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组织 1 第六章组织 第一节组织概述第二节组织结构设计第三节组织结构的基本类型第四节组织变革第五节正式组织和非正式组织 2 学习目标 1 掌握组织设计的过程 2 理解管理幅度与组织设计的关系 3 了解直线制 职能制 事业部制 矩阵组织结构 集团结构的优缺点及其如何发挥其优点4 组织变革的一般规律 过程与程序 阻力 压力及其管理的基本知识 返回 知识点 技能点 1 学会针对不同的组织 设计合理的组织结构 3 第一节组织概述 一 组织的含义二 组织工作的重要性 4 一 组织的含义 1 组织的双重涵义名词 组织 是指有着共同目标与功能的 由人组成的群体 组织 是指一种实体 动词 组织 是指组织工作 是确定组织结构以实现组织目标的过程 组织 是指一种活动 组织结构是组织的基本框架 划成图就是组织框架图 5 第二节组织结构设计 一 组织设计的基本程序 6 一 组织设计的基本程序 工作划分把完成组织目标的总任务划分成具体的工作任务 工作归类把共同的或相关的工作归类于同一部门 建立组织内部部门 管理层次确立每个管理者的管理幅度 从而决定不同的管理层次 职权关系授予管理者为完成任务所必须的职权 确立各种职权关系 横向设计 纵向设计 7 一 工作划分 把完成组织目标的总任务划分成若干个各不相同又相互联系的具体任务的过程 就是工作划分 8 二 工作归类 建立工作部门 将性质相同的或相近的工作进行归类合并 在组织内部建立职能各异的部门 1 以工作归类为基础建立部门的基本方法有 按产品建立划分部门 productdepartmentalization 按生产顺序或工艺划分部门 processdepartmentalization 按企业的职能建立划分部门 functionaldepartmentalization 按地区划分部门 geographicdepartmentalization 9 顾客部门化人数部门化 时间部门化 设备部门化 10 11 工艺流程部门化 工艺流程部门化 过程部门化 processdepartmentalization 12 13 14 B 地域结构 4地区部门化 geographicdepartmentalization 15 16 2部门化的原则 部门力求维持最少 组织结构应具有弹性 确保组织目标的实现 检查部门与业务部门分设 17 三 确定管理幅度 划分管理层次 所谓管理幅度 spanofcontrol 是指一个管理者能够直接地 有效地管理的人数 所谓管理层次 organizationallevels 是指一个组织内部从最低层次的工作人员至最高组织主管之间的隶属关系数目 18 高长式与扁平式组织结构 14166425610244096 管理幅度416管理层次74管理人员数1365273 管理幅度与管理层次成反比 管理幅度越小 管理层次则越多 加大管理幅度 可减少管理层次 缩小管理幅度 会增加管理层次 19 影响管理幅度的因素 职务的性质 工作能力强弱 工作本身的性质 标准化和授权程度 信息反馈情况 20 确定管理幅度的方法 格拉丘纳斯的上下级关系理论下级数目按算术级数增加时 其直接领导者需要协调的关系数目则按几何级数增加 变量依据法 21 表6 1N n 2n 1 n 1 控制幅度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度 并且应该是有效的 注 n表示直接向一位上级报告的下级人数 N表示需要协调的人际关系数 22 23 24 四 实行授权 建立组织的职权关系 1授权 1 授权 所谓授权 是指一个单位的较高一级的领导或者组织通过一定的形式或者程序把一部分工作的责任和职权交给他的下属个人或者组织的过程 25 2 授权的优点 有利于组织目标的实现 有利于领导者从日常事务中超脱出来 集中力量处理重要决策问题 有利于激励下级 调动下级的工作积极性 有利于培养 锻炼下级 26 2 组织的职权关系 1 职权与职责 职权 authority 是指由于占据组织中的职位而拥有的权力 职责 responsibility 与职权相对应 是指担当组织职位而必须履行的责任 2 组织的职权关系主要有 直线职权 即直线人员所拥有的决策指挥权 参谋职权 即参谋人员所拥有的咨询权和专业指导权 职能职权 即由参谋人员所执行的 由直线主管人员授予的决策与指挥权 27 28 1 明确关系 2 授予权力 3 提供信息 参谋职权的作用及运用 29 集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的权利分配方式集权 centralization 是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中分权 decentralization 是指决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散 3 组织层级化设计中的集权与分权 30 戴尔 R Dell 曾提出判断组织分权程度的四条标准 1 较低的管理层次作出的决策数量越多 1 决策的数目 分权程度就越大 2 较低的管理层次担任的决策重要性越大 2 决策的重要性分权程度就越大 3 较低的管理层次担任的决策影响面越大 3 决策的影响面 分权程度就越大 4 较低的管理层次所作出的决策审核越少 4 决策审批手续的繁简 分权程度就越大 31 影响组织分权程度的主要因素有 1 组织规模的大小 2 政策的统一性 3 员工的数量和基本素质 4 组织的可控性 5 组织所处的成长阶段 P150 32 第三节组织结构的基本类型 常见的组织结构 一 直线制 二 职能制 三 直线 职能制 四 事业部制 五 矩阵制 六 网络型组织结构 33 一 直线制 1 含义直线制是指组织没有职能机构 从最高管理层到最基层 实行直线垂直领导 2 优点沟通迅速 指挥统一 责任明确 3 缺点对管理者要求高 管理者负担过重 难以胜任复杂职能 4 适用适用于小型组织 直线制组织结构形式 34 35 二 职能制 1 含义在组织内设置若干职能部门 并都有权在各自业务范围内向下级下达命令 也就是各基层组织都接受各职能部门的领导 2 优点有利专业管理职能的充分发挥 3 缺点破坏统一指挥原则 4 适用现代企业一般都不采用职能制 图4 2职能制组织结构形式 36 三 直线 职能制 1 含义直线职能制是指在组织内部 既设置纵向的直线指挥系统 又设置横向的职能管理系统 以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织 2 优点既保证组织的统一指挥 又加强了专业化管理 3 缺点直线人员与参谋人员关系难协调 4 适用目前绝大多数组织均采用这种组织模式 直线 职能制组织结构形式 37 四 事业部制 1 事业部制在直线职能制框架基础上 设置独立核算 自主经营的事业部 在总公司领导下 统一政策 分散经营 是一种分权化体制 划分事业部的标志 主要按产品 项目 或地域划分事业部 优点 有利于发挥事业部积极性 主动性 更好地适应市场 公司高层集中思考战略问题 有利于培养综合管理人员 各事业部之间有比较 有竞争 缺点 存在分权带来的不足 指挥不灵 机构重叠 事业部之间协调难 对管理者要求高 适用 面对多个不同市场的大规模组织 38 2 事业部制结构形式 图 事业部制组织结构形式 39 五 矩阵制 1 含义 在组织结构上 把既有按职能划分的垂直领导系统 又有按产品 项目 划分的横向领导关系的结构 称为矩阵组织结构 2 优点 纵横结合 有利于配合 人员组合富有弹性 3 缺点 破坏命令统一原则 4 适用 主要适用于突击性 临时性任务 40 六 网络型组织结构 网络型组织是由多个相互独立的企业组成的 以契约关系为纽带 通过互利互惠 相互协作 相互信任 相互支持的机制进行密切合作的组织结构 41 六 网络型组织结构 1 背景2 定义3 分类4 评价 42 2 定义 网络型组织是由多个独立的个人 部门和企业为了共同的任务而组成的联合体 它的运行不靠传统的层级控制 而是在定义成员角色和各自任务的基础上通过密集的多边联系 互利和交互式的合作来完成共同追求的目标 43 1 内部网络 2 垂直网络 3 市场间网络 4 机会网络 3 类型 44 4 评价 1 网络型组织促进了分工和专业化的发展 2 网络型组织降低了交易成本 3 网络型组织有助于优化资源配置 45 第四节组织变革 46 组织变革 1 定义 组织变革是指对组织结构 组织关系 职权层次 指挥和信息系统所进行的调整和改变 2 的目标与重点其一 使组织适立环境 以便在不断变化的环境中求发展 设计新的奖励 报酬制度 决策程序 生产经营流程和对组织成员工作实绩的考核程序其二 改变组织成员的观念 态度 交往手段和彼此联系的方式等 47 二 组织变革的着重点 1 以组织结构为重点 报酬制度 工作表现的评价鉴定制度控制指挥系统的变革 2 以任务和技术为重点 扩大工作范围 丰富工作内容 工作群体自治工作岗位轮换 3 以人为重点 观念与态度的变革技术知识的变革改变个人和群体的行为 48 组织变革的力场分析 驱离的力量 滞留的力量 现有位置 期望位置 49 1解冻 是实施变革的前奏 1 该阶段主要任务是发现组织变革的动力 营造危机感 塑造出改革乃是大势所趋的气氛 2 描绘组织变革的蓝图 明确组织变革的目标和方向 以形成待实施的比较完善的组织变革方案 2 改革 1 任务是按照所拟定的变革方案的要求开展具体组织变革运动或行动 使组织从现有模式向目标模式转变 2 改革分为试验和推广两个步骤 3 冻结 采取措施保证新的行为方式和组织形态能够不断得到强化和巩固 解冻 再冻结 变革 勒温 K Lewin 组织变革三个步骤 50 四 减低对组织变革抗拒的技术 培训沟通参与变革的决心和意志够坚定 合理安排变革的时间和进程 强制群体促进和支持 51 正式组织和非正式组织 一 非正式组织的产