一线经理应该掌握的素质，这实际上要求把HR的管理思想潜入到他们的脑海中，潜入到他们的日常工作中。对一线经理的这方面的培训，我们今年计划只有50人的名额，但报名的就有90多人。可见他们非常渴望掌握这些技能。我想这些经过培训的部门经理，在激励部门的员工达成团队目标、留住关键的职员等方面会表现出更高的素质。 主持人：是否可以举一个具体的例子，比如销售经理需要懂得销售团队的激励和协调等方面的问题？ 孙贺影：这些制度是公司整体定下的，我想对他们培训的目的是为了让他们对HR的事情有所理解，能够从HR的角度来看问题，比如看到一个员工情绪不好，会知道如何找他谈心，弄清原因，排除不良情绪。 郑茜：关于销售类人员，我们公司的做法基本上是以外企的销售模式运作，公司制定销售额后，按照销售额实现的结果与现实表现和团队配合结果等作为考核内容。 孙贺影：在朗讯，这些考核制度公司是固定了的，一线经理只是执行就可以了。 主持人：有些新兴的公司可能提供不了很好的制度平台，而且小公司的业务增长很快，调整也较多，变化快，这就需要部门经理的素质不仅在业务上是能手，而且在管理、控制、平衡、激励等方面很有天赋，只有这样，他最终才能成功。 郑茜：我们的一线经理人在技术上面都是能手，但在管理上还需要提高，在奖励机制的制定上同时需要加强。比如研发中心的考核与销售人员的考核的区分，销售人员与行政管理人员的考核区分等。 孙贺影：我们的业务部门的薪酬是HR和业务部门一起定的，因为这与培训、考核及来年的薪酬预算有关联。 申刚正: 我在招聘部门经理的时候就很注意他是不是有这方面的素质，仅仅有业务上的成绩，而没有管理上的能力对公司的发展是不利的。我认为，部门经理懂得HR的流程与理念以及一些操作方法是非常有必要的。 为CEO洗脑 主持人：你们在实际的工作中感觉企业的老总对人力资源管理是否有正确的理解？他们重视吗？ 李光远: 在恒基伟业，HR部门没有起到应有的承上启下、沟通上下级关系的作用，我们希望能在公司建立一个顺畅的沟通渠道。 孙贺影: 我觉得郑茜你们两个面临很大的挑战，就是如何与总裁沟通，让他们知道HR体系的重要性。建议你们推荐他们听一听“成功人士的七个习惯”这门培训课程，听完之后他们的态度就会转变80%。 申刚正: 如果企业的总裁潜意识里就不重视HR，HR经理就面临很大的挑战，与总裁沟通、让他们重视HR这个过程就很困难。 孙贺影: 为他们洗脑！HR不能被动，否则只会使你自己很难受，必须主动去做，影响他。 郑茜: 我听不少同行抱怨自己的的CEO不懂HR管理，有很多是销售、市场、技术出身的，一旦做了一把手，就显得管理经验不足，他们应该在自己不足的部分听一听职能部门的意见，应该虚心聆听属下建议，人无完人，不承认自己的不足就不可能做成功的高级经理人。所以说，中国本土许多公司的CEO都应该在人力资源管理方面洗脑。 朗讯的HR管理趋势 孙贺影告诉记者，朗讯全国4000多员工的工资只需要人力资源部一个人每月抽出一天时间就可以做完，这是实施了人力资源管理信息系统的结果。孙贺影还告诉记者，朗讯HR的趋势有以下几个：“一个是外包化，像出国签证、审批等外包，我们的payroll（工资表等）也要外包；第二个是Web化，每类角色的员工在网上都有自己的路径，网上审批、员工个人信息的个人登录、绩效考核的结果等都在网上跑，比如在朗讯每个员工都有股票，但股票的信息很复杂，我们就开发了一套系统告诉大家你现在有多少股票，提醒你什么时候可以卖；第三个变化是，改变了以前被动地执行，我们现在的CEO是HR出身的，我们会参与某些决策的过程，很多高层的会议会请我们一起参与。” 咨询顾问观点：“大人力资源观”的看法 佐佑人力资源顾问公司在咨询中提出了“大人力资源观”的咨询体系，他们认为人力资源管理不仅仅是人力资源部的事，“只要员工存在之处，人力资源管理就应该延伸，整个企业实际上是一个大人力资源系统。”谈到这个话题，该公司总经理张志学告诉记者。“但人力资源部与部门人力资源管理在职能上有很大差别。”佐佑顾问认为，人力资源部有三大特点： 1人力资源部主要通过建设人力资源平台（职位、工作和人三者关系）来建立各操作系统，如招聘录用、绩效管理、报酬奖励、培训发展等，因此人力资源部的主要任务之一是建立制度。 2人力资源部的主要职责是辅助、监督其他部门按统一的制度实施人力资源管理，确保每一位员工都得到公正的对待。 3人力资源部还担当了一个培训专家的角色，为其他部门的人力资源管理提供支持性服务，而其他部门的人力资源管理只是