渠道会议内容纪要ppt课件.pptx

渠道管理培训 管理者 就必须卓有成效 5月21日 他是谁 一辈子只在一家企业呆过 1米73 身材敦实 秃脑壳 爱尔兰裔美国人 学生时代 1935年出生 普通工人家庭从小口吃 母亲说 舌头跟不上脑袋的速度 初中高中 接触并热爱各种球类运动普通大学 化学专业 成绩从良好到出类拔萃申请到全美第五位化学研究院 研究生 博士生 工作第一阶段 1960年 25岁 为将知识付诸实践 加入GE最受不了GE的官僚作风 但依然全力以赴投入工作 一年后成绩显著 GE 不注重员工绩效 吃大锅饭 提辞职上司的上司发现其价值 为他加薪 承诺尽力杜绝官僚作风 他留下了 29岁 成为新型塑料部PPO生产经理30 33岁 塑料部成为GE业务增长量最快的部门33岁 成为塑料部总经理 获得期权 GE最年轻的总经理 让他感到骄傲 工作第二阶段 业务上是一把好手 但年轻气盛 生硬直率 口出狂言 不注重礼仪 敌视集团管理部门 婚变 曾有人称他为 最有名的混蛋 36岁 凭业绩 成为GE塑料部与医药部的集团负责人 开始思考GE整体运作 38岁 厌恶官僚作风 不愿搬到集团总部工作 放言要做GE的CEO36岁 42岁 迅速成长 学会与政府打交道 知道人的重要性 意识到会拓展新业务 必须放弃低增长的旧业务 42岁 GE五个执行部之一的消费与服务执行部部首席执行官 众人邀请 搬到了集团总部办公 工作第三阶段 GE首席执行官7个候选人之一 大部分人不看好他 因为在大家眼里他是 野人 他抨击官僚主义 他选择 跳槽逼进 去另一家联合化学公司担任CEO 形势扭转42 45岁被考察期间 他的思考能力与管理力异常出彩45岁 升任GE掌门人 第八代 成为历史上最年轻的GE掌门人 成为CEO以后 45岁 上任伊始 开始大规模改革 终止无价值会议 废除阻碍发展的传统 推行 数一数二 战略 废除低增长业务 发展高增长业务 在各个发展领域做到数一数二提出 三圈计划 确定GE核心业务 整顿 卖掉低利润业务 并购有发展前途的业务 取得惊人成绩 其他公司在学习终身雇佣制 他裁员数万 无论花多少钱 只雇佣认为优秀并值得雇佣的人 1984年 美国 财富 杂志评他为 美国十大最强硬老板 之首90年代开始 GE开始全球化发展战略 世界级并购 业务修整 高利润增长2011年9月 76岁的他卸任了 杰克是管理界的老虎伍兹 所有CEO都想效仿他 他们虽然赶不上他 但是如果仔细聆听他所说的话 就能更接近他一些 股神沃伦 巴菲特 韦尔奇成功的核心要素是 我强调过很多观点 但我尤为注重把人作为GE的核心竞争力 在这一点上我倾注了比其他事务多的多的热情与心血 通用电器前首席执行官杰克 韦尔奇 管理者 4E 1P原则Energy活力Energize激励他人的能力Edge决断力Execute执行力Passion热情 贡献一 活力 积极向上的活力 有所作为的精神 渴望行动 喜欢变革 外向乐观 善沟通交友 充满热情开始一天工作 充满热情结束一天工作 他们不抱怨工作 他们热爱工作 激励能力 积极向上的活力 懂得鼓舞自己的团队 完成看似不可能完成的任务 且享受团队喜悦 激励别人并不是只会做慷慨激昂的演讲 而是需要对业务有精深的了解 并且掌握出色的说服技巧 创造能够唤醒他人的氛围 决断力 这个世界充满灰色地带 对于同一件事情 任何人都有自己不同的角度 一些精明的人能够 也愿意无休止地从各个角度来分析问题 但是 有决断的人知道什么时候应该停止评论 即使他并没有得到全部的信息 也需要作出果断的决定 执行力 落实工作任务的能力 执行力是一种专门的 独特的技能 它意味着一个人知道怎样把决定付诸行动 并继续向前推进 最终完成目标 其中还要经历阻力 混乱 或者意外的干扰 有执行力的人非常明白 赢 才是结果 热情 是指对工作有一种衷心的 强烈的 真实的兴奋感 充满激情的人特别在乎别人 发自内心地在乎 同事 员工和朋友们是否取得了成功 第一二个能力最重要 天性使然 其他可以培养 贡献一 你具备了吗 六西格玛管理升级与实践推行 六西格玛 6 概念作为品质管理概念 最早是由摩托罗拉公司的麦克 哈里于1987年提出 其目的是设计一个目标 在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数 防止产品变异 提升品质 真正流行并发展起来 是在通用电气公司的实践 在杰克韦尔奇于20世纪90年代发展起来的6 西格玛 管理是在总结了全面质量管理的成功经验 提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法 成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式 该管理法在摩托罗拉 通用电气 戴尔 惠普 西门子 索尼 东芝 华硕等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的 为此 国内一些部门和机构在国内企业大力推6 管理工作 引导企业开展6 管理 贡献二 六西格玛管理概念6 是一个目标 这个质量水平意味的是所有的过程和结果中 99 99966 是无缺陷的 也就是说 做100万件事情 其中只有3 4件是有缺陷的 这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界 6 管理关注过程 特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程 因为过程能力用 来度量后 越大 过程的波动越小 过程以最低的成本损失 最短的时间周期 满足顾客要求的能力就越强 6 理论认为 大多数企业在3 4 间运转 也就是说每百万次操作失误在6210 66800之间 这些缺陷要求经营者以销售额在15 30 的资金进行事后的弥补或修正 而如果做到6 事后弥补的资金将降低到约为销售额的5 为了达到6 首先要制定标准 在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差 不断改进 最终达到6 现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式 界定 测量 分析 改进 控制 贡献二 推荐书籍 杰克 韦尔奇自传 赢 赢的答案 无论是对刚刚离校的毕业生 还是对大公司的CEO而言 本书都是一部公正 坦率 题材全面的商业成功指南 比尔 盖茨 微软公司董事长 全世界的管理者都应该感谢这个人 因为他贡献了毕生的精力 来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色 我认为彼得 德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点 杰克 韦尔奇 对其影响最大的一个人 彼得 德鲁克简介 1909年11月19日生于维也纳 1937年移居美国 终身以教书 著书和咨询为业 德鲁克一生共著书39本 在 哈佛商业评论 发表文章30余篇 被誉为 现代管理学之父 他文风清晰练达 对许多问题提出了己的精辟见解 杰克 韦尔奇 比尔 盖茨等人都深受其思想的影响 德鲁克一生笔耕不辍 年逾九旬还创作了这本 德鲁克日志 无怪乎 纽约时报 赞誉他为 当代最具启发性的思想家 2005年11月11日 德鲁克在加州家中逝世 享年95岁 无论是英特尔公司创始人安迪 格鲁夫 微软董事长比尔 盖茨 还是通用电气公司前CEO杰克 韦尔奇 他们在管理思想和管理实践方面都受到了德鲁克的启发和影响 假如世界上果真有所谓大师中的大师 那个人的名字 必定是彼得 德鲁克 著名财经杂志 经济学人 贡献一 一企业整体目标为导向 消除部门间摩擦及资源浪费二目标层层分解 明确责 权 利三客观绩效确定贡献大小 彰显公平四自我控制取代压力管理 激发员工创造性与积极性 目标管理 知识工作者 1知识工作者难以被管理 只有依赖于自我管理来提高组织效力 德鲁克2一个人可以左右一个行业 甚至改变一个行业 大前研一3在这个世界上 一个人没什么了不起 但也没什么比人还了不起 洛克菲勒 贡献二 组织的目的就是一群平凡的人 做不平凡的事考察一个组织是否优秀 要看其能否使平常人取得比他们看起来所能取得的更好的绩效 能否使其成员的长处都发挥出来 并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效 组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消 贡献三 组织 1 善于利用有限的时间2 注重贡献和工作绩效3 善于发挥人之所长4 集中精力于少数主要领域 建立有效的工作秩序5 有效的决策 贡献四 有效管理者五大习惯 德鲁克说 1不要试图改变自我 这样你不大可能成功 但请努力改进你的工作方式 2一个重视贡献的人 为成果负责的人 无论他的职位有多卑微 他仍属于 高层管理者 3有效的管理者在用人所长同时 必须容人之所短4学会利用你上司的长处5 专心 是一种勇气 敢于决定真正该做与真正先做的工作6有效的管理者打算做一项新的业务 一定会先删除一项原有的业务 7如果所有人都认同你的决策 那不叫决策 真正的决策只会在争议中产生 8要看 正当的决策 是什么 而不是 人能接受的 是什么 德鲁克的书籍推荐 旁观者 管理实践 卓有成效的管理者 人与绩效 德鲁克论管理精华 卓有成效管理者的实践 渠道管理经验分享 分享案例 渠道规模行销流失的原因 6 管理的人员组织结构6 管理需要一套合理 高效的人员组织结构来保证改进活动得以顺利实现 在过去 之所以有80 的全面质量管理实施者失败 最大原因就是缺少这样一个人员组织结构 6 管理委员会6 管理委员会是企业实施6 管理的最高领导机构 该委员会主要成员由公司领导层成员担任 其主要职责六西格玛团队组织架构 执行负责人6 管理的执行负责人由一位副总裁以上的高层领导担任 这是一个至关重要的职位 要求具有较强的综合协调能力的人才能胜任 其具体职责是 为项目设定目标 方向和范围 协调项目所需资源 处理各项目小组之间的重叠和纠纷 加强项目小组之间的沟通等 绿带绿带 GreenBelt 的工作是兼职的 他们经过培训后 将负责一些难度较小项目小组 或成为其他项目小组的成员 绿带培训一般要结合6 具体项目进行5天左右的课堂专业学习 包括项目管理 质量管理工具 质量控制工具 解决问题的方法和信息数据分析等 一般情况下 由黑带负责确定绿带培训内容 并在培训之中和之后给予协助和监督 黑带黑带 BlackBelt 来源于军事术语 指那些具有精湛技艺和本领的人 黑带是6 变革的中坚力量 对黑带的认证通常由外部咨询公司配合公司内部有关部门来完成 黑带由企业内部选拔出来 全职实施6 管理 在接受培训取得认证之后 被授予黑带称号 担任项目小组负责人 领导项目小组实施流程变革 同时负责培训绿带 黑带的候选人应该具备大学数学和定量分析方面的知识基础 需要具有较为丰富的工作经验 他们必须完成160小时的理论培训 由黑带大师一对一地进行项目训练和指导 经过培训的黑带应能够熟练地操作计算机 至少掌握一项先进的统计学软件 那些成功实施6 管理的公司 大约只有1 的员工被培训为黑带 黑带大师这是6 管理专家的最高级别 其一般是统计方面的专家 负责在6 管理中提供技术指导 他们必须熟悉所有黑带所掌握的知识 深刻理解那些以统计学方法为基础的管理理论和数学计算方法 能够确保黑带在实施应用过程中的正确性 统计学方面的培训必须由黑带大师来主持 黑带大师的人数很少 只有黑带的l 10 合格了吗 渠道执行负责人 主管渠道黑带大师 渠道专员渠道黑带 行销渠道绿带 兼职 渠道执行负责人 主管管理混乱 专员行销统管渠道黑带大师 渠道专员计划力 管理力 执行力 激励力不够渠道黑带 行销自我管理能力 激励力不够渠道绿带 兼职活力不够 被激励不够 无自我管理意识 无想法无思考能力 有想法的人在一个优秀的企业就是英雄 韦尔奇 企业高速发展进程中准备时间不足高层人才意识不够部门培养精力不够招纳不到贤才梯队搭建不稳团队管理混乱 流失 失败 是成功的开始 无论花多少钱 只雇佣优秀并值得雇佣的人 GE杰克 韦尔奇中国不是缺少人才 而是缺少出人才的机制 海尔张瑞敏无论花多少精力 必须培养值得培养的有潜质的人 金科包霄筠 你想不想干是你的问题老板想不想让你干是老板的问题当你认为你的报酬未跟上你为企业的贡献时 你可以提出加薪 但请注意 这也是要冒被辞职的风险的 每个渠道专员组织一次培训 一个月一次 自备PPT 营销 渠道 管理主题 内容不限知识没有力量 知识只有在被分享时才生成了力量 有知识的人如果不能把知识转化为价值 那这种知识也没有任何价值 有知识只是过程 绝不是结果 THEENDTHANKS 0521下午渠道会议 一执行力 1对照五月工作计划表请自查工作 没完成的10天之内是否能完成2梳理完成的工作每人月底提交自己工作的书面结果 包括拜访关键人拜访企业等的所有名单和拜访时间拜访结果等形成书面格式对应绩效打分3对于已经完成的工作 是否竭尽全力在做 做好了吗 二管理力 1是否管理好对应的学生手里的工作了 还是全是我在管 原因是什么 2自我管理与自我加压能力是否够强 三培养力 1是否有