万科寻找千亿管理人才.doc

当“千亿”已经成为可预见的未来，万科的确更为急迫获得更多管理千亿企业的人才。无论如何，年销售额“1000亿”的房地产公司几乎是一个庞然大物，起码在中国还没有类似公司的管理经验可供万科借鉴“还不是开香槟的时候”。虽然拿出了500亿的成绩单，但万科铁定了心决定低调。自从在2004年公布了千亿目标之后，业内外针对万科意图与能力的质询就从未间断过。而种种迹象表明，万科极有希望在所预计的2010年如约完成千亿目标，或许时间表还会提前。根据万科集团的估计：万科目前的市值甚至超过美国前四位上市公司的市值总和，而要在500亿的基础上继续几何级倍增，必然不是当初郁亮拿复合增长率说服王石那么简单。但万科必须要解决一个问题“人”。对于万科集团总裁郁亮来说，“钱”、“人”和“生产模式的变革”，一切都需要围绕着人而展开。事实上，当“千亿”已经成为可预见的未来，万科的确更为急迫获得更多管理千亿企业的人才。无论如何，一家年销售额“1000亿”的房地产公司几乎是一个庞然大物，起码目前在中国还没有类似公司的管理经验可供万科借鉴。“新动力”与“海盗”万科在每个时期都尽量用超前思维锲而不舍地寻找合适的人才来匹配公司的发展战略。第一次大规模地培养“万科人”是在1999年。当时的初衷有二：第一是配合公司的全国扩张；第二也是为了在扩张的同时避免形成“诸侯割据”的局面。“那年夏天，万科开始为快速扩张作准备，各地都陆续开设新公司。人不够了，开始出征招聘，希望他们成为火种，进入万科全国的分支。而在此之前，万科与其他公司一样，只需要干活的人，不招应届生。”万科集团人力资源部总经理杨彦说。最早一批的“新动力”诞生于2000年，这些人在进入万科的时候都经历过统一集训，对万科文化高度认同，相互之间也会因为“同学”的情结而拉进了彼此的心理距离。之后，“新动力”进入万科在全国扩张的分公司，继而成为一些分公司的副总裁、总裁助理、经理等中坚力量。这些渗透到各地的“新动力”打通了各分公司之间的人际壁垒，并助力了该公司在全国形成企业文化的合力。万科在业内被公认为拥有强势的企业文化，这与最初的“新动力”计划不无关系。杨彦把去年出炉的“第八届新动力”昵称为NP8（NewPower8），这是万科“从娃娃抓起”的人才培育体系的重要成果。借力“NP”实现团队“万科化”之后，紧接着是借助“海盗行动”来进行公司技术的改良，这是该公司当时的“短板”，也是地产行业普遍缺失的行业技能。“海盗行动”最大的成果就是从中海地产大规模挖高级职业经理人。到去年年中，万科20多个一线公司的第一负责人中，有1/3左右是“海盗”的成果。原任中海地产股份有限公司副总经理的刘爱明后来成为万科上海区域的第一负责人，而上海区域正是万科住宅产业化重要实验田。王石认为，当时的挖人，就是要充分发挥中海企业文化和骨干力量对万科有益的部分，从而迅速提高万科的质量成本控制水平。随后，万科于2006年启动“慧眼行动”。一个实质性的成果是，丰田住宅原中国首席代表伏见文明进入万科担任技术总监，至今，他仍是万科开展住宅产业化的技术顶梁柱。上述招聘行动，都与万科的战略紧密相关。例如，其之前做的工作是B+C，也就是传统的开发商的开发销售工作。但是现在，万科希冀做住宅产业化标准的制定者，其所致力的B+B，类似供应商的角色，需要更为深入的技术人才。增量激活存量强势的企业文化加之技术的改良，万科已经具备了一家优质房地产企业应该具备的要素。但是很难想象，一套适应100亿年销售额的模板怎么能照搬在一个年销售额1000亿的“地产航母”上。在万科集团内部，之前纯正血统的“万科人”正在经历着新鲜血液的某种涤荡。他们要在既有的万科体系中进行“以增量激活存量”的改良。在去年夏天，一位在万科有几年工作经验的员工开始看到陆续有新的年轻面孔出现在深圳本部。这些“实习生”往往可以在几个月的时间内轮流在几个核心部门内实习。这种在老员工来看十分“奢侈”的实习历程，正在由一些耶鲁、哈佛、牛津甚至麻省理工学院的优秀毕业生所享用着。这就是万科开展“海外新动力”的重要尝试。到去年下半年，有12名海外毕业生陆续到位。“这些毕业生很聪明，有语言能力，他们同时动手能力强，注重对人际网络的使用。”万科集团执行副总裁解冻说。“我们有越来越多的国际化合作，需要补充类似的人才，所以我们这两年都在从美国、英国和日本最好的学校招聘人才。他们已经开始在投资者关系、融资等需要国际化合作的岗位中发挥作用。”杨彦称。解冻常常低调地出现在哈佛、耶鲁等校园里，不久前，他相中了一匹“千里马”，这名女生曾任美联社记者，后获得奖学金在美国另一所高等学校进修。解冻认为万科需要不同经历的人，而类似的优秀年轻人才，必然给万科带来不同的理念。更为重要的是，这些毕业生往往善用自己的圈子，而他们的“圈子”都分布在全球各个机构，没准一个熟知的校友就在华尔街的某家投行就职，谁知道呢？这种人际网络可以给万科带来的能量倍增，或许就会在几年后显现出来。新血液可以带来的管理理念的冲击甚至体现在很多工作细节上。一个简单的例子，今年初，来自宝洁的新同事在谈论工作总结时画了一个表格，其中清晰标注了目标是什么，如何做、如何考核。这种一目了然的工作方式让郁亮耳目一新。新一轮的“007”解冻形容自己应对千亿挑战时的心情“兴奋而恐惧”。“我们这些人原来都是在公司十几年摸爬滚打出来的，在行业中间还是走在最前面的，但是我们有一个先发劣势，整个房地产开发流程是万科当年奠定的基础，但是到今天这个流程可不可以满足客户导向的需要？”解冻所说的正是万科在“自省”的问题。万科的新老员工都在朝着“千亿”的目标狂奔。解冻相信，仅靠一种对于工作的“疯狂”并不足以成就千亿企业，反而有可能与万科一直倡导的“健康丰盛”的人生背道而驰。他们必须寻求更为实际而奏效的解决方案。在解冻看来，现在所面临的问题则更为复杂。例如前两年还不太重视的流程管理，已经成为亟须改进的方向。因为一家航空母舰般的地产公司对人力资源的数量和质量、组织架构、管理模式都会有更高的要求。他们要把眼光放得更远，就必须对原有的管理模块进行升级。万科通过“海外新动力”与“新动力”的结合不断地优化团队基因，此外还需要寻找更好的管理者，来整合优秀的员工。“007”计划的背景，正是因为万科将挖人的视角从行业内延展到行业外，尤其是一些制造型企业。因为郁亮相信，这些经理人更精通于如何组建一个创造利润的团队，他们不仅通过土地的升值获取利润，还可以从应收账款管理、存货管理、轻资产管理、客户关系管理等方式中获利。于是，不断有跨国公司的高管加盟万科。到2003年、2004年，万科的高层建制还是一个总经理，4个副总经理，之后被扩充为8位执行副总裁和5名副总裁。他们有的来自于消