第七章企业战略实施ppt课件.ppt

2职能战略与战略实施 一 职能战略的内容与特点二 职能战略的制定三 职能战略的内容 一 职能战略的内容与特点 回忆 什么叫职能战略 1 内容包括研究与开发战略 供应战略 生产战略 营销战略 人力资源战略 财务战略等内容 企业为实施总体战略和业务战略而对各项职能活动的方向 目标 政策和指导原则进行的系统谋划 2 职能战略特点 1 专业性 2 从属性 3 具体性 企业职能的划分是以专业化分工为基础的 因此职能战略具有很强的专业性特点 职能战略对企业总体战略和业务战略起支撑作用 具有局部性和从属性的特点 它必须服从并服务于企业总体战略和业务战略 职能战略是针对企业某一项职能活动制定的 具有很强的针对性 它比企业的总体战略更为明确 具体 是对企业各项职能活动的方向 目标和指导思想的具体说明 二 职能战略的制定 1 明确总体战略的基本要求2 职能环境分析3 职能战略决策 企业总体战略具有总体性和纲领性的特点 是制定各种职能战略的基本依据 为此 在制定职能战略时 首先应弄清企业的发展方向和目标 企业的战略定位和经营模式 明确企业总体战略的基本要求 确保职能战略与总体战略相一致 职能环境分析是在企业战略环境分析的基础上 对影响各项职能活动的内外部因素所做的分析 外部因素分析的重点应放在目标客户和竞争对手上 内部因素分析的重点应放在自身的资源和能力上 通过分析 确定自己的基本对策和职能战略选择原则 通过职能环境分析可以发现 同一职能活动往往有多种战略选择 因此 在做出职能战略决策之前 应尽可能对各种思路和方案加以比较和权衡 选择最适合本企业的职能战略方案 三 职能战略的内容 一 研究与开发战略 二 生产战略 三 营销战略 四 财务战略 五 人力资源战略 一 研究与开发战略 即围绕企业战略所确定的产品和市场战略 通过科学的调查和分析而制定的产品开发和工艺开发战略 它为企业产品的更新换代 生产效率的提高和生产成本的降低提供了科学基础和技术保证 三种基本类型 1 基础研究 2 应用研究 3 开发研究 研究开发战略如何选择 企业要根据其总体战略和竞争战略来选择研究与开发的方式 根据企业的外部环境以及内部条件来决定应该如何向研究与开发活动分配企业的资源 a 进攻型战略 b 防御型战略 c 技术引进型战略 d 部分市场战略 四种类型 a 进攻型战略 战略目的 通过开发或引入新产品 全力以赴地追求企业产品技术水平的先进性 抢占市场 在竞争中保持技术与市场的强有力的竞争地位 三个不同的重点 第一种主要是通过科研包括基础研究和应用研究进行创新 开发新产品 第二种是要集中力量 通过对市场潜在的有效需求的调查研究 促使技术知识化为新产品 第三种是企业家的创新偏好 它可以引发并促成技术创新 使企业家的主动性和创新精神得到最大限度的发挥 开发出新产品 条件 一是企业有独立的研究和开发机构 有较强的技术研究能力和雄厚的财力 二是企业能够从技术上预见到未来市场的潜在需求 三是企业为了保持垄断地位 要对创新产品及技术进行专利保护 四是企业有能力批量生产新产品 去占领较大的市场 b 防御型战略 防御型战略又叫追随战略战略目的 不抢先研究和开发新产品 而是在市场上出现成功的新产品时 立即对别人的新产品进行仿造或者加以改进 并迅速占领新市场 条件 一是企业要有高水平的技术情报专家 二是企业要具有效率特别高的消化吸收创新的能力 三是企业要有较强的研究与开发条件 能够及时迅速地掌握别的企业的研究方向和研究成果 企业应该系统地了解其他企业的研究方向和研究成果 要有计划地收集信息 企业能迅速巧妙地对别人的研究成果加以利用 改进和提高 在目标市场受到严重影响之前 研制出与竞争对手水平相当的或者更为先进的产品 工程师们必须反应敏锐 行动迅速 具有理解与发挥别人科研成果的能力 c 技术引进型战略 战略目的 利用别人的科研力量来开发新产品 通过购买高等院科研机关的专利或者科研成果来为本企业服务 通过获得专利许可进行模仿 把他人的开发成果转化为本企业的商业收益 条件 一是当企业缺乏技术专家 缺少实验设备 企业没有独立的研究开发机构企业应当采用技术引进型战略 二是当企业财力有限 或者在对某一产品改进所产生的利润不足以抵补研究开发费用时 三是选用该策略时企业应该具有较好的信息系统 能够迅速及时地掌握其他研究机构研究开发的动向和成果 具有进入市场竞争的能力 d 部分市场战略 部分市场战略也叫依赖型战略 战略目的 为特定的大型企业服务 企业用自己的工程技术满足特定的大型企业或者母公司的订货要求 不再进行除此以外的其他技术创新和产品的研究开发 只要不失去为之服务的特定的大企业 就可以不必去追求各种冒险创新的事业 就能够安全稳定地经营 条件 一是一般都是大企业的子公司采用此种战略 二是企业研究开发机构较小 研究开发的重点是对材料及工艺进行研究与革新 三是采用该种战略的企业一般其专业化生产能力很强 二 生产战略 生产战略 也称生产运作战略 是指在企业总体战略和竞争战略的基本框架下 决定如何通过生产运作活动来达到企业的整体战略目标 它根据对企业各种资源要素和内外环境的分析 对和生产与运作管理以及生产运作系统有关的基本问题进行分析和判断 确定总的指导思想以及一系列对策原则 在生产领域内取得某种竞争优势的能力 这些能力表现为企业产品和服务的四个指标 成本 质量 交货期和制造柔性 1 目的 2 类型 1 基于成本的战略指通过发挥生产系统的规模经济优势 以及实行设计和生产的标准化 使得产品的成本大大低于竞争对手的同类产品 获取价格竞争优势并造成一种进入壁垒 缺陷 企业规模过大 管理不便 需增加机构 使企业运营成本增加 管理效率降低 容易造成企业生产系统僵化 缺乏灵活性 而无法很好地满足消费者的需求 本质 不断追求生产系统的规模经济性 2 基于质量的战略 指企业把质量因素作为竞争优势的来源 即依靠顾客感知到的产品或服务的相对质量的领先地位 赢得高市场占有率和稳定的利润 在规模上处于劣势的企业应采用这种基于质量的生产战略 把质量作为赢得市场份额的出路 3 基于时间的战略 指企业把时间作为一种关键的竞争优势的来源 通过缩短产品开发周期和制造周期以提高对市场需求的反应速度 使企业具备提供众多的产品种类和覆盖更多细分市场的能力 如基于弹性制造 快速反应 丰富品种 增加创新的循环等方面而构成以时间为基础的生产战略的公司 能够减少方方面面的业务时间消耗 从而降低了成本 提高了质量 与顾客保持了密切的联系 易于吸引到最为有利可图的顾客 三 营销战略 市场营销战略是根据企业战略定位 在市场调研以及顾客分析和竞争分析的基础上 对企业市场营销目标 产品和市场定位 营销策略及其组合的总体谋划 包括 分析和确定顾客的需求 使企业现有的及潜在的产品或服务与之相适应 向顾客传递产品或服务的信息 并接受其反馈 在适当的时间及地点投放产品或服务 以满足交换的需要 以及为产品和服务确定价格 市场营销战略的制定程序 首先 对企业面对的总体市场进行细分 其次 选择目标市场并确定基本的市场战略 最后 制定明确的市场营销组合方案 1 市场细分 市场细分 根据消费者的需求和购买习惯的差异 把整体市场划分为不同消费群体的市场分割过程 每个消费群体就称作一个细分市场 市场细分的作用是否能得到充分发挥 往往取决企业采取对整个市场进行划分的方法 不同的企业 不同的营销环境 细分市场的标准往往有所不同 细分市场的一般标准 1 地理因素 即按照消费者所处的地理位置的自然环境来细分市场 包括国家 地区 民族 城市规模 人口密度 地形 气候 自然资源等 这些因素对消费者的需要 生活方式 风俗习惯都有重要的影响 2 人口因素 指各种人口统计变量 包括 年龄 婚姻 职业收入 教育程度 家庭生命周期 国籍 宗教 社会阶层等 3 心理因素 即按照消费者的心理特征细分市场 包括个性 购买动机 生活格调 追求的利益等变量 4 行为因素 即按照消费者的购买行为细分市场 包括消费者进入市场的程度 使用频率 偏好程度 品牌忠诚度等变量 2 市场战略 基于市场和产品或服务的市场战略 1 市场渗透战略 指一个经营单位试图在其现有产品或服务市场上获得更大的控制权时所采用的策略 考虑因素 竞争对手的反应 市场增加用途或消费的容量 以及是否存在新的顾客 在从竞争对手那里争取顾客 刺激更多的适用和消费 吸引新顾客等方面所支出的费用 2 市场开发战略 指经营单位将自己现有的产品或服务介绍给新的顾客 考虑因素 竞争对手的反应 需要了解新顾客的数量 需求以及购买方式等 经营单位适应新市场的能力 3 产品开发战略 它是指经营单位为现有的顾客开发新的产品或服务内容 考虑因素 竞争对手的反应 新产品或服务对现有的产品或服务的影响 经营单位提供新产品或服务的能力 4 多样化战略 它是经营单位为新顾客提供新产品或服务 考虑因素 对新顾客的需求要有深入的了解 保证新产品或服务满足上述要求 确保经营单位具有为新顾客服务的人才 3 市场营销组合 A 产品策略 决定所提供的产品或服务的准确类型 B 促销策略 决定如何将产品或服务的信息与顾客沟通 C 销售渠道策略 选择将产品或服务分配给顾客的方法 D 价格策略 制定产品或服务的价格 三种目标市场营销组合策略 1 市场无差异策略 2 市场差异化策略 3 市场集中策略 四 财务战略 财务战略可以定义为 为谋求企业资本均衡有效的流动 提高资本运营质量和效率 实现企业战略目标 为增强企业的竞争优势 在分析企业内 外部理财环境因素对资本流动影响的基础上 对企业资本流动进行全局性 长期性和创造性的谋划 并确保其执行的过程 主要任务 根据企业的总体战略 竞争战略和其他职能战略的要求 分析和确定企业的资金需求量 保证企业的经营活动对资金自需要 确定融资渠道及方式 调整和优化企业内部资本结构 通过有效投资资产管理手段提高资金的使用效率 通过对资金的最优化利用 保证企业战略目标的顺利实现 企业财务战略可以分为资本筹措战略 资本运用战略和利润分配战略三个部分 1 资本筹措战略 资本筹措战略也称融资战略 即根据企业经营的实际资金需求量和特定的融资环境进行综合分析 确定企业最佳融资规模 资本结构和融资方式的财务战略 融资战略方案的选择应在综合考虑融资数额 期限 利率 风险等各种因素的基础上进行 最常见的融资方式有股票融资 债券融资和银行贷款三种 表 常见的融资方式比较 2 资金运用战略 1 投资战略 企业的投资战略是在对企业所处投资环境进行科学分析的基础上制定的最佳资源组合和运用方案 对于投资方案的评价多采用贴现现金流量指标进行 包括动态投资回收期法 净现值法 现值指数法 内部报酬率法等 2 资产管理战略 资产管理是财务管理的重要内容 涉及到企业各种资产的计划 分配及有效运用等许多方面的问题 主要包括固定资产管理和流动资产管理两方面 固定资产管理战略的重点 制定固定资产投资计划 保持生产能力的均衡 充分利用闲置的生产资源和能力 防止资产意外损失等 固定资产周转率是反映企业固定资产管理能力的重要财务指标 流动资产管理包括现金管理 存货管理 应收账款管理等 其重点 节省不必要的开支 提高流动资金周转率 处理好保持流动性与现金持有成本 保证供货与降低存货成本 促进销售与减少应收账款等若干矛盾 用于分析企业流动资产管理能力和状况的相应财务指标主要有存货周转率和应收账款周转率 3 利润分配战略 企业的税后净利润 从其性质上看 都属于股东权益 主要用于企业积累和向投资者分配 在现代企业制度下 利润分配战略实际上就是股利分配政策 其核心问题是确定分配与留利的比例 即确定多少利润分配给股东 多少利润留在企业用于再投资 1 剩余股利政策 2 固定股利或稳定增长股利政策 3 固定股利支付率股利政策 4 低正常股利加额外股利政策 五 人力资源战略 人力资源战略是指企业为了实现其战略目标或组织规划 在人员管理 人员的选拔任用和调整 绩效考核 工资福利 员工的培训与发展等诸多方面所制定并依次实施的全局性 长期性的思路和谋划 人力资源战略应具备以下几个特征 全局性 长远性 阶段性 稳定性与应变性 主要内容 1 人力资源规划人力资源规划是系统评价人力资源需求 确保必要时可以获得所需数量且具备相应技能的员工的过程 1 评估现有人力资源状况通过工作分析法检查现有人力资源状况并做出职务说明书 主要包括职责与工作任务 职权 任职资格 工作环境和协作关系等内容 2 评估未来人力资源状况根据组织内外资源的情况对未来的人力资源状况进行预测 找出各时期各类人员的余缺分布 3 制定相应的人力资源计划包括总的人力资源计划 以及根据总计划制定的各项具体的业务性人力资源计划和相应的人事政策 2 招聘与选拔 员工招聘与选拔是企业寻找 吸引那些有能力又有兴趣到企业任职的人员并从中选拔适宜者予以录用的过程 在招聘与选拔的过程中 人力资源部门应考虑以下几个问题 一是企业需要什么样的员工 如何弄清楚这一点 二是如何获得企业所需要的管理人员和技术工人 三是应采用什么样的人员选择方式和程序 思考 如何进行招聘和选拔工作 招聘与选拔程序 1 制定招聘计划 2 落实招聘组织 3 寻找 吸引应聘者 4 选拔和录用员工 5 检查 评估与反馈 3 培训与发展 一是通过对普通员工的教育培训 使其中具有才能者成为企业的人才 二是通过教育和其他方式提高现有人才的能力 挖掘他们的潜力 1 员工教育培训 员工教育培训 是指企业通过不同的培训方式促使员工在知识 技能 品德等方面不断改进和提高 保证员工能够按照预期的标准和水平完成所承担或将要承担的工作与任务 以及促进个人计划与职业发展 员工教育培训大致分为需求分析 项目计划与实施 效果评价三个阶段 2 员工职业发展 包含两层意思 对员工个人而言 他们需要不断地追求理想的职业 涉及自己的职业目标和职业计划以从工作中得到成长 发展和满意感 对人力资源部门而言 对员工制定个人职业计划应重视和鼓励 并结合组织需求和发展 给员工以多方向的咨询和指导 创造条件帮助员工实现个人职业目标 员工职业计划包括员工自我分析 组织对员工的评估 提供职业发展信息 提供职业咨询等内容 4 人力资源管理 人力资源管理是人力资源战略中重要的工作 其主要解决如何既能使职工努力工作 又能使他们的个人需求得到满足 企业应采用什么样的晋升标准 为保证现有纪律的作用 应采取哪些必要的措施等问题 1 员工激励 员工激励 就是指在企业人力资源主管与其他管理者的管理过程中 采用激励的理论和方法 对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制 以此引起他们心理状态的变化 达到激发的动机 使员工的每一种行为的内在动力 朝着企业所期望的目标做出持久努力 再通过正反两方面的强化 对行为加以控制和调节 包括薪酬激励 舞台激励和威慑激励 2 绩效考核 员工绩效考核是按照一定的标准 采用科学的方法 检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度 以确定其工作成绩的管理方法 目的 通过对员工全面综合的评价 判断他们是否称职 并以此作为企业人力资源开发与管理的基本依据 程序 制定绩效考核计划 确定考核的标准和方法 收集数据 对不同项目的考核结果进行综合以及结果的运用 第三节组织结构与战略实施 一 企业战略与组织结构的关系二 组织结构的类型与战略选择三 组织结构的变革 一 企业战略与组织结构的关系 美国学者钱德勒在1962年出版的 战略与结构 美国工业企业历史的篇章 中 首次提出了结构跟随战略的理论 理论指出 企业不能仅从现有的组织结构去考虑战略 而应当根据外在环境的变化去制定战略 然后根据新制定的战略来调整企业原有的组织结构 只有如此 企业的战略的实施 才能获得经济效益 一 结构服从战略 企业面对的外部环境瞬息万变 企业内部各个方面的反应速度表现并不相同 战略的变化导致了组织结构的改变 而组织结构的重置应该以能推进战略实施为原则 只有当企业的组织结构与战略相适应时 战略才具有价值 才能为企业带来竞争优势 因此 企业组织结构的设定要以战略为导向 离开了战略或者企业的使命与目标 组织结构就失去了意义 二 结构影响战略 组织结构的设定在很大程度上决定了企业发展目标和经营政策的建立方式以及对资源配置的决定作用 组织结构的改变会有助于促进战略的实施 改善企业的经营状况 组织结构跟随战略改变和调整的同时 结构也影响战略的制定和实施 企业制定的战略必须是可行的 若实施的新战略要求企业进行大规模的组织结构的调整 该战略可能就不是最佳的选择 可行性会较弱 三 战略的前导性与结构的滞后性 1 战略的前导性战略的前导性指企业战略的变化快于组织结构的变化 当企业意识到外部环境的变化给自己带来了发展的机遇时 首先会在战略上做出反应 以谋求经济效益的增长 2 结构的滞后性结构的滞后性指组织结构的改变通常慢于战略的变化速度 这是由于新旧结构的交替需要一定的时间过程来进行 同时原有的管理人员抵制组织结构的改变 使得组织结构的改变延缓 二 组织结构的类型与战略选择 一 基于企业发展阶段的结构选择企业发展到一定阶段 其规模 产品和市场都发生了变化 如果企业针对内外环境的变化制定了新的战略 其组织结构也必然做出相应的反应 1 数量增加战略与组织结构2 地区扩大战略与组织结构3 纵向整合战略4 多种经营战略 企业发展阶段与组织结构 1 数量增加战略与组织结构在行业发展初期 企业外部环境比较稳定 竞争不激烈 此时 企业只需扩大生产数量 提高生产效率 便可获得高额利润 这种情况下 企业采用数量增加策略 与此相适应 企业只得采用简单的组织结构 2 地区扩大战略与组织结构随着行业的进一步发展 当一个地区的生产和销售已不能满足企业发展的速度和需要时 企业则要求将产品和服务扩散到其他地区去生产和销售 形成标准化和专业化 从而产生了地区扩散战略 与此相适应 企业要形成职能部门结构 3 纵向整合战略在行业发展的后期 企业所承受的竞争压力增大 为了减少竞争压力 企业希望自己拥有一部分原材料生产能力 或者拥有自己的分销渠道 于是产生了纵向整合策略 在这种情况下 企业应运用事业部结构 4 多种经营战略在行业发展进入成熟期 企业为了避免投资或经营的风险 持续保持高额利润 往往开发与企业原有产品不相关的新产品系列 甚至兼并生产这类新产品系列的企业 采用多种经营战略 在这种情况下 企业可采用矩阵结构或经营单位结构 二 基于企业战略的结构调整 企业战略的重要特性之一便是它的适应性 它强调企业组织能够运用自己已经占有的资源和可能占有的资源去适应组织外部环境和内在条件的变化 这种适应是一种极为复杂的动态调整过程 它要求企业一方面能加强内部管理 另一方面能不断推出适应性的有效的组织结构 适应循环原则是企业组织战略调整的根本原则 企业战略与组织结构的匹配 与企业组织战略相适应的组织结构工作 1 正确分析企业目前组织的优势和劣势 设计开发出能够适应战略需求的组织结构模式 2 通过企业内部管理层次的划分 相应的责 权 利匹配和适当的管理方法与手段 建立起确保战略实现的能力 3 为企业组织结构中的关键战略岗位选择合适的人才 保证战略的有力推行 三 基于适应环境的结构选择 雷蒙德 迈尔斯 RaymondE Miles 和查尔斯 斯诺 CharlesC Snow 在 组织的战略 结构和程序 中提出了可考虑的四种战略型组织结构 1 防御型战略组织2 开拓型战略组织3 分析型战略组织4 反应型战略组织 1 防御型战略组织 防御型战略组织把精力集中在开发有效率的核心技术上 希望通过高质量 高生产率 低成本 商誉来阻止竞争者侵占自己的市场份额 它试图建立自己稳定的市场与顾客群 这类组织为保证经营的高效率 往往采用机械的组织结构 2 开拓型战略组织 该组织在管理和技术上有较大的灵活性 在管理上 它不采取集中计划和生产的方式 而在大量分散单位和目标间调度和协调资源配置 由于它的高层管理者都是各自领域的专家 能实现整体的协调 控制和沟通 故它注重粗放型计划和分散式控制 在技术上 它根据产业发展趋势来构建核心技术能力 不断保持技术的创新和发展 不是仅仅着眼于当前市场需要的技术能力 3 分析型战略组织 这类组织在追随开拓型组织寻求新产品和新的市场发展机遇的同时 像防御型组织一样 不放弃传统的产品和市场 它的模仿能力很强 通过模仿开拓型组织开发成功的新产品打入市场 同时其主要业务收入仍由稳定发展的市场和产品来保证 就像防御型组织的特点 分析型组织在具备了开拓型组织和防御型组织优点的同时也不可避免的带上了它们的缺陷 存在着丧失组织运作效率的同时又不能适应市场的迅速变化的风险 4 反应型战略组织 反应型组织在对其外部环境的反应上采取一种动荡不定的调整模式 缺少在变化的环境中随机应变的机制 它往往会对环境变化和不确定性作出不适当的反应 随后又会执行不力 对以后的经营行动犹豫不决 结果 反应型组织永远处于不稳定的状态 反应型战略在战略中是一种下策 三 组织结构的变革 一 组织变革的意义与趋势20世纪80代之后 在全球化 知识化和信息化的冲击下 企业外部环境迅速变化 企业生存发展的关键在于如何对客户需求的变化 市场和竞争的变化以及科技的变化做出迅速反应 于是企业的组织结构模式也随着企业的目标变化而不断变革 朝着非层级制的方向发展 具体表现为以下几个方面 1 多极化 2 扁平化 3 柔性化 4 网络化 1 多极化多极化是从集权走向分权 企业各部门之间类似于组成的联盟 其地位与核心部门平等 核心部门负责调整董事会的战略观点 发展各部门共享的组织和管理的基础结构 使各部门互相合作 以确保系统目的和任务的完成 具体技术工作由各部门完成 2 扁平化扁平化是指减少企业的管理层次 它的潜在效应在一定程度上有助于加快个人与小组对竞争 市场变化 更大跨度的控制 任务要求的反应 减少了决策与行动之间的延迟 从而使组织更加柔性化 3 柔性化柔性化是指将组织结构分为两个组成部分 一部分是为了完成经常性任务而建立的组织机构 这部分组织机构比较稳定 是组织结构的基本部分 另一部分是为了完成一些临时性任务而设立的组织机构 如各种项目小组 临时工作团队和咨询专家等 作为组织结构的补充部分 4 网络化网络化是指由若干个相互独立的组织通过外包 分立 联合和并购等途径形成的成员不断变动的网络状组织结构 其主体由两部分组成 一部分是中心层 另一部分是外围层 中心层由单个企业家或企业家群体组成 直接管理一支规模较小 灵活而又精干的办事人员队伍 外围层由若干个独立的公司组成 这些独立的公司与中心是一种合同关系 二 业务流程再造和战略实施 企业内部业务流程分为操作性流程和管理性流程 操作性流程包括 产品开发 获得顾客 消费者需求认知 制造 综合后勤 订单管理 售后服务等 管理性流程包括 业绩监测 信息管理 资产管理 人力资源管理 计划与资源分配等 流程中的关键流程对企业的竞争力形成影响极大 因此企业通过对流程的