内部审计人才培养案例(pdf 33页).pdf

目录目录 简介简介i i 1 1 美国好事达保险公司 美国好事达保险公司 Allstate Insurance Co Allstate Insurance Co 5 5 8 8 1212 法国苏伊士环能集团 法国苏伊士环能集团 GDF SUEZGDF SUEZ 1515 荷兰荷兰MediqMediq公司 公司 MediqMediq 1919 加拿大道明银行集团 加拿大道明银行集团 TD Bank GroupTD Bank Group 2222 美国先锋集团 美国先锋集团 VanguardVanguard 2525 2828 28 29 30 31 关于甫瀚咨询关于甫瀚咨询 内部审计与财务控制 甫瀚咨询的其他刊物 甫瀚咨询内部审计与财务控制业务 联络信息 KnowledgeLeader SM 甫瀚咨询 全球内部审计第VII卷 iii 印度埃迪亚贝拉集团 印度埃迪亚贝拉集团 Aditya Birla GroupAditya Birla Group 美国百时美施贵宝公司 美国百时美施贵宝公司 Bristol Myers SquibbBristol Myers Squibb 巴西布鲁克菲尔德公司 巴西布鲁克菲尔德公司 Brookfield BrazilBrookfield Brazil 公司总部公司总部 印度 下属公司所在国家下属公司所在国家 36个 雇员人数雇员人数 超过133 000人 所属行业所属行业 工业产品 年收入年收入 350亿美元 内部审计年度运营成本 预算内部审计年度运营成本 预算 不便透露 内部审计职能人员人数内部审计职能人员人数 超过80人 内部审计职能成立年限内部审计职能成立年限 不便透露 内部审计总监 首席审计执行官的报告对象内部审计总监 首席审计执行官的报告对象 集团主席 在职能上向集团董事会审计委员会报告 注 以上信息截至2012年3月31日 N G 尚卡尔 N G Shankar 我们固然提供优厚的薪酬 但远 不止于此 我们也秉持我们的价 及对员工的培训和发展的重视 值观 我们对待员工的方式以 埃迪亚贝拉集团内审部开创人才招聘与留任的 新维度 埃迪亚贝拉集团内审部开创人才招聘与留任的 新维度 埃迪亚贝拉集团是一家大型跨国联合企业 在澳大利亚 巴西 加拿大 中国 埃及 泰国 英国以及美国等36个国家设有下属公司 员工总人数超过133 000名 总部设在印度孟买的埃迪亚 贝拉集团由印度最早的实业家之一甘希亚姆 达斯 贝拉 Ghanshyam Das Birla 创立 其发展历 史可追溯至19世纪中叶 其在拉贾斯坦沙漠靠经营棉花贸易发迹 今天 埃迪亚贝拉集团继续在纺织业大展拳脚 同时也涉足于化学品 电信乃至综合零售等 多个业务领域 在过去十年间 集团的年收入增长近六倍 达到350亿美元 目前60 的收入来自 印度以外的业务 埃迪亚贝拉集团于有色金属 特别是铝和铜 以及水泥领域的业务尤其蓬勃 它经营着全球 最大的轧铝制品公司 并且是全亚洲最大的原铝 由铝土矿制成 生产商之一 此外 埃迪亚贝 拉集团也是印度最大及全球十大水泥生产商之一 此外 该集团也是全球最大的炭黑 用来增强 轮胎等橡胶制品填料的元素炭 生产商 而集团比较近期的投资项目之一是Idea Cellular 其用户 数量截至2012年初已超过一亿 使其跃升为印度第三大电信运营商 N G 尚卡尔 N G Shankar 是埃迪亚贝拉集团企业审计部的总裁 在集团的新德里办公室办 公 他于2001年4月加入公司 并受命 为集团的内部审计部开创新维度 尚卡尔说 在我入 职时 集团主席库玛 曼格拉 贝拉 Kumar Mangalam Birla 和高管团队正在为企业的更蓬勃发 展筹谋划策 他们聘任我作为改革的推动者 帮助各个业务领域实施内部审计最佳实践 现时 尚卡尔的内部审计管理职责范围已覆盖埃迪亚贝拉集团的七成业务 其中包括炭黑业 务以及于2007年收购 2011财年收入达到106亿美元的铝轧制品生产商Novelis 在职能上 尚卡尔为集团高管团队提供协助 并向集团主席贝拉先生进行汇报 他同时需向 集团董事会审计委员会汇报 埃迪亚贝拉集团拥有80多名内部审计人员 其中有些分布于巴西 欧 甫瀚咨询 全球内部审计第VIII卷 1 洲 韩国以及美国等地 尚卡尔在印度有六位直属下属 两位在班加罗尔 一位在加尔各达 两位在孟买 一位在新德里 第七位业务审计主管履职于美国乔治亚州亚特兰大的Novelis北美总 部 间接向尚卡尔汇报 通过 毕业生 计划塑造人才通过 毕业生 计划塑造人才 尚卡尔承认 即便是埃迪亚贝拉这样根基稳健 增长势头迅猛的国际大型企业 吸引和留任人 才一直以来都是困难重重 印度是一个优秀的增长市场 就业机会多的是 尚卡尔说 优秀 的年轻专才如果获得另一家公司给予优厚的待遇 他很可能会跳糟 现时的确有这种情况发生 在2008年 埃迪亚贝拉意识到印度缺乏技能出众的初级会计和财务专业人员 因此开始投入 更多资源培养年轻人才 其中一项措施是由内部审计部与集团的人力资源团队合作 招聘和培训 大学毕业生 我们相信这项计划在印度企业的内部审计部门中是前所未有的 尚卡尔说 截至2012年初 共有16位于2008至2011年期间入职的员工参加了埃迪亚贝拉集团的 毕业生 计划 直接与尚卡尔的内部审计团队共事 参加者均已完成至少五年的相关大学教育 三年研 究生课程及两年毕业后工作经验 我们每年会招收10名左右的毕业生参与计划 遴选程序其 实在他们毕业之前几个月已经开始 尚卡尔解释说 参加者必须完成为期六个月的实习 经 过评核后会获邀加入埃迪亚贝拉的内部审计团队 之后他们还需经过六个月的试用期并展示他们 能够胜任相关职务 然后才能获聘用为正式员工 这些毕业生由分析员做起 这是必需的阶段 但当他们准备就绪后 将有机会在集团内的专 业领域发展 一旦有合适的机会 我们会鼓励他们尝试内审部门以外的其他岗位 尚卡尔解 释说 最近我们就有一名毕业生决定调职到一线部门 他补充道 公司的政策方针是让他 们在内部审计部工作三至五年 然后尝试将他们调任到集团其他领域或岗位 除非他们希望以审 计师为终身职业 强调多元化发展及全球触角强调多元化发展及全球触角 然而 即便有这样正规的内部审计人员招聘和培训计划 面对人才竞争激烈的印度就业市场 埃迪亚贝拉集团必须致力打造成员工心目中的最佳雇主 向招聘对象强调其 员工价值主张 是 集团采用的方法之一 尚卡尔表示 我们固然提供优厚的薪酬 但远不止于此 我们也秉持我 们的价值观 我们对待员工的方式以及对员工的培训和发展的重视 集团在人员培养方面做出 大量的投资 我认为全印度没有多少公司在这方面比我们做得更多 另一个吸引各个领域人才的方法是提倡 全球机遇 此理念重在强调埃迪亚贝拉集团众多 业务的多元化发展及全球触角 尚卡尔表示集团必须向专业人才展示能够为他们提供多样化的职 业发展方向 最近有一次面试 一名应聘者对我说 他不能安于现状 总是需要一些新鲜感 我想现在很多专业人员都有相同的想法 他们乐于接受新挑战 希望几年转换一次工作或岗位 尚卡尔补充道 我知道我的团队成员不甘于周而复始地反复做审计工作 如果我们没有一 些新的计划来培养员工及推动他们为集团做出贡献 他们就会在其他地方寻找机会 我很清楚明 白到这一点 所以我们会尽量给他们分派新的项目 并在时机适当时鼓励他们参与不同业务领域 的审计工作甚至调职到集团其他部门 2 全球内部审计第VIII卷 甫瀚咨询 对于希望在集团内寻求更广阔的职业发展的人才而言 内部审计部是他们难得的学习场所 也正因为此 尚卡尔表示集团最终可能会要求部分员工先在内部审计部吸取经验 他说 我们 正在考虑推出一个新计划 将有会计工作经验的新入职员工首先派任到内部审计部门 在那里工 作一 两年后再调到其他部门 埃迪亚贝拉集团的教练与导师计划埃迪亚贝拉集团的教练与导师计划 尚卡尔认为优秀的员工能够从任何形式的专业培训中获益 但他发现正规的教练计划对施教 和受教双方来说都受益匪浅 埃迪亚贝拉集团于2008年推出了正规的 领导能力教练 计划 有 60至70名当时于集团任职的行政人员参加 尚卡尔在完成此计划后获得了行政人员教练的认证资 格 整个行政人员教练计划为期八个月 尚卡尔认为这次的体验带来 很大的冲击 他表示 教练计划有别于导师计划 教练计划是一个以结果为导向并且可能十分密集的学习过程 在我 担任教练时 我真心希望我的学员能够成功 我只是在他们的职业旅途上给予协助 这个过程也 能够大大促进个人发展 因为你经常会发现自己的不足之处 除了担任内部审计团队成员的教练之外 尚卡尔曾获埃迪亚贝拉集团人力资源部邀请为公司 其他员工提供类似的指导 到目前为止我已经训练了五名非审计部人员 栽培他们成为集团中 的领导者 尚卡尔说道 为评估员工是否已准备就绪 更上一层楼 及接受正式的领导能力培训 员工必须于由第三 方服务提供商管理的 发展促进中心 接受为期一天的测试 我曾经接受过这样的测试 我的 下属也是一样 尚卡尔说 你会被安排到一个办公室内 在模拟公司场景中与其他人交流合 作 你将要扮演不同的角色 你要主持会议 策划战略 解决个人之间的分歧 回答邮件中的尖 锐问题 或为员工提供业务上的指导 他补充道 我们可以在整个过程中了解到相关员工如何处理和应对某些特定情况 这种评 估方式虽然有点主观成分 但你的确可以从中对一个人的领导能力有一定的了解 尚卡尔也使用导师计划来培养内部审计部门内外的人员成为集团未来的领袖 例如在2012年 初 他担任一名管理人员计划学员的导师 这是一种比较轻松的形式 尚卡尔解释道 更 重在分享生活上的经验和智慧 比如 学员可能会问 我目前正在泰国执行一个项目 我发现 很难说服那里的人提供信息 我该怎么办 对于这种情况 我根据我与不同地域的人相处的经 验 指导该名学员如何影响别人 我分享我的意见 希望有所帮助 促进意见的自由交流促进意见的自由交流 为了更深入地了解团队的优劣之处以及他们对工作和集团的看法 尚卡尔每年都会聚集所有 非直隶下属进行跨级面谈 这样的面谈让我对内部审计部门的情况有基本了解 他解释说 当然 由于每位团队成员的工作范围不同 他们所遇到的问题也各不相同 正如负责铁矿开采 业务的员工所遇到的困难与负责电信业务的员工的并不一样 但我认为大家一起见面讨论问题能 有助增强整个团队的凝聚力 甫瀚咨询 全球内部审计第VIII卷 3 为更清楚阐明内部审计部的宗旨以及团队的角色和职责 内部审计部编写了新的内部审计章 程和手册 尚卡尔更要求部门每一个人对此提出意见 我们共同努力的成果十分完备 他说 外部的质量检查人员最近评估我们的工作时甚至表示他们没有进一步的建议 埃迪亚贝拉集团留任与激励人才 尤其是年轻员工 的另一个方法 便是更有效利用技术手 段 譬如 集团使用自动化的绩效评估系统以增加评估的透明度及提高评估效率 以往一直都是完全以人工操作的 尚卡尔说 但现在所有步骤都在线上完成 我认为这 就是我们在未来要做的事 尽可能在各个流程中使用技术 技术手段有助于促进意见的自由交 流 这是我们重要的工作文化之一 尊重和信任是人与人之间建立关系的必要条件 4 全球内部审计第VIII卷 甫瀚咨询 公司总部公司总部 美国 下属公司所在国家下属公司所在国家 2个 雇员人数雇员人数 37 000人 所属行业所属行业 保险 年收入年收入 330亿美元 内部审计年度运营成本 预算内部审计年度运营成本 预算 不便透露 内部审计职能人员人数内部审计职能人员人数 52人 内部审计职能成立年限内部审计职能成立年限 逾50年 内部审计总监 首席审计执行官的报告对象内部审计总监 首席审计执行官的报告对象 首席财务官 注 以上信息截至2011年12月31日 凯西 斯温 Kathy Swain 想象内审部门是一个池塘 如 果池里的水没有流进和流出 就 便成为常常保持新鲜和健康的有 机体 会变成一潭死水 但如果有新鲜 的水流入 同时也有水流出 它 推新出新 重整旗鼓 培养好事达领导人推新出新 重整旗鼓 培养好事达领导人 凯西 斯温 Kathy Swain 自接任好事达内部审计高级副总裁一职后 便马上率领内部审计 团队协助公司培养领导人才 这也是好事达领导层对她的期望 在负责领导内部审计部门之前 斯温在好事达技术部门担任企业应用系统副总裁 好事达是 一家从事财险和意外险的保险公司 通过美国独家代理渠道销售汽车保险 财产保险 人寿保险 和其他金融产品 好事达是财富500强上市公司 资产总值960亿美元 年收入330亿美元 由于公司业务集中于美国并且公司管理高度集中 因此好事达的内部审计团队全部履职于伊 利诺伊州诺斯布鲁克的公司总部 斯温向公司的审计委员会和董事会直接汇报 并向首席财务官 间接汇报 她辖下共有52名审计人员 一些专业技能要求较高的审计工作 例如技术和投资估价 等领域 会以外包方式执行 团队中四名审计人员向斯温直接汇报 其他人员则向其直属审计经 理汇报 内部审计团队向好事达的关键利益相关方确保企业流程与控制按预期运作 审计人员每半年 就风险管理和内部控制体系向审计委员会和高级管理层提出意见 从合规审计到人才培训从合规审计到人才培训 四年前 好事达开始从主要专注于财务报告和 萨班斯 奥克斯利法案 合规领域走出来 那时我们停下脚步 反思我们应如何满足利益方的需求 斯温如是说 由她领导的内部审计 团队于是开始进行研究和分析 并与管理层和审计委员会沟通交流 以建立并协调好事达新的 内 部审计战略 此战略其后于2011年被再度更新 我们希望专注于保证业务 但我们同时认为我们拥有独特的优势来识别真正能为企业增值 的机会 斯温说 当我们与利益方交代我们对内部控制制度的审计工作时 我们同样希望向 他们传递我们的改善建议所带来的裨益 甫瀚咨询 全球内部审计第VIII卷 5 斯温补充道 我们明白在重整部门的过程中 我们需要与好事达的其他治理 风险和合规 团队 例如法规合规职能和风险管理团队 开展更有效的合作 我们努力在同事间建立相互尊重 和透明的工作关系 这样的关系提高了我们的工作效率 走出专注于 萨班斯 奥克斯利法案 合规领域并进行重组后 斯温和她的团队回顾自己在过 去五年所履行的工作 并讨论未来的工作方向和职责 他们的客户是谁 有效交付 的定义是 什么 好事达的审计人员都明白 要成功履行他们的新职责 就需要掌握其他新的技能和能力 我们从一般的审计技能着手 关注我们执行工作时所使用的审计流程 但我们很快就再前进一 步 斯温说 我们开始评估团队成员的技能 以及我们所提供的培训和新入职员工计划 如 果我们打算从以合规为基础的审计团队转型为更具战略性的职能 我们就需要全套不同的技能 我们必须吸引并培养人才 斯温指出 在着手招聘内部审计人才之前 他们需首先明确他们对应聘者有哪些要求 以及 所要求的资质对职能的重要性何在 为有助招聘流程进行 她和她的团队就好事达需要的审计人 员 类型 定下新的定义 2007年斯温加入好事达内部审计部门时 该部门还是一个职业审计基地 内部审计人员都会 在部门工作20年甚至30年之久 我们意识到职业审计人员的比例过高对内部审计部门乃至整个 企业而言都不是最理想的 斯温解释说 我们认为引进并培养新入行的审计人才能为企业带 来更多创造价值的机会 我们希望栽培有较强风险和控制意识的人才在公司不同领域发展 斯温继续道 我们决定从一个以职业审计为主的部门转型为拥有扎实审计技能同时具备深 厚业务知识和其他能力 例如出色的沟通技巧 的团队 我们首先在好事达的业务部门招揽人才 以及从校园聘请新人 每年招聘六个人 然后为所有新入职员工 尤其是校园毕业生 制定一个 严谨的新入职员工计划 我们也会定期轮换一定比例的团队成员到业务部门的岗位任职 新入职员工计划新入职员工计划 内部审计部门的密集式新入职员工计划为期两个月 每名新入职员工都会与一名资深的审计 人员搭档 后者会成为前者的导师 教练和主要联系人 新的审计人员在入职第一天便会获分派 审计任务 这是一种参与式培训 他们也需要学习由斯温和她的团队设计的全面在线培训课程中 的一些课程 课堂内容涵盖基础审计和风险管理的培训及保险业与保险会计导论 通过导师计划和在审计任务中与经验丰富的审计人员搭档 新入职员工就能够从这些熟练的 人员身上学习宝贵的知识 并且有机会在工作过程中接触到广泛的审计和业务人员 所有资深的 审计人员均会参与此新入职员工计划 与新入职员工直接合作执行审计任务 并在过程中分享他 们的经验心得 此外 所有新的内部审计专业人员 由审计总监到行政管理人员 都需参与新入 职员工计划 在加入内部审计部门的头两年 员工会轮流参与各种审计任务 以尽量扩大他们在好事达的 接触面 当审计人员接触过不同的业务部门并处理过广泛的风险及控制问题后 他们便可以确定 他们最感兴趣和最有成就感的领域 然后开始专注发展他们的专业领域 斯温和她的团队正在构建新的能力 他们像寻找遗失的拼图一样 为团队发掘并填补新的强 项和能力 同时着眼于团队的多元化发展 我们的工作成效是建基于我们是否能够迅速地 妥 善无误地筹组具备合适技能的人员执行相关审计工作 斯温如是说 6 全球内部审计第VIII卷 甫瀚咨询 内部审计团队会通过分包或客席审计师计划来获取精算等偶尔需要的技能 而专门的审计项 目则会从好事达内部招募相关的专家提供协助 实施这样的员工配置战略 招聘新员工 定 期将员工调职到企业其他部门 及以分包和客席审计师的方式弥补我们的技能不足 我们必须 制定完善和清晰易懂的审计流程 以真正提高入职效率 斯温说道 我们引进新人 培训他 们 并使他们迅速赶上我们的工作步伐 对斯温和她的团队而言 这样的员工配置战略既是一个整体理念 也是一个正规的程序 我 们的理念已经与我们的战略融为一体 她表示 我们不能总依赖于对流程有充分了解的职业 审计人员 我们需要不断培训一批又一批新的审计人员 因此我们必须简化我们的方法 提高其 透明度和易学程度 这些都是在我们开始实施新战略时所面临的问题 除了每年聘用一定数量的毕业生外 内部审计团队也希望定期将审计人员调职到好事达其他 部门 斯温认为这有助保持内部审计资源的健康和活力 想象内审部门是一个池塘 如果池里 的水没有流进和流出 就会变成一潭死水 但如果有新鲜的水流入 同时也有水流出 它便成为 常常保持新鲜和健康的有机体 重整战略实施至今已第五年 斯温和她的团队已看见他们努力的成果 我们已开始致力建 立独特的技能 她说 我的工作并不是培养内部审计专业人士 而是为好事达培养人才 他们知道并了解好事达的风险和控制 我们的理念是把他们带进内部审计部门 然后在三到五年 之后将他们配置到业务领域 然而 斯温的方法并不仅着眼于新入职员工的岗位轮换 我们的团队约有50人 其中包括 一些高级审计人员和审计经理 我们不能仅依赖于将会被调职其他业务领域的新员工 我们需要 有一定程度的稳定性 斯温表示 我们明白我们的审计经理和审计主管需要一些业务领域方 面的实践经验 而我们也需要吸引这些人才再度加入内部审计部门协助部门的运作 斯温成立 了旧同事俱乐部来与前任审计人员保持联系 以便日后邀请他们回来部门工作 这些资深的专业 人员重新入职审计团队后 仍需参加新入职员工计划 但这次是要培养他们的领导能力 挑战与回报挑战与回报 五年前 为好事达培养领导者成为了斯温的职责之一 我们做好了所有战略规划然后开始 履行这个长期的使命 摸索我们应如何将内部审计部门打造成人才集中地并创造更多价值 与此 同时 我们还要完成每年的审计工作 另外 我们当时还遭遇了金融危机 那一次的经济衰退对 保险业冲击很大 因此这对我们来说实在是一大挑战 在我们改变战略的同时 公司也在调整它 的战略 斯温提到的另一项挑战是了解每一名团队成员的愿望和期望 每一个人都不一样 他们有自 己的职业目标 她说 其中一件让我们恍然大悟的事 就是我们意识到需要有灵活的架构 斯温表示她相信团队所使用的方法是否成功 是取决于战略和目标是否明确 她们的战略和目标 并不是盲目地建立能力或实施培训 而是为着增加价值和培养人才 在她看来 这一方法所带来 的最大收益是她的团队能为审计委员会提供更佳的保证 提高了审计师意见和建议的可靠性 以 及提升了内部审计团队在好事达中的可信程度 好事达的内部审计战略不仅有助内部审计部门履行使命 也有助整个企业履行使命 斯温 表示 我们将内部审计战略与企业战略连接起来 甫瀚咨询 全球内部审计第VIII卷 7 公司总部公司总部 美国 下属公司所在国家下属公司所在国家 44个 雇员人数雇员人数 27 000人 所属行业所属行业 生物制药 年收入年收入 212亿美元 内部审计年度运营成本 预算内部审计年度运营成本 预算 不便透露 内部审计职能人员人数内部审计职能人员人数 42人 内部审计职能成立年限内部审计职能成立年限 资料不详 内部审计总监 首席审计执行官的报告对象内部审计总监 首席审计执行官的报告对象 直接向审计委员会 主席和首席执行官汇报 间接向首席财务官汇报 注 以上信息截至2011年12月31日 桑德拉 卡蒂 Sandra Cartie 审计服务部一直秉承并提倡多 元化 这成为我们公认的优势 令团队在各个方面都取得更佳 成果 百时美施贵宝公司 实施审计转型 打造领导精英百时美施贵宝公司 实施审计转型 打造领导精英 百时美施贵宝是一家全球性生物制药公司 专注于研发并提供创新药品 帮助患者战胜重大 疾病 百时美施贵宝获 福布斯杂志 评选为 2011年最佳大型制药公司 在过去十年里为患 者提供了13种新型药物 百时美施贵宝的总部位于纽约 拥有27 000名员工 在44个国家设置分 支机构 年收入达212亿美元 桑德拉 卡蒂 Sandra Cartie 是百时美施贵宝高级副总裁兼首席审计执行官 负责领导公司 的审计职能 审计服务部 卡蒂之前担任公司美国制药分部的财务副总裁 于2007年12月晋升 到现在的职位 审计服务部拥有42名包括审计人员在内的专业人员 一名企业风险管理协调员 由三名成员组成的 萨班斯 奥克斯利法案 项目管理办公室以及两名行政事务人员 卡蒂向公司 审计委员会主席和首席执行官直接汇报 在行政上向首席财务官汇报 一直以来 百时美施贵宝的审计服务团队都运用传统的审计方法 主要执行周期性的金融市 场审计 审计委员会主席 首席执行官和首席财务官责成卡蒂将审计部门转型以达到世界级标准 包括确保关键风险获有效管理 通过审计创造价值 建立高绩效团队以及成为提供重要人才的培 训场所 我在2007年加入内部审计团队时 得到审计委员会和高级管理层的支持 将部门更名为 审 计服务部 以将团队提升至世界级标准为愿景 并开始招揽熟悉百时美施贵宝的内部人才 卡蒂说 审计服务审计服务 百时美施贵宝审计服务部的使命是提供独立 客观的保证和咨询服务 目的是增加价值及改 善公司运营 同时通过评估和改善风险管理 控制和治理来协助实现企业目标 为了完成这些使 命 审计服务部聚焦于以下五个重要推动因素 人员人员 维持一个多元化 灵活 经验丰富 触角敏锐的审计团队 以前瞻性的态度识别关 键风险 迅速回应新的要求 并充当公司的人才资源基地 8 全球内部审计第VIII卷 甫瀚咨询 我们希望员工在规划其在公司内的事业发展时 会把审计服务部视为富吸引力的下一个目 标 卡蒂如是说 我们成功地在部门内所有层级实现了此目标 我们也改变了我们审视风险 的方法 由自下而上的传统方式改为自上而下 以股东为导向及以价值为本的方式 最终 审计服务部摒弃了原有的周期性市场审计 转为对公司最高风险领域进行审计 企业 面临的风险问题包括但不限于第三方关系 例如外包合作伙伴 数据隐私与安全 合规 供应 链和信息技术等 我们意识到我们需要有多元化的员工组合 拥有不同的经验和资格来应对上 述审计工作并促进团队的发展 卡蒂如是说 培养领导者培养领导者 对于拥有二至五年工作经验的人而言 审计服务部是他们加入百时美施贵宝学习全球市场和 经营知识 以及与公司最高层交流接触的难得机会 审计服务部为个人与专业发展提供了一个平 台 不但让员工有机会熟悉财务 战略 运营 合规和信息技术方面的技能 更帮助他们建立出 色的口语和书写沟通能力 在审计服务部 审计人员会学习有关生物制药行业的知识 卡蒂 说 他们会接触到战略措施 参与部门的特殊项目 并与公司领导层直接沟通交流 卡蒂表示 审计人员一般在审计服务部任职最少三年的时间 在此期间 他们所肩负的审计 责任会逐渐增加 并且还需要管理下属 在部门任职三年之后 审计人员的成熟程度和知识将足 以令他们独当一面 这是一大竞争优势 让我们的审计人员获得更快的晋升机会并被公司认定 为重要的人才 培训与可见度的重要性培训与可见度的重要性 审计人员需每年接受最少为期两周的综合专业培训 以取得持续专业教育 CPE 学分 培 训内容包括企业战略 行业与业务信息 新兴审计热点 技术培训 沟通技巧 合规与法规更新 公司的新政策和程序 新实施的应用软件和系统概述 数据分析以及有助建立团队精神的活动 为扩展团队成员的业务知识 经验和人际网络 审计服务部为他们提供了参与部门内外其他 事务的机会 譬如 一名审计经理于2011年负责公司财务知识共享网站的更新工作 让他有机会 接触到财务和人力资源范畴 另一名审计经理则领导了财务职能推行奖励与嘉奖计划 也有其他 人员曾经协助应用系统的实施 并担任过迅速创新团队的成员 帮助改善流程 这些成就都是有目共睹且备受认可的 卡蒂说 我们在审计服务部设有每月最佳员工 奖 并在每季度表彰在审计工作或项目中表现最出色的团队 此外 卡蒂还提到他们会每月召 开部门会议 头一小时会更新一下部门和公司的重要事务 之后有一小时的 经验分享 环节 由审计团队逐一发表经验心得 作为日后审计工作的借鉴参考 甫瀚咨询 全球内部审计第VIII卷 9 风险风险 利用单一的风险视角 确定关键风险 包括即将出现和正在变化的风险 获得有效管 理 从而起到风险催化剂的作用 增值措施增值措施 改善治理 控制环境和业务流程 并为股东创造价值 流程流程 提高流程优化标准 技术技术 利用先进的技术更有效地开展审计工作 实施之路实施之路 在审计委员会 首席执行官和首席财务官的支持下 审计服务部为达到世界级标准的目标所 做的努力开始见到成果 部门在2008年开始转型时执行了积极进取的招聘计划 不久之后 审计服 务部已汇聚了充足的财务 合规 信息技术和运营领域的审计人员 得以执行部门的审计计划和履 行其使命 审计服务部为员工规划审计职业发展路径 并制定了一个持续学习与发展模型来帮助审计人 员增进业务知识和经验 员工绩效考核准则反映了审计服务部的目标及百时美施贵宝的价值观 卡蒂说 我们加强了我们的培训项目 增添了有助提升审计人员的商业触角 判断力和视野的 元素 百时美施贵宝的所有新入职员工都必须完成指定的在线课程 而审计服务部对其新入职员工 的要求更高 专门设计了一个新入职网页 这也是其知识管理战略的一部分 此外 审计人员加 入部门之后 会马上获安排一名导师和一名同伴 为他的专业发展提供帮助 审计服务部全体成员的进步 乃是凭借部门在培养员工的专业知识及领导能力中所做出的努 力 包括致力建立多元化的团队 提高审计人员的技能以及风险能力覆盖面 卡蒂表示 审计服 2012年 审计服务部计划让审计人员继续接触不同的利益相关者 尤其是在财务职能以外的 人 这样能让利益相关者对审计服务部的领导能力和技能有更加深入的了解 同时也为审计服务 部管理团队提供了发展机会 卡蒂解释道 例如 为有助发展 审计服务部的一名执行董事曾于 2012第一季度加入财务共享服务团队参与一个为期三个月的项目 从而扩充他的业务知识和经验 审计服务部的领导力培养计划产生的效益多不胜数 审计服务部擅于教导和培养员工 激发 他们发挥出最佳表现 而团队的成员也是公司的重要人才资源 审计人员有两种发展途径可以选 择 卡蒂说 第一个选择是在三年后调职到业务部门 通常会获晋升一级 另一选择是留在审 计服务部并被提拔到部门内更高职位 七名审计人员于2011年调离审计服务部 在百时美施贵宝的财务部和全球采购组担任重要职 位 标志着卡蒂的成功 他们都做得非常出色 卡蒂说 现在 审计服务部的旧员工已遍布 所有财务职能和地区业务部门 有些人员更在各个运营职能任职 包括全球采购 销售和市场推 广 业务运营 研发 信息技术 战略 联盟和并购 房地产服务以及百时美施贵宝基金 一家 独立的慈善机构 首席财务官和审计委员会会定期考查审计人员的调职情况 我们提供的是职业 不是职位 卡蒂如是说 我们招揽最出色的人才 为他们提供必 需的指导 培训和支持 帮助他们发挥潜能 人员的质量 追求卓越的决心 以及在追求共同目标 中的团队精神 就是我们成功的关键 除了一直为任职满三年的员工提供调职机会外 还为选择留在审计服务部继续发展的团队成 员提供跻身管理层的机会 实施了客席审计师计划 让员工有机会加入审计团队并从事他们一般不会接触到的领域 从 而培养百时美施贵宝的优秀员工 为财务和会计人员提供为期12个月的轮岗计划 公司的全 球采购组已在2012年开展了为期六个月的轮岗试行计划 为审计服务部的员工提供参与部门内外其他事务的机会 从而扩充经验和人际网络 10 全球内部审计第VIII卷 甫瀚咨询 绩效考核绩效考核 每一项审计工作完成后 审计人员会收到一份绩效评估报告 列出他们的成绩和行为表现 其中一项评估准则是 成长及参与程度 当中包括 此外 所有的审计人员每年都会订立目标并进行正式的年中考核和年末考核 前者着重于他 们的职业发展 后者则针对他们的成绩和所需的行为表现 部门使用的关键绩效指标包括多元性 员工调职 内部招聘 认证资格 教育程度 服务年资 培训时间以及客席审计师和审计人员的轮 换 考核结果会呈报百时美施贵宝的审计委员会 在2011年下半年 一家领先的会计与专业服务机构对审计服务部进行了一次评估 检查其对国 际内部审计师协会的 国际内部审计专业实务标准 的合规情况 并将审计服务部的运营和活动与 来自各行各业不同规模的100个高绩效内部审计团队进行比较 评估结果表示审计服务部自2006年 上次评估日期 起实施了重大改革 现今在人员 战略 结构和流程等方面都已超越这些高绩效 团队 并且认同当中的很多做法为领先实务 此外 这项评估印证了审计服务部已经赢得了公司上下一致的高度尊重和信任 并与百时美 施贵宝的企业战略保持协调一致 评估同时指出 审计服务部在人员 战略 结构和流程等方面 都超越了领先的基准水平 自2008年起 我们除了在每项审计完成后进行调查外 也每年进行一次调查 而我们的平 均分一直都有所提升 卡蒂说 我们超过六成的审计工作都是新任务 并且通常都涉及到不惯 于被审计的人员 因此持续取得高分数是审计团队实力的证明 而被审计者也体会到我们为他们的 业务所带来的价值 在新转型的审计服务部所取得的种种成就之中 团队最引以为傲的也许便是他们的多元化 他们信奉共融的文化 善用每一位成员独有的天赋 这种文化有助他们提高绩效及丰富人才资源 汇聚拥有不同视角 经验和领导风格的员工 有效合作实现关键目标 审计服务部一直秉承并提倡多元化 这成为我们公认的优势 令团队在各个方面都取得更 佳成果 卡蒂如是说 我们成功地营造了一个共融的氛围 帮助我们达到世界级的审计标准并 让每位成员尽展潜能 大力提升团队绩效 我们对此深感自豪 甫瀚咨询 全球内部审计第VIII卷 11 共享知识及共同学习 寻求并给予反馈和指导 乐于迎接挑战 欣赏别人的成就 向自己和别人提出质疑以求不断进步 12 全球内部审计第VIII卷 甫瀚咨询 公司总部公司总部 巴西 下属公司所在国家下属公司所在国家 1个 雇员人数雇员人数 8 300人 所属行业所属行业 金融服务 年收入年收入 38 7亿雷亚尔 内部审计年度运营成本 预算内部审计年度运营成本 预算 100 500万美元 内部审计职能人员人数内部审计职能人员人数 约12人 内部审计职能成立年限内部审计职能成立年限 8年 内部审计总监 首席审计执行官的报告对象内部审计总监 首席审计执行官的报告对象 布鲁克菲尔德 资产管理总公司 多伦多 首席内部审计师 注 以上信息截至2011年12月31日 我们下一个的目标是争取到中 级管理层的认可 并在此基础上 理查德 明哥特 Richard Maingot 将审计服务部门打造成为企业的 人才资源库 巴西布鲁克菲尔德 招聘 培训 建立团队巴西布鲁克菲尔德 招聘 培训 建立团队 巴西布鲁克菲尔德公司是一家资产管理公司 拥有约135亿美元的资产管理规模 AUM 以 及8 300名雇员 巴西布鲁克菲尔德公司是多伦多布鲁克菲尔德资产管理公司的全资子公司 后者 是一家跨国企业 主要资产遍及澳大利亚 欧洲 北美洲和南美洲 巴西布鲁克菲尔德的总部位 于里约热内卢 理查德 明哥特 Richard Maingot 是巴西布鲁克菲尔德的企业审计服务主管 带领一支由约 12人组成的内部审计团队 他于2004年加入审计服务部 之前担任公司的集团财务总监 当时巴 西布鲁克菲尔德正在迅速增长 资产管理规模由原先的20亿美元增长逾六倍到130亿美元 如此快 的增长速度以及随之而来的行业特定审计专业知识需求 促使巴西布鲁克菲尔德决定重组并扩充其 审计服务团队 当时的部门只有一名内部审计师 明哥特被委派为巴西布鲁克菲尔德建立一个独立的审计职能 此职能由多伦多布鲁克菲尔德 资产管理公司直接管理 巴西布鲁克菲尔德现有的审计服务团队按巴西标准来说已颇具规模 但 由于公司于巴西经营广泛业务 包括可再生能源 住宅房地产 购物中心 农业 林业 金融咨 询和私募基金 这样的团队人数尚算恰当 明哥特表示 他在筹组新团队时借鉴了他之前为巴西布鲁克菲尔德招聘人才的经验 他同时 借助了外部招聘专家的专业知识 巴西的审计培训与北美的很不同 明哥特说 这里没有 现成的内部审计师 可供挑选 因此我们会寻找那些接触过一些审计工作的人 例如外部审计 萨班斯 奥克斯利法案 合规或企业风险管理 然后将他们塑造成为布鲁克菲尔德的内部审计 师 明哥特从领先的会计与专业服务机构招揽人才 帮助审计人员取得国际内部审计师协会 IIA 的内部审计认证资格 以确保他的团队具备公司所需要的审计技能 双管齐下的招聘双管齐下的招聘 根据国际内部审计师协会巴西分部的统计 巴西国内有大约220名国际注册内部审计师 CIA 当中包括了巴西布鲁克菲尔德的三名现任员工和两名前任员工 由于内部审计在巴西是相对年轻的 行业 因此许多来自领先的会计与专业服务机构的外部审计师都是专长于某一种经验 主要包括 萨班斯 奥克斯利法案 合规和企业风险管理方面的专业知识 有鉴于此 明哥特表示审计服务部运用了一个双管齐下的人才招聘方法 一方面我们会从领 先的会计和专业服务机构招聘人才 他解释道 但是 虽然他们都是优秀和资深的专业人员 但有时还是很难获得我们所需求的技能 他继续说道 在过去 我们要么选择那些不想再做财务审计的外部审计人员 要么聘用那些 曾经主要从事 萨班斯 奥克斯利法案 合规工作的人员 而这项合规工作在巴西比较冷门 虽然 两种人员的技能都未能与我们的要求完全吻合 但我们可以培养他们 我们也寻找有企业风险管理 经验的审计人员 他们对业务流程 风险和控制有清楚认识 因此较为切合我们的需要 无论他们是否曾经主要从事财务审计 萨班斯 奥克斯利法案 合规或企业风险管理 明哥 特所聘用的人员都需要接受内部审计培训 我们必须培养他们所欠缺的技能 他说 我们为 审计人员安排了一个严格的计划 最终目标是帮助他们通过自学或参加巴西当地举办的课程 为考 取注册内部审计师 CIA 资格做准备 在审计人员获取CIA认证资格后 我们会鼓励他们考取其 他认证资格 譬如 明哥特和他的高级审计经理马考斯 科瓦奇 Marcos Kovacs 都拥有注册 舞弊检查师 CFE 资格 审计人员第一次参加考试时的所有费用均由布鲁克菲尔德支付 招聘的第二个方面是重新考虑审计服务部现时的分包安排 以往我们会以分包方式获取某些 技能 但由于我们的团队增长得快 现都改为聘请拥有这些技能的人员加入团队 明哥特说 其中一个大量外包或分包的领域是电子法证 审计服务团队需负责就舞弊指控进行调查以及处 理道德热线收到的电话 公司的增长导致对此类技能的需求日增 同时也更加需要引入法证人 员 明哥特如是说 我们从领先的会计和专业服务机构中找到合资格的信息技术审计人员 然后 让他们接受必要的电子法证培训 我们目前已有三名审计人员获取了法证软件用户的认证资格 另一个不使用分包而是为部门引进相关人才的领域是建筑工程审计 明哥特表示他现正物色一 名对审计工作有兴趣的工程师 因为建筑工程已超出了房地产发展的范畴 而公司同时涉足再生能 源及发电厂的建设 我们可以将工程师培训成审计师 但不能倒过来培训审计师成为工程师 我 们过去曾经尝试过 但成效不大 他说 随着公司的扩张和部门的成长 我们仍然会把一些特定的技能分包出去 但我们正在设法建 立并强化我们的团队精英 明哥特说 例如 18个月前我们聘请了一名注册信息系统审计师 CISA 并在科瓦奇的指导下培训他建立电子法证技能 他大部分的审计培训都是在职培训 他 目前只差一门科目就完成他的CIA考试 并且在电子法证方面的表现完全符合了我们的期望 三管齐下的培训流程三管齐下的培训流程 目前 巴西布鲁克菲尔德的审计服务团队成员来自很多不同的专业背景 部门通过正规的培 训流程来应对成员在任何审计技能和专业知识上的不足 当中包括了三个关键组成部分 甫瀚咨询 全球内部审计第VIII卷 13 在职培训在职培训 在招聘过程中 明哥特和科瓦奇会留意每位应聘者有什么长处以及有什么需要 进一步改善的地方 审计经理会被委派协助开展在职培训或提供指导 例如 讲解如何 运用流程图和以文字叙述方式来记录业务流程 1 他补充说 由于我们的母公司在许多国家设有下属机构 因此总有一些领域是我们需要增 长知识的 比如 我们会培训我们的员工了解如 英国反贿赂法 等即将出台或最近颁布的法律 法规 训练有素的团队所带来的效益训练有素的团队所带来的效益 巴西布鲁克菲尔德审计服务部的培训工作收效显著 审计人员的工作质量有所提升 明 哥特说 我们向管理层提交的审计结果也有所改善 我们付出了时间和资源 换来的是我们在 传统审计方面 在向管理层提供的前瞻性咨询服务方面 以及在电子法证与舞弊调查方面都取得 更佳的工作成果 对于明哥特而言 更佳的工作成果表明审计服务部赢得了巴西布鲁克菲尔德的领导层以至部 门所服务的各个业务部门的更大信任 我们证实了我们的存在意义 relevance 他说 管 理层对结果很满意 于是对我们提出更多的要求 当我们训练有素的审计人员表现出色 就会获 得公司高层的大力支持 在明哥特看来 审计服务部在巴西布鲁克菲尔德中一般被视为增值伙伴 但他表示他培养内 部审计人员的目的并非鼓励他们离开部门然后调职到公司其他领域 至少现在不是 我们下一 个的目标是争取到中级管理层的认可 并在此基础上将审计服务部门打造成为企业的人才资源库 他表示 我很期待这个阶段的出现 与此同时 明哥特也许很快就无需再为审计服务部到处物色人才 布鲁克菲尔德资产管理公 司将实施一个新措施 以增加审计服务部的人员轮岗机会 作为员工在公司内部的职业发展的其 中一环 明哥特表示 这一建议还未获落实 但我很高兴在未来看到它的推行 我将有机会通过审 计服务职能来为公司培养高潜能的专业人员 CIACIA考试准备考试准备 培训流程的第二个部分是准备考取CIA认证资格 审计人员可以选择报读 巴西当地举办的课程或采取自学的方式 审计服务部会为他们提供材料和学习时间 包括 在考试前给予有薪 学习假 此外 CIA的考试结果亦是审计人员的年终奖金计算准则 之一 为应付特殊需要的特殊培训 为应付特殊需要的特殊培训 这一环节可以通过内部培训达成或寻求外部协助 例如由国 际内部审计师协会巴西分部举办的外部课程 或领先的会计和专业服务机构提供的培训课 程或研讨会 我们曾举办过不少的内部培训讲座 明哥特说 我们举办过有关 COBIT和ACL的讲座 均由拥有相关经验的审计人员担任讲师 有时候 审计人员会发现 一些有助培养某些方面技能的外部课程 只要课程质量优秀 我们都会批准他们参加 每 名审计人员都有相等于其月薪的培训津贴 2 3 14 全球内部审计第VIII卷 甫瀚咨询 公司总部公司总部 法国 下属公司所在国家下属公司所在国家 70个 雇员人数雇员人数 220 000人 所属行业所属行业 能源 年收入年收入 906亿欧元 内部审计年度运营成本 预算内部审计年度运营成本 预算 超过1500万美元 内部审计部门人员人数内部审计部门人员人数 160人 内部审计部门成立年限内部审计部门成立年限 11年 内部审计总监 首席审计执行官的报告对象内部审计总监 首席审计执行官的报告对象 主席及审计委员会 注 以上信息截至2011年12月31日 我相信内部审计部可以成为企 业未来业务领导者的训练场地 泽维尔 贝多莱特 Xavier Bedoret 因为我们的确涵盖了苏伊士环能 集团的所有范畴和所有活动 甫瀚咨询 全球内部审计第VIII卷 15 苏伊士环能集团 通过提供发展机会为内部审计增添活力苏伊士环能集团 通过提供发展机会为内部审计增添活力 苏伊士环能集团是由两家欧洲能源公司 法国燃气公司与苏伊士集团 于2008年合并诞生 现时为全球顶尖的独立能源生产商 集团拥有超过200 000名员工 分布于各大洲70个国家 业务 主要集中在三大主要领域 电力 天然气及能源与环境服务 苏伊士环能集团的总部位于巴黎 2011年年收入超过900亿欧元 其中近八成来自公司的欧洲业务 苏伊士环能集团设有六大运营业务部门 欧洲能源 负责欧洲大陆的能源管理 配送和其他 相关活动 国际能源 负责海外市场的天然气和电力生产 配送和供应 全球燃气与液化天燃气 主力于天燃气的开采与生产 基础设施 负责欧洲的能源输送和配送活动 能源服务 向特定客 户提供可持续能源和环境解决方案 以及环境业务 提供食水 卫生设施和废物处理服务 泽维尔 贝多莱特 Xavier Bedoret 于2008年起担任苏伊士环能集团的首席审计执行官 他 领导一支由160人组成的全球内部审计团队 向主席与审计委员会报告 其中25名团队成员在公司 位于巴黎和布鲁塞尔的总部工作 其余的审计人员分布于公司的六大业务部门 每一部门均有自 己专属的内部审计团队 在2008年两大公司合并后不久 贝多莱特与集团的经理级人员和运营管理层的主要代表开会 讨论如何为内部审计职能制定新的章程 贝多莱特表示 提高职能的灵活度迅速成为首要的目标 高级管理层和地区管理层都期望我们提高团队的灵活度 包括知识和专业能力方面 以及物理 上的灵活度 即能够在有需要的时候于各业务部门间奔走 他解释道 贝多莱特表示 章程所 列的其他目标包括加强团队整体专业水平以及增加团队工作与业务的关联性 内部审计学院内部审计学院 为了帮助内部审计团队达成目标 苏伊士环能集团于2011年成立了 内部审计学院 学院 旨在为员工提供持续专业教育 鼓励员工参与地区性的培训课程 其更长远的目标是向内部