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企业薪酬管理相关理论发展与变迁袁继军西南大学荣昌校区商贸系（部） 重庆荣昌 402460 摘要：薪酬体系作为人力资源管理的主要组成部分，直接关系到人力资本的发挥以及企业的可持续发展，本文在借鉴了国内外的相关著作和当今中国企业的现状的基础上，浅述企业的薪酬设计. 关键词： 薪酬管理 激励 双因素 随着知识经济的到来和中国加入，必将导致经济全球化进程的加快。企业与企业的竞争实质上是人才的竞争，谁可以在人才的竞争中取得优势，谁就可以在经济发展中取得领先。人力资源管理的一个核心是薪酬管理，而薪酬管理的核心是薪酬制度的制定。制定健全合理的薪酬政策和制度，是每个企业人力资源管理的核心内容。企业要在经济全球化和知识经济时代获得生存，就是要利用薪酬杠杆吸引，留住和激励优秀的人才，使他们的能力得以充分和持续地发挥，为企业创造更多经济利益。因此，薪酬管理是人才竞争，促进企业经营迅速发展的关键所在。 在改革开放前的计划经济体制下，企业没有自主经营权，领导由上级任命，工资分配采用平均主义。改革开放以来，国企改革经历了放权让利，承包制试点，股份制改造，和建立“产权明晰，权责明确，政企分开，科学管理”的现代企业制度。党的十六大提出的“确立劳动，技术，资本和管理等生产要素按贡献大小参与分配的原则，完善了“以按劳分配为主，多种分配方式并存的分配制度”。十六大报告进一步承认技术，管理等要素在分配中的地位，使这些要素充分活跃起来，从而促进社会财富的迅速积累。 对一个企业来说，其所采用的薪酬管理制度合理与否直接关系着企业总战略的实现程度。企业的薪酬管理制度已经到达了一个公司战略的高度。因此，我们从战略高度对企业的薪酬管理问题以及对策的研究不仅具有高度的理论价值，而且还具有很强的实践指导意义。1 国外学者关于薪酬体系的理论有相当多的的成果 早在1959年美国心理学家弗雷德里克.赫兹伯格在他的经典双因素理论中就分析了员工的需求因素并对其进行了划分，他将影响员工工作将积极性和满意度的因素分为激励因素和保健因素两类：（1）激励因素主要是与工作有关的因素，包括：成就感、得到认可、工作本身责任感、职务晋升等。（2）保健因素大多属于工作紫外的因素，包括公司的政策、监督、与主管的关系、与同事的关系、与下属的关系、个人生活、工作条件、薪酬和工作的保障等等1。 Zingheim&Schuster(2001)在研究中提出了赢得未来人才战争需要关注四大重要的人才激励因素：（1）诱人的公司发展前景，公司发展的美好前景能够牢牢地吸引员工，能够让员工们感觉到在这里可以得到他们需要的一切；（2）个人成长机会，公司提供良好的培训体系和职业发展体系能够让员工得到不断地提高和成长；（3）良好的工作环境，愉快的工作氛围和良好的团队合作能够让员工不断地体会到工作中的快乐；（4）全面的薪酬策略，包括有竞争力的薪酬、多元化的福利计划、额外的奖励制度和工作中得到的认可和嘉奖。16G.wham Little(1998)指出，优秀的公司和其他公司的区别关键在用于管理团队的效率问题。提高管理团队的效率的核心在与运用有效的策略激励员工努力工作。他在文章中提出了激励员工的四个主要因素：（1）工作投入感当员工很好地投入到工作中去时以及当他能够感觉到自己能有机会为组织作出贡献，他往往会得到很大的激励；（2）金钱，金钱也就是员工所得到的薪酬和相关的福利，合理的高薪能有效吸引员工的注意力；（3）有效的管理，有条不紊的管理工作能够使员工免受很多烦杂因素的干扰，从而使他工作更为舒畅；（4）良好的工作氛围，好的工作氛围、好的工作团队、好的上司、好的同事下属，这些都组成了员工的工作氛围，良好的工作氛围能让员工愉快地工作2。 雷蒙特.A.洛伊、约翰.霍伦拜尔以及拜雷.格哈特指出：除了有意义的工作外，企业能拿来交换雇员对生产率、质量以及顾客服务所贡献的最重要的激励因素莫过于薪酬了。此外薪酬和福利还被用来作为雇员加入本企业所支付的一种报酬以及吸引雇员的一种手段，如果雇员关于薪酬不满或认为企业的工资福利分配不公，那么新工作的设计、新技术、质量管理等活动对生产率的积极作用就会受到损害3。劳埃德.L.拜恩斯、莱斯利.W.鲁认为：大多数基本薪酬制度是基于组织中的职位的相对价值为特定职位确定工资范围的，然后同一职位上的某员工绩效当决定该员工的工资落在该职位范围的哪一个点上，健全的基本薪酬制度的关键是为组织内部的多种职位确定不同的工资范围。建立工资范围的两个基本步骤：（1）确定组织中各种职位评价的相对价值。（2）给各种职位定价，主要方法分别是职位评价和薪酬调查，其中还有需求层次理论、强化理论、双因素理论等。2 国内专家、学者关于薪酬设计的理论研究有相当多的成果：王雁飞、朱瑜指出：设计合理的，有竞争力的薪酬体系有助于企业吸引和留住人才，提高员工和企业的整体绩效。他们提出比较前沿的薪酬战略管理和薪酬管理观念，指出在当今变革激烈的经营环境中，薪酬管理早已不是人力资源管理体系中的一个末端环节或仅仅充当保健策略，它的作用和影响已经超越了人力资源管理乃至企业管理框架的局限，直接影响到企业经营战略，战略性薪酬管理就是依据企业经营战略，并服务于企业战略，最终能够实现提升企业竞争力优势的目的4。 此外，王琪延指出企业要想在市场竞争中获得竞争优势，就必须要为员工提供合理的薪酬因为能否制定出具有竞争力的薪酬制度，对于吸引、维系员工于本企业的创造性工作至关重要5。 另外，徐高勇指出一些中国家族企业主的薪酬观念落后，有的把薪酬看作是一种不可避免的成本支出，而在管理先进的公司薪酬已经成为一种完成公司目标的强有力的工具；有的抱着保守、短视的观念为员工支付薪酬，不愿意让员工获得分享企业利润的权利；有的片面强调物质方面的薪酬，不重视非物质方面的薪酬。特别是有的家族企业仅凭借企业主的个人经验制定薪酬制度，往往主观因素较大。徐高勇还指出有效地薪酬制度能够充分调动员工的积极性和创造性，激发企业的整体活力，使员工向着更高的个人目标和组织目标奋斗。由于员工的工作特点不同，企业应对不同的员工采取不同地薪酬制度以提高激励的针对性和有效性。中国家族企业首先应提高自身对人才重要性的认识，树立现代薪酬管理观念，即从收入分配制度向人力资源投资理念转变；学习和借鉴国内外优秀企业薪酬管理的先进经验和方法。在岗位分析和评价以及劳动力市场调查的基础上，根据企业人力资源的状况，企业资本要素分布，企业经营任务和目标等不同情况灵活进行组合选择，在薪酬设计与支付方面形成规范的规章制度，努力建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系。最后根据员工岗位的基本价值，对企业贡献和工作绩效来评定他们的薪酬6。 需要强调的是，物质方面的薪酬是指货币或实物有关的薪酬，包括较高的货币薪酬，较好的福利，利润分享等；非物质方面的薪酬则是员工把工作本身当作一种商品或消费品，这是员工从工作本身得来的，包括：参与决策的权利、个人发展的机会，较有兴趣的工作、弹性的工作时间等。 据有关部门的调查，现在的年轻人最重视个人的发展机会，其次是成就感，在此时高薪等物质因素。因此较好的发展机会等非物质因素是吸引并留住优秀的人力资源的关键。还有冯虹指出薪酬的三大功能：补偿功能、激励功能、调节功能。认为薪酬管理具有以下意义：贯彻落实按劳分配为主体原则的重要环节;有利于增强企业的活力，促使生产力发展；改善企业经营管理，有利于进一步完善企业经营机制，并介绍了薪酬管理的内容及薪酬体系构成和影响薪酬水平7。3 现有的企业薪酬制度 薪酬制度是根据国家法律和政策制定的与薪酬决定和薪酬分配有关的一系列准则、规定和方法的总和。实际运用中根据管理的层次和范围不同，薪酬制度有宏观和围观之分。宏观上的薪酬制度是指国家对企业工资运行进行调节的法律、政策和措施的总和，微观意义的薪酬制度是指企业内部薪酬管理的标准与规定。 企业的微观薪酬制度必须以国家的宏观薪酬制度为指导。从目前来看，企业的薪酬类型可分为四种类型。第一种是自然人工资体系，它是根据劳动者的潜在劳动或劳动本身所具有能力决定每个劳动者的工资标准，工资跟着员工走。第二种是岗位工资体系。它是根据每一个岗位重要程度确定岗位工资，工资随着岗位而走。第三种是业绩工资体系，以劳动者最终完成的工作成果决定劳动者的工资，工资随着业绩走。第四种是结构工资体系，它是兼有前三种工资体系的特征，博采众家之长，是种组合工资8。3.1 自然人工资体系 自然人工资体系是根据劳动者的潜在劳动，及劳动自身能力高低支付工资的薪酬制度，一般包括年功序列工资制和技能工资制。年功序列工资即员工的基本工资随员工本人的年龄与企业工龄的增长而每年增加，而且增加工资有一定的序列，俺各企业自行规定的年功工资次序增加。技能导向的工资的依据明确，就是员工所具备的技能水平。这种工资制度的假设是技能高的员工的贡献大，在技能工资制度下的员工往往会偏向于合作，而不是过度的竞争。3.2 岗位工资体系 岗位工资是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等要素作为主要指标确定工资的一种制度。它主要的特点是对岗位不对人，岗位工资制有多种形式，主要有岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。但不论哪种工资制，只要称为岗位工资制，岗位工资的比重应该占到全部工资的60%以上。实行岗位工资制要进行科学的岗位分类和岗位劳动测评。 基于岗位的薪酬模式有两个有点。一是和传统的按资历和行政级别的付酬模式相比真正实现了同岗同酬，内部公平性比较强。 二是晋升，调动了员工努力工作以争取晋升的积极性。基于岗位的薪酬模式的不足也比较明显。如果一个员工长期的不到晋升，3.3 绩效工资体系 绩效工资，其实就是以实际的最终的劳动成果确定员工的薪酬的工资制度。主要有计件工资制，佣金制等形式。 基于岗位的薪酬模式假设，静态岗位的履行必然会带来好的结果，然而在环境不确定性极大，变革成为常态的今天，这种假设成立的条件发生了极大地变化。企业要求根据环境变化主动设定目标，挑战过去。只是正确的做事已经不能满足竞争的需要，企业要强调正确的做事，要结果，而不只是过程。 因此，主要按绩效付酬就成为必然的选择，其依据可以是企业整体绩效、部门绩效，也可以是团队或个人的绩效。具体选择哪个作为绩效付酬的依据，要看岗位的性质。 绩效付酬的优点比较明显。首先，员工的收入和工作的目标的完成情况直接挂钩，让员工感觉很公平。其次，员工的工作目标明确，组织战略容易实现。再次，企业不用事先支付人工的成本，在整体绩效不好的时候能够节约人工成本。 绩效决定收入的薪酬制度也有比较明显的缺点。第一，员工收入在考虑个人绩效时，员工可能会减少合作。第二，绩效评估往往很难做到客观准确。这样的绩效考评容易造成新的不公平，也起不到绩效付酬的激励作用。3.4 混合工资体系 混合工资体系也称机构工资制，是有几种职能不同的工资结构组成的工资制度，即：年功工资+岗位工资+绩效工资+津贴+补贴。这种工资体系兼有前面三种工资体系的特征，博采众家之长，对中小企业较合适，最大的问题就是如何分配好年龄工资、岗位工资、绩效工资在员工工资中的权重，且不同岗位对这一工资结构又有不同的要求，对企业的薪酬管理提出较高的要求。参考文献：1雷蒙德.A.洛伊，约翰.霍伦拜克，拜雷.格哈特，帕特雷克.莱特.人力资源管理赢得竞争优势M.北京：中国人民大学出版社，2001:33-40.2NormanM.Scarborough,ThomasW.Timmer,Effective Small Business ManagementM.Tsinghua university publishing,2001:48-50.3:KerrJ,JWSlocum,Managing Corporate Culture thou