郑大期末管理学知识点汇总.doc

第一章 绪论管理产生的客观条件： 协作劳动或群体组织。（ 凡是有人群需要协作的地方，就有管理问题，就会产生管理实践。）管理的定义：管理是指管理者对组织的稀缺资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性复杂的过程。泰勒还强调： “管理不是技术，不是工具，管理是哲学”。管理的内涵与本质：管理本质上是一种思想、一种智慧、一种对管理者的思维起指导作用的方法论即管理是哲学。管理思想决定着管理行为和方法，因而从根本上决定着管理的效果。效率：指投入与产出的对比关系，是一个相对指标。它涉及的是管理活动的方式和方法，反应出有限资源的有效利用程度，关注的是资源成本的最小化即怎么做。效果：指管理活动实现或到达预定目标，是一个绝对指标。它涉及的是管理活动的结果，反映管理活动成就的大小，关注的是组织目标的实现即做什么。管理效率和效果的关系。效率涉及的是活动的方式，效果涉及的是活动的结果。但其二者是相互联系的。有效的管理者就是既讲究效率又讲究效果，是效率和效果的统一。新龟兔赛跑，从管理理论上解释失败的原因。结论：管理就是既要做正确的事，又要正确的做事。有效的管理就是做好对的事。组织文化：是企业员工在从事商品生产和经营中长期形成的价值观念、理想信念和行为准则的总称。组织文化是外显于厂风厂貌，内隐于人们心灵中的以价值观为核心的一种意识形态。管理者的技能：罗伯特.卡茨在提出的管理者要具备三类技能，即技术技能、人际技能、概念技能管理职能：斯蒂芬.列宾斯的四项职能论计划、组织、领导和控制。 计划职能首要职能。包含选择组织的任务、规定组织的目标、制定为实现目标的战略，以及将计划逐层展开以便协调和将各种活动一体化。 组织职能包括决定组织要完成的任务和目标、任务和目标的分类组合、谁去完成、谁向谁报告，以及各种决策应在哪一级上制定。 领导职能包括激励下属，指导下属的活动，选择最有效的沟通渠道。解决组织成员之间的冲突。是核心职能。 控制职能即将实际的情况与预先设定的目标进行比较，发现显著的，消极的偏差，并及时采取措施加以改正，以确保计划和目标完成的监控、比较和纠正的活动。是有效职能。11.说明管理的一般性或普遍性：A,管理者的层次 B组织的性质和类型 C组织的规模 D组织所在的地域12.企业管理任务：1取得合理经济效益； 2使工作具有生产性并使职工有成就； 3承担和关注企业的社会影响和社会责任； 4是设计和维持一种良好环境。 13.管理的实质是协调：主管人员与下属、伙伴之间的关系 ；组织内一般成员之间的关系 ；组织内群体之间的关系14.管理的性质：管理的二重性；管理的科学性和艺术性 管理的二重性：自然属性同生产力、社会化大生产相联系的管理理念、原理、方法和技术的总称。 社会属性同生产关系、社会制度相联系的管理思想、原则、方法等的总称。 现实意义：1.是建立我国有特色管理学体系的理论依据。我们要遵循管理的两重性原理，调查、分析、研究和总结我国的管理问题，建立具有我国特点的管理学体系2它能使人们正确对待国外先进的管理理论和经验。按照管理的自然属性，我们要在继承和发展我国过去的科学的管理经验和管理方法的同时，注意学习和引进国外先进的管理理论、技术和方法。防止闭门造车，对国外先进的管理方法和经验一概排斥，防止“左”的思潮。按照管理的社会属性，要求我们能够正确评价和运用西方的管理理论、技术和方法，从中去其糟粕，取其精华，加以改造，使其适合我国企业的具体情况，从而指导企业管理实践。防止盲目崇外，机械的照抄照搬，防止极“右”思潮泛滥。3.管理要体现一定的社会文化或民族文化，因地制宜。社会文化或民族文化决定这个社会或民族下的企业组织的生产经营活动的方式，决定着企业组织的经营管理模式。世界上不存在一个普遍适用于古今中外的经营管理模式。15.管理学的概念：管理学是一门系统地研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。它是管理实践活动在理论上的概括和反映。16.系统方法就是用系统观念来分析、研究和学习管理学的原理和从事管理活动。第二章 管理思想的演进1.所谓例外原则，就是企业的高层管理人员把例行事务授权下层管理人员去处理，自己只保留对例外事项的决策和监督的权力2. “法约尔桥”：为了防止梯形指挥或等级系统的活动在信息传递上可能出现的延误，法约尔提出的允许横跨权力线进行交往联系的“跳板”法约尔一般管理的主要内容：1.企业基本活动和人员能力结构； 2.管理的一般原则：14项原则； 3.管理的五大要素：计划、组织、指挥、协调和控制；4.管理教育。3.行政性组织：或科层制或官僚集权组织是一种强调组织观念，超越人事因素，严格按照劳动分工原则和详细的规则与制度办事的组织模式。 行政性组织的主要特征：j 职能分工；在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并把它们作为规范而制度化、合法化。 k 等级系统或组织结构；组织内的各种公职按权力的大小，确定其在组织中的职位，形成一个自上而下的指挥链或等级系统，并以制度的的形式巩固下来。 l 人员的招聘；通过正式考试或训练和教育获得技术资格，来选拔组织中所有的成员，并完全根据职务上的需要任用。 m 管理人员职业化；行政管理人员是“专职的”或职业化的官员。他们领取固定的“薪金”，有明文规定的升迁制度，忠于职业操守。 n 制度化管理；管理人员要遵守有关他的官方职责的严格规定、纪律和制约，而且普遍适用于各种情况。 o 组织人员关系。组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导，只是职位关系而不受个人情感的影响。适用于组织内部以及与外界的关系4.梅约人群关系理论的主要内容：1.从指导思想上，认为工人是“社会人”，而不是“经济人”。 2.在组织理论方面，认为企业中存在“非正式组织”，并主张正式组织与非正式组织相结合。 3.新型领导在于通过改善领导方式，增加职工的“满足度”，来提高工人的“士气”，从而达到提高效率，保持正式组织的经济需要与非正式组织的社会需要之间平衡的目的 4.生产效率主要取决于职工的工作态度以及他们之间的相互的关系。由于管理者改变领导方式，职工不再惧怕领导，便产生积极的工作态度。同时，职工之间融洽的人际关系也都促使了生产效率的提高。 5.非正式组织是指人们在共同劳动和相互交往中出于各种社会需要，自然形成的有特殊感情、规范、惯例和倾向的无形群体或团体。非正式组织是个人相互接触中无意识的带有体系化、类型化特征的多种心理因素的体系。6.组织平衡理论：维持正式组织和非正式组织的统一； 组织目标与个人目标的协调； 组织内部个人和整体之间的协调； 组织目标和外部环境的平衡； 诱因和贡献的一致。7.管理人：是对个体行为的一种假设。管理即决策，管理的一切活动都可以归结为决策活动。企业中的所有员工都做决策，他们是在有限理性的基础上，做出令人满意决策。第三章 计划职能1.计划工作的要素（5W2H）：2.计划职能的特征： 1.计划职能的目的性。为目标服务。确定具体、明确的目标是计划的首要任务。计划工作即是要“做正确的事”。 2.计划的首位性。计划职能是管理诸职能的首要职能。3.计划的普遍性。上自总经理下到第一线基层监管人员都要做计划，尽管计划工作的特点和范围会随各级主管人员权力的不同而各异 。 4.计划的效益性。计划工作又要“正确的做事”。 5.计划的创造性。成功的计划依赖于创新。 综上所述，计划工作是一个指导性、预测性、科学性和创造性很强的管理活动但同时又是一项复杂而又困难的工作3.程序：从时间顺序上规定了如何处理那些重复发生的例行问题的标准方法。其实质是一种工作步骤，对所要进行的活动规定时间顺序。 u 程序是行动的指南，而不是思想的指南。 管理的程序化水平是组织管理水平的重要标志。4.规则，程序和政策的区别：应用中是否具有自由处置权。 规则和程序的实质：旨在抑制人们思考。 政策的实质：鼓励人们在一定范围和界限内，积极思考，积极诠释。 规则与程序：规则不规定时间顺序；程序是一系列规则在时间上的安排。 5.计划的层次体系 6.滚动计划法：是一种编制和修改未来计划，定期顺延滚动的方法。 特点：1.近细远粗。近期的详细计划和远期的粗略计划相结合。 2.保持各期计划的灵活性。计划以实际执行情况和内外环境的变化而变化。 3.保持各期计划之间的连续性。长期、中期和短期计划衔接紧密，尤其是短期计划能与长期计划保持一致。适用范围：适用于长期计划和受内外环境影响较大的计划的编制和修订。“滚动管理”的理念-（流动）资金周转率 - 花少钱多办事- 空手套白狼等7.计划工作的原理：A.限定因素原理.主管人员越是能够了解对达到目标起主要限制作用的因素，就越能够有针对性地、有效地拟定各种行动方案，编制出较科学的计划。木桶原理：木桶盛水的多少，取决于木桶壁上 最短的那块木板。B.承诺原理.任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因而，许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。这一原理涉及计划期限的问题。C.灵活性原理.计划制定中体现的灵活性越大，由未来意外事件引起损失的危险性就越小。灵活性原理是计划工作中最重要的原理。 “留有余”管理理念 D.改变航道原理.计划的总目标不变，但实现目标的进程可能因情况的变化随时改变，因此，计划在执行的过程中要具有应变能力。8. 目标管理:是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度和方法。 特点：1.员工参与管理。主要体现在目标的制定上，即通过自上而下的目标分解与自下而上的目标期望相结合，制定出组织、各部门和员工的目标，从而形成一个目标手段链。2.自我管理。目标管理的主旨在于用“自我控制”的管理代替“压制性”的管理，从而使管理人员能够控制他们自己的成绩，把工作做好 3.权力下放。有助于协调集权和分权的矛盾。4.成果考核。目标管理的一套完整的、可考核目标体系，能使组织按员工的实际贡献大小如实地评价每一个人。第四章 组织职能1.非正式组织对正式组织的作用： 创造正式组织正常运转的条件 ；赋予正式组织以活力，影响正式组织的运转 促进信息沟通； 有助于维持正式组织的内聚力 ； 维护个人完整人格2.组织：是指为实现某一共同目标，经由分工与合作，及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合系统。 四个重要含义： 1.职权：是管理者有别于操作者的主要特征。 2.职责 3.负责：反映上下级之间的一种报告与被报告和指导与被指导关系。 4.组织系统图：是反映组织内各机构、岗位上下左右相互关系的一种关系结构图3.组织结构的含义：是组织内部分工协作的基本形式或框架。是组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是执行管理和经营任务的体制。 三种成分：1.复杂性 组织分化的程度。 2.正规化 组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。 3.集权化 决策制定权力的分布。4. 超事业部制式在组织最高管理层和各事业部之间增加了一级管理机构,负责统辖和协调所属各个事业部的活动,使管理体制在分权的基础上又适当地集权。5. 矩阵结构制又称规划目标结构。它是按职能划分的部门和按产品（或工程项目、服务项目）划分的部门结合起来组成一个矩阵式的规划目标结构组织形式。 矩阵结构制的最大特点：具有双道命令系统。6.管理幅度：指一名主管人员能够直接有效地管理下属人员的数目。 影响管理幅度的因素： 上下级的素质和能力。 面对问题的种类。 工作任务的复杂性和协调量。 计划或管理的完善程度。 组织沟通渠道和手段的状况。7.管理幅度与管理层次的关系：管理层次是指组织中职位等级数目或行政等级数目。 在一定的条件下， 管理层次与管理幅度二者成反比关系：管理幅度大，管理层次就少；反之，管理幅度小，管理层次就多。8.授权：指上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权和行动权。授权不意味着授责，这是授权的绝对性原则。第五章激励职能1.激励：指为了特定的目的而去影响人们的内在需要或动机，从而强化、引导或改变人们行为的反复过程。2.激励的过程或模式：当人们产生某种需要，而又未能满足时，心理上便产生了一种不安和紧张。这种不安和紧张是一种导向某种行为的内在的驱动力即动机。当人有了动机以后，就会产生一系列的寻找、选择，努力接近或达到目标的行为。行为的结果，可能达到了目标，并产生心理和生理上的满足，再发生对新的需要的追求；行为的结果也可能未达到目标，需要未得到满足，由此而产生消极或积极的行为，如此周而复始，这就是激励的过程或模式。3.自我实现的需要：指在工作中能最大限度地发挥发挥自身潜在能力、实现理想的需要，这是一种追求个人能力极限的需要。它往往是通过胜任感和成就感来获得满足的。 4.马斯洛需要层次理论的基本观点：人类都是有需要的，其未满足的需要产生他们的工作动机，也是激励他们工作的因素。 人类的需要是以层次的形成出现的，由低级的需要开始逐级向上发展到高级的需要。 任何人在某时都有主导需要、主导动机； 人类的需要会随经济条件的变化而改变； 满足高层次需要要比满足低层次需要的途径更多等。5.赫茨伯格的双因素理论：双因素理论即是与环境有关的保健因素和与工作本身有关的激励因素。 6.需要激励模式就是以需要为主要作用机制，针对职工需要的内容提供诱因，通过满足需要达到激励目的的模式。7.弗隆的期望理论的基本观点：激励是评价、选择的过程。某项活动对某人的激励力取决于该活动结果给此人带来的价值以及实现这一结果的可能性。具体可用公式表示：M =VEV：效价，是达到目标后对于满足个人需要其价值的大小，即主观认为奖酬价值的大小。8.激励相容，即是针对不同的对象，采取恰当的方式去激励人（恰当是指效用最大的需要 、激励成本较小）9.公平理论的主要内容：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。1.横向比较。 即他要将自己所得与自己付出的比值，与组织内其他人的作社会比较。 2.纵向比较。 即把自己目前付出与目前所得的比值，同自己过去付出与过去所得的比值进行历史比较。 10.正强化：奖励符合组织目标的行为，使其进一步加强，重复地出现。可采用经济、非经济的；不定期或间断性、不定量的方法强化。负强