脉动速度下的决策者.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除脉动下的决策者 通常企业管理的书籍有几类。一种是企业自己描述自己的哲学与做法，属於成功者的实战经验谈，一种是管理学大师观察环境，描绘趋势，并且阐述理念，属於学者的分析与想像，而这本书正是介於两者之间，本人则在理论上较多着墨。 本书作者长年关注产业发展，从大大小小的企业的兴衰当中看到产业演化的轨迹，整理出某些企业之所以成功或失败的原因，提出实用的建议让决策者实际操练，大家都知道，这是一个短暂优势的年代，没有谁能一枝独秀不被淘汰，大家应该领悟到，应变能力已成为决定生死的关键。埋头培养能力的已经过去，决策者首重供应链的规划。 第一部 在自然界中，物种为了应付新的挑战而改变，否则便面临死亡，同样的道理也适用於企业界，本书作者第一部以果蝇为例，说明企业的能力不可久恃，脉动速度越快的产业，优势就越为短暂，并以基因学的双螺旋理论来解释企业的转变与发展，阐述产业结构如何在垂直整合与水平分布之间更替。 第一章 以果蝇为师(演化，否则灭亡) 一开始，Charles Fine以三位科学家研究胚胎如何由单一细胞演化到复杂的生物而共同赢得诺贝尔医学奖(1995年)讲起，他们的研究使我们更加了解人体各部分如何由单一细胞开始，融合遗传自父母的基因密码而成长发展，同时也对先天性遗传缺陷的形成提出突破性解释，他们花了好几年的时间观察数千只果蝇，研究其中几百次的突变现象，为什麽以果蝇为研究对象?是因为果蝇基因结构与人类相似，体积小数量多，更重要的是，果蝇虽然基因复杂度高，但生命周期短，从产卵，成长交配到死亡，只需要不到两周的时间。因此，以果蝇为对象，可使研究成果大幅提升，称果蝇为高脉动速度(fast-clockspeed)，因为牠们的生命周期十分短暂，比较起来哺乳类速度缓慢许多，爬虫类速度更慢，如海龟。 於是作者有了新的思考方向，与其观察哪些演化缓慢的供应链，何不找出企业界的果蝇，以加快研究步伐?首先需了解产业脉动速度的概念，大致取决於产品脉动速度，制程脉动速度与组织脉动速度三基准。如本书举实例说明，资讯娱乐业(如电影)半导体业(如英特尔微处理器)汽车工业(如丰田汽车)飞机工业(如波音制造的客机)。 第二章 观测脉动速度(慢如海龟或快如光速) 作者认为测量产业脉动速度有三个基准：产品脉动速度，制程脉动速度与组织脉动速度。 脉动速度差别在於有多少时间来观察与思考各种选择作决策，如波音公司不急着对空中巴士的超级客机计划做出决定，但AOL(美国线上)就必须快速决定以探索者（IE）或网景（Netscape）为专属的浏览器。书中，作者观察另一种产业果蝇，资讯娱乐业的供应链，觉得可学到四点： 1脉动速度高的产业容易发展出押宝式的策略，资金投注单一环节过於冒险。 2获利策略之一是设法掌控整个供应链，如微软或迪士尼。 3零组件供应商和供应链主导者角色互换机率很高。 4如果公司对产业无太大作用，只要供应的是关键零组件，仍然可从中获利。 第三章 适者生存(在短暂优势的年代) 书中，作者阐述科技与竞争是脉动速度的推手，脉动速度越快，竞争优势就越短暂，故除了发挥现有的能力与竞争优势，同时也积极培养新的能力，以备跟上时代潮流。作者举如半导体制程中的照相技术例子，可以看到一些以暂时优势取胜的例子，但在脉动速度高的企业游戏规则里，规格标准可说是一种例外：本章作者也举如以成为标准配备的QWERTY键盘和Windows作业系统软体，重点在於优势不可久恃，并据此计画未来和制定政策，如幸运成为掌控业界的一项重要标准，就必需抓准机会巩固地位。 第四章 生命的奥秘(双螺旋理论的应用) 经由遗传学的双螺旋，作者认为在企业中，产业结构在两种形态间更替循环，也呈现类似双螺旋的结构，一是以少数大企业为主导的垂直整合结构，另一是由许多创新者各展所长而形成的水平分布结构。藉由这概念，查尔斯.范恩认为某些内在与外在的因素，例如竞争对手有特殊专长，同时在多样产品上保持技术能力以致压力过大，或是组织僵化，会使大型企业日益式微，进而促使水平分布的局面逐渐形成，但另一方面，当产业成水平分布後，如果有某些重要零件组的供应商实力渐厚，或是某些企业力图强化本身独有的技术等，都可能把局面又推向垂直整合。如下面电脑业历史。 第二部 企业的营运，在於能将本身的核心能力持之以恒，并与相关所有的能力配合。作者对於第二部要强调，能力不会单独存在，没有哪一家企业可以自外於环境而独立存在。因此，如何设计出优秀的供应链，可说是企业的核心要务；如何让供应链美伊环都强固有力，考验着决策者的智慧与变通程度。 第五章 链条的强度(取决於其中最弱的一环) 查尔斯.范恩认为能力无法自外於周遭的相关事务而独立存在，古语有云：链条的强度，取决於其中最脆弱的一环所以经营的首要长才，莫过於能精心规划企业的能力链，他亦从生活实例来看能力链规划-戴尔电脑，设法把买进的东西全部卖出，唯一的变数在於价格，传统企业决策文献是以个别的企业作为分析单位，这种思考供应链是既定而静态，但面对产业的高脉动速度，厂商必须致力於延伸组织(公司，相关的供应网，经销网，联盟企业)的设计，为了取得一系列短暂优势，供应链设计所要着眼的是能力链，而不是仅把一些组织结合一起，故规划行动必须持续进行，以构成企业在变动的经济中所拥有的核心能力，规划和管理供应链以取得最大的优势，尤其是脉动速度高的产业，管理者必须把策略眼光放在整体的价值链，而非单项能力上，作者举矽图公司为例，因把策略重心完全投注在技术上而忽略了整体能力链的掌控，选择了毫无经验的供应商，故而在华尔街暴起暴落，制造DRAM和电脑的东芝公司供应链可能存有获利潜力较高的新契机。而默克药厂特立独行市场水平模组化的垂直整合供应链的设计，则是因为自信本身模式优於业界，故有什麽比供应链设计更值得企业经营者费心思量的呢? 第六章 没有企业是孤岛(波动扩大与脉动速度加快) 供应链设计必须先於物流与原料管理存在，作者提出两条供应链动态的定律，第一条是波动扩大定律，在供应链管理界中又被称为牛鞭定律(bull-whip effect)或是啤酒游戏效应(beer game effect)，这是指越靠近供应链的上游，也就是越远离消费者的一端，需求与存货的波动往往越会扩大，如下图： 故作者建议到，身为客户，而不肯花时间去研究重要技术供应厂商的营运状况，存活机率，以及一切与自己的关系，可说十分不智。 第二条是脉动速度扩大定律，越往下游，靠近消费者一端，脉动速度往往也越会扩大，产品，制程以及供应链生命周期都会随之震荡，如下图 作者最後举亚马逊的供应链较短，所受到的存货波动影响就较少，它的虚拟库存在展示时不花成本，也因此延长了书籍的销售生命，(同样减缓了脉动速度)，并减少了碎纸机的工作。 第七章 图解企业DNA(找出供应链上的炸弹) 作者认为供应链绘图是相当有价值的工具，可以揭示供应链中的危机与契机，也可弄清链结成员的相对重要性，可从组织链，技术链，及能力链这三个层面的链结图来表现，从中发觉危机与契机。组织供应链也就是自第一阶供应商起，将所有对提昇最终产品价值有贡献的相关组织依序排列，但这工程太浩大，可仅探究具有策略价值和高脉动速度的部分，在绘制技术供应链方面，产品与制程工程师应该和采购与供应方面的专家共同整理产品制造与装配过程中所用材料的帐单，具体画出企业供应链中关键性的技术，也是可挑选高影响力，高风险，高脉动速度，与高潜力的部分来应用。而绘制企业能力链需要动员企业内部相关领域的专家共同组成小组包括产销人发财等找出企业发展关键能力所在。绘出了静态链结图後，再作出脉动速度的动态分析，可获得更有价值的见解，作者提出一系列脉动速度分析问题，如下： 1、这项链结元素与它所处产业的脉动速度为何? 2、什麽是推动供应链元素脉动速度的因素(竞争压力，技术创新，新法规制定) ? 3、在竞争压力改变或是技术革新下供应链元素的脉动速度将会呈现何种变化? 4、产业位於双螺旋轨迹的何处?是倾向水平模组化或垂直整合? 5、对目前这种供应链元素目前存在何种具有影响力的变数? 第三部 第三部里，查尔斯.范恩提出三维同步工程的概念，说明如何把供应链当成第三维座标，与产品和制程的设计一同思考，以强化能力，而供应链中的自制或外包问题，向来不易取决，本书提出几个论点作为思考方向。 第八章 三维同步工程(同步开发产品，制程与供应链) 传统的二维同步(产品，制程)已不足保证竞争优势，作者认为还需加入供应链的设计与开发，构成一个产品，制程与供应链组成的三度空间座标轴，以结构的角度分析时，可以再纳入双螺旋的理论： 1、整合性结构： 组成份子有多项功能 组成份子的联系紧密或相互间有地缘关系 组成份子具有高度同步性 2、水平化结构： 组成份子可以轻易替换 组成份子可以个别升级 组成份子具有标准化介面 系统失败的原因可区域化 作者认为整合性产品零组件具有多项功能，而且系统某项功能必须由多项次系统共同完成，如飞机和电脑主机，而构成水平模组化的零组件可相互交换，如音响和整套个人电脑，目前的自行车。 在产品结构上，供应链结构也浮现出来，整合性供应链结构的组成元素关联性高，而模组化的供应链关联性低，有四个座标轴用来衡量关联性：地理位置(实际距离)，组织(所有权，管理掌控，人员或团队间相互依赖性)，文化(语言，企业惯例，道德标准和法律)，及电子化(虚拟近邻)，高度整合性的供应链，是指制造商与主要供应商集中在同一城市或区域里，有着相同或重叠的所有权，共通的企业文化，并藉电子设备互通讯息，而通常整合性的产品由整合性的供应所开发 例如：90年代的克莱斯勒类似80年代的康柏电脑，两者都运用模组化的产品和供应链决策，但是还得考量制程上的同步，才能继续维持优势。 第九章 自制V。S外包(用一张矩阵图作决策) 自制或外包，作者提出四个论点来考量：1、整合性或模组化的供应链概念，2、动态架构3、对供应商的依赖是产能依赖或知识依赖4、决策矩阵图。 1、整合性或模组化：整合性较倾向自制，模组化较外包。 2、自制是独立性循环，外包是依赖性循环，产业脉动越快，循环也越快。 3、把自制或外包分成两大类：产能依赖和知识依赖 4、决策矩阵图：有四个构面 、技术（整合性VS模组化）：产品整合性或模组化。 、组织（整合性VS模组化）：产能或知识依赖。 、动态的阶段性（脉动速度、双螺旋轨迹的循环）。 、竞争力（供应商的多寡）。 可绘制矩阵图如下： 大致上来说，如果脉动速度缓慢，又有许多供应商可供挑选，外包风险较低。 例如：IBM把电脑的次系统外包给英特尔和微软，使IBM无法再独霸於电脑界，但是其实IBM有许多这两家的股权，但後来又太早卖出丧失大好机会，所以外包不见的不好，只要以前瞻性眼光好好规范彼此关系仍大有可为。 第十章 瞎子如何摸象(使用恰当的工具) 产品生命周期的百分之八十的设计与制造成本，都在产品开发过程中的一些决策决定，而这些决策通常在制造周期的前百分之二十的时间决定，故为了致力提昇产品开发，作者提出一系列的管理工具，其中有五项构面：1、生产设计2、计画的进度3、设计结构4、流程频颈5、客户需求。 1、生产设计（DFA）：产品和制程开发团队可以共聚一堂互相讨论，八年代的布斯罗得等人提出DFA，以系统化方式分析组装过程中的制造问题，提出设计规范，帮助产品设计人员避免设计出难以生产或组装的的产品。也可考虑使产品能够进阶和容易维修。 2、计画的进度：可以使用PERT和CPM来完成计画所需活动，可以作为在产品开发时以这项工具作为管控计画进度的主要工具。 3、设计结构：（DSM）工具：把各种任务依序直排和横排，形成方形矩阵图，交叉点表示任务有相关性，可以看出哪几个任务相关性密切，必须维持流畅管道。 4、流程频颈：CPM和生产设计，是以单一计画内各项活动及这些活动间的关系为重心，但流程频颈则着重於所有计画都会用到的资源，可以节省许多计画争相利用某项资源时，排队等候的浪费。 5、客户需求：为使产品配合开发的需求，最着名的辅助工具是品质功能布署（QFD），此法是站在高层次，对於顾客引发的产品开发作全盘性的浏览，其中包括确认产品的关键性功能、功能和顾客需求的配合、运送产品所需技术、产品竞争的评估等，而由QFD可发展出两项工具：概念工程和关键特质。 概念工程： 阶段一：了解客户的背景环境 1、做出勘察计画2、收集客户意见3、发展出具备共通印象的背景环境。 阶段二：由理解转为需求 1、将客户的意愿转成需求2、筛选出必要的几项3、把理解融入要求之中 阶段三：将所知落实 1、整理调查资料2、将需求转换为矩阵图表3、整合共识 阶段四：概念成形 1、分解概念2、提出想法3、提出解答 阶段五：概念选择 1、筛选解答2、选择概念3、概念表达 关键特质：指产品或制程中的某些重要特性，而成为最终顾客价值感之所系，主要有产品、生产、组装等三项关键特质，可据以找出供应商工厂的关键能力，发掘供应商供应链中关键部份。 第十一章 终极的实力(从惠普的病患监控部谈起) 本章作者从三维同步来分析惠普公司医疗仪器集团的病患监控部（PMD）： 医师不愿拿病患生命开玩笑，病患监控产业步调缓慢而保守，但这类技术却十分先进，产品生命周期短，其产品的供应链可分为三部份，硬体、软体、配置与测试，PMD大都以整套销售的方式提供能与硬体互相搭配的监控软体，并且完全配合客户要求的规格，但随着竞争者加入、客户需求，产业会逐渐走向模组化，这时PMD必须有所因应： 产品能力：在无