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成功品牌三动力：产品力、销售力、企划力2008年1月16日中国服装时尚网 这其实是一个极其普通、没有任何新意的主题，相信很多内衣企业老板都懂得这个道理，但偏偏，在一个品牌时代里，国内那么多的内衣商标中能称得上品牌的其实 也就那么几个，偏偏那么多企业发展到了一定的瓶颈就无法再突破，偏偏内衣行业的竞争还停留在价格战等较低级的层面。这也足以说明，在产品、销售、企划这三 个对于品牌来说重要至极的板块里，太多的企业还存在着问题，太多的企业还需要去改进提升。 一产品力 产品力主要简单地表现在两个方面，一是产品的开发能力，二是生产计划能力。 在产品开发方面，中国的院校是没有开设内衣设计这个专业的，所以，设计师基本都是企业里成长培养起来的，属于严重紧缺资源，势必很多企业会物色不到合适的 设计师。正因为紧缺，设计师的薪酬收入也就自然是一路走高，前段时间，浙江娅茜内衣公司还登出来了年薪100万招聘设计总监的广告。可见，设计师在内衣行 业的重要性。 关于产品开发，我想说两个方面，一是模仿能力，模仿并不完全是坏事，有突出模仿能力的企业在前期基本是会取 得成功的。模仿也许是企业初期发展的一条必由之路，通过模仿成熟企业的产品，可以减少自己要走的弯路。二是设计能力，企业成长到一定程度以后，就不能单纯 的依靠模仿了，一定得有自主的研发设计能力。而且，企业的产品设计与品牌定位要做到尽可能地结合起来，看有的企业品牌定位为时尚，可做出来的产品怎么也看 不到什么时尚的味道，这就是产品开发的偏差。其实，各种风格都会有自己的市场，关键是能否结合你企业的品牌定位。企业有条件时候，应该多让自己的设计师出 去市场走走，能去去国外更好，开阔视野才能推陈出新。单纯模仿永远只能做跟随者，只有设计创新才能领先。 很多内衣企业开发产品还非常盲目，根本不知道自己企业到底适合做什么样的产品，而是根据市场随波逐流，一开始就走上了一条平庸的道路，这能有很好的发展吗？ 当年，婷美凭借一个很小的细分市场产品塑身内衣就打造出一个巨大的市场来；几年后，重走这个定位的纤诗婷品牌又获得了成功，这两个品牌的成功有相似之 处，细分市场后，认定一个品牌的方向，坚定不移的进行品牌诉求，直到成功。而现在有的企业追求大而全，什么产品都想开发，什么市场都想占有，结果呢，什么 都没做起来。 而产品生产能力则体现在货品质量和交货日期方面。有了好的市场，如果生产生产跟不上来，同样会导致损失惨重。 三月份旺季，一些文胸品牌严重缺货，代理商、终端商叫苦连天。我相信企业断货问题确实有很多理由存在，但不认为断货会是文胸企业的死穴，这只能说明，企业在市场预测、生产计划、原材料采购甚至财务运作等环节，还存在不少问题。 很多企业老板在交谈时，都会自豪地和笔者说，我的产品很好。在一个产品严重同质化的时代，产品好会是核心竞争力吗？当然，关键要看好到什么程度，是一般的 好还是特别的好，如果仅仅是一般的好，那对不起，你的牌子不可能凭借产品来创造奇迹，最多，你就只能在三四流的业绩中徘徊。至于特别好，那又会是什么一个 什么样的评判准备？这个年代，酒香早也怕巷子深了，我们接下来谈谈营销力。 二营销力 在 内衣行业，对于绝大多数企业来说，对营销的认识还等同于招商，一般的公司都是聘个营销经理或总监，然后找几个区域经理跑跑市场，然后找到几个省级代理商就 以为万事大吉了。所以，众多的企业年年在招商，招商会搞得一年比一年热闹，费用一年比一年大，效果却越来越差。在招商之外，又有几个内衣企业能拍着胸脯 说，公司能把服务做得很好。而且，把品牌经营全部押在代理商身上，无疑也会是一相情愿的想法。 内衣营销其实是一个集销售、策划、广告、服务、管理、培训、物流等于一体的综合体系。也是一个资源优化分配的过程。 现在，行业已经开始了营销人才争夺战，也涌现了一大批营销职业经理人；但做品牌不会是仅仅花30或50万请个好的营销总监过来就能解决问题的。营销队伍应 该更多地参与到产品开发中去，给公司的产品开发提供贴合市场的建议，在内衣行业，不了解产品的营销总监，不具备策划思维、不具备综合管理能力的营销总监， 其实应该称作销售经理更合适。 一个成功的内衣企业，在营销方面最起码应该具备以下能力：1、开发新市场、维护老市场。 2、能全面引导代理商的经营。3、能全面管理代理商及终端商4、能给客户随时提供合理的培训5、能给客户提供合理的市场支持6、能及时解决市场存在 的问题7、能及时收集有效的市场信息。8、能制定合理的销售计划及生产下单计划。 三、企划力 企划这一块无疑是众多内衣企业的大软肋，也是被众多内衣企业老板所忽视的。而在很多国际品牌企业里，企划部是公司的大脑，是制定公司发展战略的，是确定发 展方向及策略的，指挥着公司的前进，是处于核心地位的，但偏偏，内衣企业对企划的理解还局限于广告范畴。大多数内衣企业的企划部还只是在行使着单一的广告 设计职能。 正因为战略的缺失，也使得很多内衣企业在发展到一定程度后，就过早地出现了瓶颈。说直白点，就是很多内衣企业 根本不知道自己该到底走在哪条道上。企业做大发展到一定程度后就无所适从，有的就开始在原地徘徊，有的则在市场上迷失了方向。有的企业投放广告根本没有计 划；有的企业客户群体良莠不齐；有的企业则根本没有市场反馈的数据体系；这些都是缺乏企划的典型表现。 企划部在企业的架 构里，是属于军队中的军师这一类型的，企划部应该是一个分析问题、解决问题的部门，要会灵活地运用各种策略帮助企业在市场战斗中取得胜利。一个成熟的企划 部，应该能够行使市场调研、数据分析、产品开发建议、综合管理、市场策略、广告促销等各类职能。为企业领导者决策提供重要参考依据。 因为产品开发缺乏自己的风格，因为对企划的不重视，因为营销系统的薄弱，在这三大环节，太多的企业都存在着诸多问题，所以，内衣企业是如此的缺乏巨头。 二十一世纪最贵的当然是人才，企业只有在营销、企划、产品这三块都具备行业一流人才团队的时候，离成功品牌也许就不会远了。当然，这还需要有一根纽带，把这三块好好的衔接起来，让系统运行通畅；这也许就得看老板的管理能力和个人魅力了。 一句话，如果企业在产品、销售、企划三块加足动力，未来10年，我不相信中国内衣企业会达不到年10亿的销售额。品牌服装运作模式2008年1月16日中国服装时尚网目 前，社会上谈论的模式很多，主要是从管理学的角度讨论经营的方法。企业的特点已经决定了它的主要目的是盈利，至于用什么方法达到盈利目的，则”八仙过海， 各显神通”，在合乎国家法律法规的前提下，最快到达彼岸的方法往往被认为是最好的方法。由于产品生产过程及产品特点的不同，或服务的形式及内容不同，各行 各业都有符合自己行业特点的做法。即使在同一个行业，也可能因为企业背景、产品特征、目标顾客等不同，彼此之间的运作模式存在很大的差异。 任何企业模式都根植于不同的政治制度、文化渊源、社会关系、传统习俗、企业理念、产品属性及各种制度中，由于上述因素的差异，决定了在不同国家或不同企业之间运作的品牌将会产生不同的价值观，因此，品牌运作的本质是一种人类社会与文化活动。 维系企业正常运作的模式可以分为以下几个方面 1业务模式 主要是指供应商、生产商、代理商、经销商等各方之间在整个产业生态环境中的位置和互相之间的关系，体现为完成业务的规定性，即业务方法及其游戏规则。 2管理模式 管理模式是指在企业文化影响下，企业内部为实现企业目标而制定的一系列方法与技术。其中心任务是围绕资源收益最大化为目的，通过人、财、物和渠道管理，实现企业盈利。 3经营模式 经营模式是指在保证盈利的前提下，以合适的方式向市场提供产品和服务。一个企业的经营模式就是这个企业持续不断地获取利润的方法的集合。 4盈利模式 盈利模式是指企业以什么样的方式、用什么样的产品、走什么样的渠道，获取利润的方法和途径。盈利模式必须以管理模式、经营模式为基础，才能实现盈利目的。 5发展模式 发展模式是指企业在稳定经营的基础上，为了谋求更为久远的生存空间和更为可观的利润，而制定的战略思想和战术保障措施。 上述主要模式之间有着密不可分的相互关系，每一个模式下面都可以衍生出一系列子模式。比如，企业管理模式就可以分为具有内聚功能的亲情化管理模式，即试 图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理；具有催化功能的友情化管理模式，即以朋友情义为基础、甘苦同当为特点的管理模式；具有人性化功能的温情 化管理模式，即以调动人性和强调人情为特征的管理模式；具有独裁特征的随机化管理模式，即以强势权利构建的管理模式；具有契约性特征的制度化管理模式，即 责权利对称而规范的管理模式。诸多服装品牌的经验教训(精华版)2008年1月15日中国服装时尚网在中国许多企业还在把品牌当作产品一样来做的时代，我们有没有必要强调品牌战略？不少咨询专家为了赚取现金（现在的利益），往往会附合企业主的口味，把品牌短期利益即销售业绩甚至销售量放在第一位，叫喊什么“效益就是一切”，还美其名曰“提高品牌知名度和市场占有率”。 我们不赞成这样一种做法。这在主观上是在向企业主“献媚”，目的在于从企业主那儿套取短期利益。在客观上违反品牌成长的客观市场规律，从本质上说，也不符合企业主长期赢利的根本愿望和经济目的，是一种江湖骗子式、杀鸡取卵、自我毁灭式的危险行为。 我们试看中外两个典型案例。 A、 金利来 曾几何时，“金利来男人的世界”让多少中国男人和女人为之动心，数年之间，金利来在中国大陆成长成为一流高档男装品牌，成为成功人士的象征和许多男士的首选产品。 但辉煌一时的金大哥而今安在？几乎已经不见踪影。例如在上海，各大知名百货公司和专卖店机构中，已经没有这位香港大哥的码头可寻。成功何其辉煌，为何如今却如此潦倒，一败涂地？！ B、 华伦天奴 又曾几何时，一说起带着“V”字标识的意大利著名高档品牌华伦天奴，我们就不禁肃然起敬，心中升起一种高档华贵和贵族化的感觉。我记得在90年代初期中期，华伦天奴在中国市场几乎占据了顶级服装的市场地位。 但这位绅士华哥何今安在？与金兄金利来兄弟息影江湖相反，华哥如今在中国可真谓遍地开花，标有V字形的产品专卖店开遍了祖国各地，我本人在香港和上海，曾 经多次在特价地摊和专卖店中购买不少华哥产品。但这是什么产品？西装400元人民币一套，衬衫50-100元人民币一件！在中国，是男人，在城市甚至某些 乡村，恐怕人人都有一两件华哥产品，当年的贵族如今已经成为打工族工人阶级的兄弟。 在中国，类似的品牌悲剧主角，尤其在许多新老产业，如家电、医药保健品行业等，还有很多，悲剧天天在上演而且仍将继续轰轰烈烈上演，限于时间不一一赘述。而悲剧之所以一再发生，并非“命中注定”不可抗力，而是根源于这些企业对品牌缺乏战略性管理。 何谓战略？战略即是整体长期地看待、规划、把握问题。品牌战略管理包括很多内容，但在中国，品牌延伸、品牌成长、品牌授权三个方面最容易出现严重问题。 一、 品牌延伸 品牌延伸失误的例子数不胜数。著名品牌恒源祥是其中之一。恒源祥90年代末从毛线崛起，一时间全国知名，而且至今仍然被当作成功典型颂扬发挥。但在我们许 多品牌管理专家看来，无限制的产品线延伸已经将“恒源祥毛线”这一“100%浓度的酒精”，无可挽回地稀释于无数恒源祥系列产品“大海之水”，今天短暂的 辉煌，就是明天黯淡昏暗的发源地。 当许多不相关的产品或相关性太少的产品，全部贴上了恒源祥这一商标，试想消费者还会不会象以前一样认得你并且认准你？你恒源祥又还能不能够保持你当初本来 就不多的那么一点品牌特性和专业号召力？！盲目或过快延伸，确实能得到巨大规模和一时之利，但明天呢？明天可能是“伤仲永”-少年天才变成了平常 人，昨日黄花，不再具有神奇的魅力。许多企业不顾自己产品、品牌的个性和特性，一味地追求快速成长和总体经济规模，贪多求快，缺乏品牌长期战略规划，势必 一叶障目，终失树林。 二、 品牌成长 金利来的失败是品牌成长的最大反面案例。当初如日中天、笑骄江湖的大哥大金利来为什么如今变成了名落孙山、淹没无闻的小弟？其根本原因是成功来得太快太大了，企业对形势发展的把握丧失了警惕，表现出严重的“小儿麻痹症”，失去了对于中国男装市场变化的敏感性。 当祖国大地已经蓬勃发展了五六年七八年，城市人民的生活水平和消费能力已经大大提高、人们的消费理念和习惯发生“向上移动”的变化的时候，金利来兄弟自己 却一直在原地踏步，依然是那个价格、那个品质、那个形象。由于不幸的品牌事件发生了：金利来渐渐与其目标消费群体的需要拉开了差距，生意越来越差，终于有 一天，消费者“移情别恋”，金利来只好“失恋”，梦醒时分已经被曾经热情似火的“情人”们抛弃。 最近看了一些美国宝洁的资料，发现了许多确实有价值的东西。别的不说，单就其市场研究的意识和力度，国内的许多公司就望尘莫及。没有对消费者需求的综合洞 察和把握，还谈什么做“长久夫妻”、长久生意？然而消费者和市场并非一成不变的，品牌需要成长，需要根据市场变化做出适当的修正，一句话，唉，就是必须 “与时俱进”！消费者、市场在进你不进或进得不够，你只能被时代抛弃。看看两乐（可口、百事可乐）的品牌策略吧，他们是如何让一个古老的产品和品牌永葆青 春、万古常新！ 三、 品牌授权 品牌授权对于进入中国市场的国外品牌是个大问题。合资企业、品牌授权不当或者管理不严，对许多进入中国的欧美品牌已经产生巨大伤害。上述华伦天奴堪称典型。美国名牌BOSS、POLO，也都不同程度地存在类似问题。 问题主要出在三个方面。一是品牌授权太多太滥，但中国公司起码还真得到了该品牌授权，付出了一定代价；只是质量、服务和形象不尽如人意，对品牌有伤害，但还不致命。 二是合资企业品牌，问题较大，合资品牌其实质是错误的品牌延伸，即将原来定位于高档或超高档的品牌（对于中国市场）硬性地活生生地降低为中档甚至中低档品 牌，加上合资品牌管理不严谨，这就必然贬低原有品牌的价值，削弱原有高档品牌定位，不利于该品牌正牌在中国市场的发展。这也是为了短期商业利益而廉价出卖 品牌长期利益。 三是合资公司或其他人假冒品牌。这样的伤害是致命的。比如华伦天奴，光是在上海，我就看到“华伦奴天”等仿冒专卖店，BOSS也是如此，初看商标是BOSS，再细看才发现BOSS前后还有其他字母，一问营业员，说“是BOSS，我们是合资”。 对于许多品牌来说，品牌授权是必需的也是正确的，但品牌授权却存在一个风险控制和授权管理的问题。所有这些问题处理不当，都将成为一种自毁长城的品牌慢性 自杀行为。而恰当处理品牌授权及其他品牌管理问题，要求品牌公司具有清晰明确的品牌管理战略。只有确立了兼顾长短期利益的品牌经营战略，企业在进行品牌经 营时，才能够避免随意性和短视症，始终如一而严谨务实地培育、维护并积累好品牌资产，最终为企业和顾客创造出最大品牌价值和利益。品牌服装营销策略揭密2008年1月15日中国服装时尚网 一般来讲，品牌经营的启动资金最少要100500万人民币，并且必须先生产，再销售。但是却实实在在 地发生过无中生有的品牌神话。 2002年8月，温州某新品牌女装决定在两周后召开品牌发布会。为了双管齐下、一气呵成，公司利用7天时间，招募了3名服装批发业务员；同时将发布会消息 通过媒体集中投放。本来已是万事俱备、只欠东风，然而，计划不如变化，设计师和板师的突然辞职，将发布会几乎变成了笑谈。原因是，所有的样衣都还没有制作 完成。尽管如此，温州商人的倔强性格和处变不惊的气魄，并未动摇他们的时间表。通过招聘，直到发布会的前一天，新的设计师才完全搞定。样衣是新任设计师从家里带来的，连商标都没来及贴，就被送到了五洲大酒店的发布会场。由于广告效应和新招业务人员的努力，100多名来自全国各地的批发商汇集到发布现场。午餐和晚餐的丰盛 掩饰了产品发布会的匆忙。对于一些豪爽的经销商来说，公司的前途要看老板的为人和出手程度；而对于本故事的主人公来讲，全部的20万家当都放在了会场和餐 桌上。接下来，要做的就是如何应付这些客商到自己简陋的公司实地考察。这时候，奇妙的事情发生了。这位老板故意安排所有客户在同一个上午，到自己偏僻的办公室洽谈。当客商们 被大巴接到公司的时候，发现公司虽然小，但财务室门口却排满了等候交订金的经销商。其中，不乏两个经销商来自同一个地区，为了争夺独家经销权打得头破血 流。这无形中给所有人以信号：一定要马上定货！就这样，40个大大小小的客户从几百元到3万元，纷纷交出订金。而这家企业正是靠着这第一笔共50万的订 金，在14天后生产出了第一批秋装，从而迈出了重要的一步。目前，该品牌的年销售额已过5000万元，遍布全国的网点达90家。攻略二 反客为主新生品牌的风险非常大，如果不走以批发经营为主的营销路线，势必要经历自己开店的痛苦。庞大的建店开支 不说，光是产品的准备，就是让人非常头疼的事情。准备多了，恐怕开不出那么多店铺，货压在手上3个月，就一文不值；准备少了，根本连一个专柜都撑不起来， 支撑不了几个月，就得关门。某著名职业装公司原来以代理香港男装为主业。在创立自有品牌前，该公司将女装货品作为配套产品在男装店 中出售，品种虽然不多，但利润丰厚。当然，为了让两个品牌出现在同一个专柜中，公司也做了必要的公关工作。经过1996年半年的磨合，公司上上下下在试探 清楚市场需求的同时，完成了必要的资本积累，并于1997年大规模生产上市，一举获得成功。与此同时，原来的男装店也逐渐被利润更高、销售额更多的自有品 牌所替代，很快便成为全国十大同类品牌之一。攻略三 借鸡生蛋并不是所有经营者都有机会和实力代理别人的品牌。很多资深的设计师，因为没有足够的资金支持，所以无法 自己独创品牌。他们中一部分人选择了与别人合伙开办企业的方式，创立并维系品牌的发展。这种企业中，设计师所占的股份一般很多，因此公司的投资规模往往不 大，基本上以同学合伙或朋友合伙的做法居多。起步低，自然进展会慢些。尤其是很多从海外回来甚至得过奖的设计师，慢慢就会很不适应品牌越做越低档、 营销市场化、设计庸俗化的生意人思维，结果肯定以失败告终。 而有些大牌设计师却非常有头脑。他们回国或学成后，先会到一家大型企业踏踏实实地给别人打工，然后再借用这些企业的资金实力，来完成自己的品牌梦想。同 时，他们还借用媒体不断宣传自己。这些大企业往往没有近期的资金压力，可以放任设计师大胆地完成“高档再高档”的设计理念，似乎是只图名不图利。两年过 后，虽然企业出现一些亏损，但品牌形象还在。这时候，设计师已经了解市场规律了，他们可以很轻松地在高档品牌竞争中抓住卖点。于是，靠打工完成的多项积累 就成了自有品牌的动力源泉。 这是很多国外设计名家的成功法宝，现在中国也涌现出了大量类似的成功案例，值得广大服装业界的创业者参考。攻略四 连环妙计1996年底，大多数人并不看好天津市场，北京部分著名职业女装正准备撤出该市场（其实主要原因是这些 品牌普遍在天津市场采取经销制）。我们的目标只有一个，那就是快速在天津市场打开局面，争取客户群体，因为当时的竞争还比较小。 虽然天津的消费能力比东北和北京市场低很多，进入后发现，现实比想象的要困难得多。当时，天津的两家准高档商场，天津友谊商场和凯旋门商场，第一个月销售 额还不到3万元。因此，尽管我们的质量和款式很好，但是并没有天津市民愿意认购我们相对高价的新品。为适应市场需求，我们急调一批低折扣促销产品入津，以近乎成本的价格发售。在客户购买的同时，我们还发 放100400元的代金券。 春节过后，当我们的新品上市时，大批的市民为了消费掉手中的代金券又纷纷回到我们专柜。这样循环了2个月后，我们收到了立竿见影的效果，品牌也拥有了庞大 的固定消费群。后来的多年中，我们的产品一直是该地区同类产品的龙头老大。现在，我们的做法也更加品牌化，因为现在的VIP跟踪系统越来越强大！攻略五 苦肉策略想必这是很多服装公司老板都用过的策略了。目前，在中国北方市场，销售窗口的匮乏比较严重。大多数服装企业为了吸引加盟商，都在品牌推广方面下了一番苦功。以北京为例，如果中高档品牌没有能力在燕莎、赛特开店，经销商就很少会自动找上门。于是，品牌企业只好 煞费苦心地磨，兢兢业业地等。终于轮到自己开业了，可开业后的销售情况却不一定稳定。精明的商人会想尽一切办法，保持招牌店铺的销售额。笔者发现，很多厂 家在3、4月份派出大量人手，到招牌店铺用现金购买自己的产品，而更有心计的品牌商会在这个阶段砸锅卖铁，争取商场共享空间内的品牌展示周期。厂家的目的 很明显，效果也很好。花35万的倒扣，可以增加10几到20几万的流水。自己的店里每天人头攒动，这小小的广告费用，用不了多长时间就翻着跟头赚回来 了。品牌服装营销策略揭密2008年1月15日中国服装时尚网 一般来讲，品牌经营的启动资金最少要100500万人民币，并且必须先生产，再销售。但是却实实在在 地发生过无中生有的品牌神话。 2002年8月，温州某新品牌女装决定在两周后召开品牌发布会。为了双管齐下、一气呵成，公司利用7天时间，招募了3名服装批发业务员；同时将发布会消息 通过媒体集中投放。本来已是万事俱备、只欠东风，然而，计划不如变化，设计师和板师的突然辞职，将发布会几乎变成了笑谈。原因是，所有的样衣都还没有制作 完成。尽管如此，温州商人的倔强性格和处变不惊的气魄，并未动摇他们的时间表。通过招聘，直到发布会的前一天，新的设计师才完全搞定。样衣是新任设计师从家里带来的，连商标都没来及贴，就被送到了五洲大酒店的发布会场。由于广告效应和新招业务人员的努力，100多名来自全国各地的批发商汇集到发布现场。午餐和晚餐的丰盛 掩饰了产品发布会的匆忙。对于一些豪爽的经销商来说，公司的前途要看老板的为人和出手程度；而对于本故事的主人公来讲，全部的20万家当都放在了会场和餐 桌上。接下来，要做的就是如何应付这些客商到自己简陋的公司实地考察。这时候，奇妙的事情发生了。这位老板故意安排所有客户在同一个上午，到自己偏僻的办公室洽谈。当客商们 被大巴接到公司的时候，发现公司虽然小，但财务室门口却排满了等候交订金的经销商。其中，不乏两个经销商来自同一个地区，为了争夺独家经销权打得头破血 流。这无形中给所有人以信号：一定要马上定货！就这样，40个大大小小的客户从几百元到3万元，纷纷交出订金。而这家企业正是靠着这第一笔共50万的订 金，在14天后生产出了第一批秋装，从而迈出了重要的一步。目前，该品牌的年销售额已过5000万元，遍布全国的网点达90家。攻略二 反客为主新生品牌的风险非常大，如果不走以批发经营为主的营销路线，势必要经历自己开店的痛苦。庞大的建店开支 不说，光是产品的准备，就是让人非常头疼的事情。准备多了，恐怕开不出那么多店铺，货压在手上3个月，就一文不值；准备少了，根本连一个专柜都撑不起来， 支撑不了几个月，就得关门。某著名职业装公司原来以代理香港男装为主业。在创立自有品牌前，该公司将女装货品作为配套产品在男装店 中出售，品种虽然不多，但利润丰厚。当然，为了让两个品牌出现在同一个专柜中，公司也做了必要的公关工作。经过1996年半年的磨合，公司上上下下在试探 清楚市场需求的同时，完成了必要的资本积累，并于1997年大规模生产上市，一举获得成功。与此同时，原来的男装店也逐渐被利润更高、销售额更多的自有品 牌所替代，很快便成为全国十大同类品牌之一。攻略三 借鸡生蛋并不是所有经营者都有机会和实力代理别人的品牌。很多资深的设计师，因为没有足够的资金支持，所以无法 自己独创品牌。他们中一部分人选择了与别人合伙开办企业的方式，创立并维系品牌的发展。这种企业中，设计师所占的股份一般很多，因此公司的投资规模往往不 大，基本上以同学合伙或朋友合伙的做法居多。起步低，自然进展会慢些。尤其是很多从海外回来甚至得过奖的设计师，慢慢就会很不适应品牌越做越低档、 营销市场化、设计庸俗化的生意人思维，结果肯定以失败告终。 而有些大牌设计师却非常有头脑。他们回国或学成后，先会到一家大型企业踏踏实实地给别人打工，然后再借用这些企业的资金实力，来完成自己的品牌梦想。同 时，他们还借用媒体不断宣传自己。这些大企业往往没有近期的资金压力，可以放任设计师大胆地完成“高档再高档”的设计理念，似乎是只图名不图利。两年过 后，虽然企业出现一些亏损，但品牌形象还在。这时候，设计师已经了解市场规律了，他们可以很轻松地在高档品牌竞争中抓住卖点。于是，靠打工完成的多项积累 就成了自有品牌的动力源泉。 这是很多国外设计名家的成功法宝，现在中国也涌现出了大量类似的成功案例，值得广大服装业界的创业者参考。攻略四 连环妙计1996年底，大多数人并不看好天津市场，北京部分著名职业女装正准备撤出该市场（其实主要原因是这些 品牌普遍在天津市场采取经销制）。我们的目标只有一个，那就是快速在天津市场打开局面，争取客户群体，因为当时的竞争还比较小。 虽然天津的消费能力比东北和北京市场低很多，进入后发现，现实比想象的要困难得多。当时，天津的两家准高档商场，天津友谊商场和凯旋门商场，第一个月销售 额还不到3万元。因此，尽管我们的质量和款式很好，但是并没有天津市民愿意认购我们相对高价的新品。为适应市场需求，我们急调一批低折扣促销产品入津，以近乎成本的价格发售。在客户购买的同时，我们还发 放100400元的代金券。 春节过后，当我们的新品上市时，大批的市民为了消费掉手中的代金券又纷纷回到我们专柜。这样循环了2个月后，我们收到了立竿见影的效果，品牌也拥有了庞大 的固定消费群。后来的多年中，我们的产品一直是该地区同类产品的龙头老大。现在，我们的做法也更加品牌化，因为现在的VIP跟踪系统越来越强大！攻略五 苦肉策略想必这是很多服装公司老板都用过的策略了。目前，在中国北方市场，销售窗口的匮乏比较严重。大多数服装企业为了吸引加盟商，都在品牌推广方面下了一番苦功。以北京为例，如果中高档品牌没有能力在燕莎、赛特开店，经销商就很少会自动找上门。于是，品牌企业只好 煞费苦心地磨，兢兢业业地等。终于轮到自己开业了，可开业后的销售情况却不一定稳定。精明的商人会想尽一切办法，保持招牌店铺的销售额。笔者发现，很多厂 家在3、4月份派出大量人手，到招牌店铺用现金购买自己的产品，而更有心计的品牌商会在这个阶段砸锅卖铁，争取商场共享空间内的品牌展示周期。厂家的目的 很明显，效果也很好。花35万的倒扣，可以增加10几到20几万的流水。自己的店里每天人头攒动，这小小的广告费用，用不了多长时间就翻着跟头赚回来 了。服饰品牌战略策划方案2008年1月16日中国服装时尚网 由世界品牌实验室推荐的品牌策划，将帮助奥尼森实施品牌经营战略，从而走向创世界名牌名牌之路。此项目所实施的品牌策划，遵循如下理念： 名牌是一种象征，是高质量的寓意，消费者选购奥尼森休闲服饰，不仅是买衣服，而是在体验一种精神上的满足，享受一种休闲文化。 名牌服饰不单应有优质商品的质量保障，同时名牌还是身份的象征，个性的展现，以及穿着者体现个人修养、兴趣爱好的一种表现。 当消费者认定一个品牌适合自己穿着时，便对其情有独钟，于是乎对这种认准了的名牌有了感情上的依托，因此，名牌的真正存在意义是一种情感的存在，至少是一种能激发人们情感的形式而存在。 名牌服饰除了外观和内在的质量以外，还拥有浓郁的文化意味，如浪漫的巴黎情调、传统的东方韵味、经典的精工细作；自我的青春体验等，吸引人们对名牌的向往和追求，而这种意识追求也都是人们一种情感上的向往。 名牌服饰还有名店、名厂、名人等各类参与完成，名厂保证优质的商品出笼，名店消除人们购物时的疑惑，名人的使用可提高其可信度，而这三者的存在也是使人们对名牌误区的感性消除，在情感上增加可信度，在个性品味上以辅助确定。 奥尼森实施品牌形象战略要点 1、深刻挖掘品牌名称和标识的文化内涵即顾客价值，系统构筑品牌的文化内涵，使品牌形象在消费者心目中最为独特、正面和清晰。 在现代商业社会，企业品牌对大众生活的影响日益深刻。“文化无价”，奥尼森品牌进入消费文化境界，文化品牌就成为了企业万古长青的摇钱树。奥尼森一定要坚持品牌经营的宗旨为消费世界提供物质的时候也提供精神，引导消费者走进