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PLAN 第四章计划 一 1 凡事预则立 不预则废2 运筹于帷幄之中 决胜于千里之外3 做计划是能者与一般人的主要差别之一 古训 2 在筑墙之前应该知道把什么圈出去 把什么圈进来 美 w p 弗洛斯特用较多的时间为一次工作事前计划 做这项工作所用的总时间就会减少 美 艾得 布利斯 大师睿智 3 计划的内容和性质 计划的类型 计划的流程 计划的技术和方法 计划工作的原理目标管理 目录 4 计划的内容和性质 5 广义的计划 指为实现组织既定的目标 对未来的行动进行规划和安排的活动 包括制定计划 执行计划和检查计划 狭义的计划 指为实现既定目标所制定的具体行动方案 是指制定计划 一计划的内容 6 计划的内容 7 What 具体任务 要求 做什么 即明确一个时期的具体任务和要求 Why 宗旨 目标 战略 为什么做 即明确计划的原因和目的 或者说是宗旨 目标 战略 When 时间进度 何时做 即规定计划中各项工作的起始时间和完成时间 Where 空间布局 何地做 即规定计划的实施地点 了解计划实施的环境条件和限制条件 Who 明确职责 谁去做 即明确实施计划的部门或人员 How 政策 程序 规则 如何做 即明确实现计划的措施 以及相应的政策和规则 对组织资源进行合理的预算 分配和使用 等等 8 二计划的性质 目的性 首位性 普遍性 效率性 创新性 9 计划的内容和性质 计划的类型 计划的流程 计划的技术和方法 计划工作的原理目标管理 目录 10 计划的类型 11 一计划的分类 12 二计划的层次体系 哈罗德 孔茨和海因 韦里克从抽象到具体 把计划分为一种层次体系 它指明一定的组织机构在社会上应起的作用 所处的地位 它决定组织的性质 是某一组织区别于其他组织的标志 使命或宗旨进一步具体转化成为为组织一定时期的目标和各部门的目标 是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划 其目的是通过一系列的主要目标和政策去决定和传达一个组织期望自己成为什么样的组织 政策是管理人员决策的指南 它规定了行动的方向和界限 程序是按时间顺序对必要的活动进行的排列 是用来处理未来活动的一种方法 规则详细 明确地阐明了必须的行动或非必须的行动 没有例外的余地 规则通常是最简单形式的计划 方案是一个综合性的计划 它包括目标 政策 程序 规则 任务分配 要采取的步骤 要使用的资源以及为完成既定行动步骤所需的其他因素 预算是一份用数字表示预期结果的报表 可以称为是一份 数字化 的计划 13 例 某君到一百货商店考察 随手翻阅了其规章制度手册 有三条特别引起他的注意 我们只售高贵时髦的衣服和各种高级用具 货物售出超过30天 不再退还购货款 在退还顾客购货款前 营业员需注意检查退回的货物 然后取得楼层经理的批准 试问这三条规定各自是属于常见计划的哪一种形式 A 都是规则B 都是政策C 分别是政策 程序 规则D 分别是政策 规则 程序 14 计划的内容和性质 计划的类型 计划的流程 计划的技术和方法 计划工作的原理目标管理 15 计划的流程 16 1 估量机会 2 确定目标 3 认清前提 4 拟订备选方案 5 评价备选方案 6 选择可行方案 7 制订派生计划 8 编制预算 计划流程 17 1 估量机会 所谓估量机会 即初步考察未来可能出现的机会以及本组织认识和把握机会的能力 根据自身的优势和劣势判断本组织的竞争地位 明确进行计划的理由以及期望得到的结果 18 2 确定目标 目标要说明预期的成果 应当指明将要做的工作有哪些 重点应放在哪里 将必须完成哪些任务等等 19 3 认清前提 计划的前提条件就是预期的计划实施时的内外部环境条件 20 4 拟订备选方案 只有发掘了各种可行的方案 才有可能从中选出最佳方案 21 5 评价备选方案 评价备选方案就是要根据计划目标和前提来权衡各种因素 比较各个方案的利弊 对各个方案进行评价 22 6 选择可行方案 选择可行方案就是从诸多备选方案中选择一个最优方案 选择可行方案是计划工作最关键的一步 也是抉择的实质性阶段 23 7 制订派生计划 选定一个基本的计划方案后 还必须由各个职能部门和下属单位围绕基本计划来制定一系列派生计划 来辅助基本计划的实施 24 8 编制预算 编制预算 使计划数字化 即将选定的方案用数字更加具体地表现出来 如收入和费用总额 取得的利润和发生的亏损等 25 计划部经理李建的烦恼 李建是一家民营企业的计划部经理 他主要负责工作计划的编制和监督执行 每年的年底是李建最痛苦的时候 这时他不仅要准备向老板汇报当年的计划完成情况 还要牵头组织下一年度工作计划的编制工作 为此 他几乎每天都要向各部门要数据 催进度 对于实在拖拉的部门 他还不惜动用罚款等措施 最后好不容易各部门的工作计划上报完毕 可等到李建汇总时 结果却往往会使他变得很沮丧 其中有些部门的计划纯属是在不切实际地喊口号 唱高调 有些部门则是想通过工作计划来争资源 有些部门的工作计划根本没有给出任何约束性指标 然而李建还是得根据这些来自各部门的 原始资料 完成他下一年度的计划编制工作 从前些年公司的业绩来看 这样编制出来的计划可以说是一纸空文 计划数据与实际数据相差太大了 26 李建常常会听到这样的抱怨 我们连公司下一步要往哪里走都搞不清楚 让我们怎么定计划啊 李建作为部门经理 觉得自己很有责任把这些意见反馈给老板 但当他每次看到老板忙碌的身影时 都是话到嘴边又咽了下去 又该编制下一年度的工作计划了 李建再次感到了一种无形的压力 但这次他不想再走老路子了 为公司的前途着想 他决定要和老板沟通一下 谈谈公司的未来 讨论题 从计划职能的角度分析 李建应该向老板反应何种意见 为什么 案例分析 李建将要求老板制定公司发展的长期计划和中期计划 因为李建要编制的年度计划属于短期计划 需要公司的长期计划和中期计划提供重要的依据和参考 27 计划的内容和性质 计划的类型 计划的流程 计划的技术和方法计划工作的原理 目标管理 28 计划的技术和方法 29 滚动计划法 一计划的技术和方法 滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法 这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划 并逐期向前推移 将短期计划 中期计划和长期计划有机地结合起来制定计划 30 2008年 2006年 较粗 较细 具体 2007年 2005年 2004年 本期5年计划 计划与实际之间的差异 2004年实际完成情况 经营方针调整 客观条件分析 差异分析 计划修正因素 修正计划 滚动计划法 31 滚动计划法的评价计划更加切合实际 并且使战略性计划的实施也更加切合实际使长期计划 中期计划与短期计划相互衔接 短期计划内部各阶段相互衔接大大加强了计划的弹性 这在环境剧烈变化的时代尤为重要 它可以提高组织的应变能力 32 网络计划技术 用数学定量分析方法 通过时差的计算 做好工程安排 以最少的人力 物力和时间完成总目标 并达到最好的经济效益 这就是网络计划技术所研究的内容 基本原理 1 33 基本步骤 2 34 35 网络图 网络图是网络计划技术的基础任何一项任务都可分解成许多工作 根据这些工作在时间上的衔接关系 用箭线表示它们的先后顺序 画出一个由各项工作相互联系 并注明所需时间的箭线图 这个箭线图就称作网络图 35 网络图 表示作业 工序 表示事项 节点 路线 网络图中由始点事项出发 沿箭线方向前进 连续不断地到达终点事项为止的一条通道 如 11 12 36 一个简单的网络图 37 计划的内容和性质 计划的类型 计划的流程 计划的技术和方法 计划工作的原理目标管理 38 计划工作的原理 39 计划工作的基本原理 限定因素原理 许诺原理 灵活性原理 改变航道原理 40 1 限定因素原理 即主管人员越是能够了解对达到目标起主要限制作用的因素 就越能够有针对性地 有效的拟定各种行动方案 木桶原理 2 许诺原理 任何一项计划都是对完成各项工作所作的许诺 因此 许诺越大 实现许诺的时间就越长 实现许诺的可能性就越小 这一原理涉及计划期限的问题 41 3 灵活性原理计划中体现的灵活性越大 由未来意外事件引起损失的危险性就越小 灵活性原理是指在制定计划时要留有余地 至于执行计划 则一般不应有灵活性 对主管人员来说 灵活性原理是计划工作中最重要的原理 42 4 改变航道原理计划的总目标不变 但实现目标的进程 即航道 可以因情况的变化随时改变 注意 灵活性原理是使计划本身具有适应性 而改变航道原理是使计划执行过程具有应变能力 43 计划的内容和性质计划的类型计划的流程计划的技术和方法计划工作的原理目标管理 44 目标管理 45 1什么是目标管理目标管理是20世纪50年代中期出现于美国 以泰罗的科学管理和行为科学理论为基础形成的一套管理制度 简言之 目标管理就是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定 在工作中实行 自我控制 并努力完成工作目标的一种管理制度或方法 一目标管理的含义和特点 46 2目标管理的特点 参与管理 自我控制 下放权力 注重成果 47 三阶段 1 目标设置 2 组织实施 3 检查和评估 二目标管理过程 48 目标管理过程 阶段一 阶段二 阶段三 49 目标的特征 层次性 明确性 先进性 时限性 考核性 50 理想目标的设定要件 目标要与员工沟通达成目标应是只要努力 就可以达成目标尽量具体化 量化下一级目标要与上一级目标有关依重要性不同给予不同权重 51 目标的确定及分解过程 52 目标体系图 总目标 经理目标科长目标员工目标 与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低 为间接目标 53 示例 绩效目标分解1 业务重点及公司级KPI 54 2 一级部门KPI 55 3 子部门KPI 56 1 优点 组织明晰化 改善了管理工作 鼓励员工勇于承诺和自我实现 形成有效的控制 表现出良好的整体性 2 缺点 目标设置困难 偏重短期目标 目标的商定很费时间 三对目标管理的评价 57 美国行为科学家艾得 布利斯提出 用较多的时间为一次工作事前计划 做这项工作所用的总时间就会减少 你赞成这种观点吗 能否举出实例以支撑你的看法 58 不久前 为最大限度节约成本 增加利润 金帝酒业公司决定在整个公司内实施目标管理 根据目标实施和完成情况 一年进行一次绩效评估 事实上 他们在此之前为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法 公司通过对比实际销售额与目标销售额 支付给销售人员相应的奖金 这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分 这家酒业公司怎么了 59 销售大幅度提上去了 但是却苦了生产部门 他们很难及时完成交货计划 因此 销售部总是抱怨生产部不能按时交货 于是 公司高层管理者决定为所有部门和员工建立一个目标设定流程 生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分 60 为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统 他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统 并就现有的薪资结构提出改变的建议 他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构 包括岗位分析和工