地产全过程成本控制与精细化管理提纲.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除地产全过程成本控制与精细化管理提纲房地产成本管理-全过程成本控制与精细化管理内容要点 树立统一的成本管理理念 成本目标管理详解 建立多层次的成本管理体系 制定规范化的管理制度 构筑完整的成本管理业务平台 成本管理中的困惑与解决成本管理的基本内容-合理确定成本与有效控制成本房地产成本管理的行业特征-单件性、复杂性与多次性房地产行业中不同角色的成本管理特征：1. 施工企业的确定与控制现场与花费，管理上的问题2. 造价咨询公司的确定与控制图纸与定额，技术上的问题3. 房地产开发企业的确定与控制产品与市场，经营上的问题；就是要知道哪些该花哪些不该花（无效成本），每部分花多少合适（匹配），合理配置成本（均衡）。成本的产品导向，成本管理是为了配合产品开发， 做出更好的产品。目的不同，导致关注对象、工作内容及方法等方面的差异成本管理理念内容要点：5WIH1，成本管理的目的（WHY)提升价值2，房地产项目的成本构成（WHAT)全成本3，房地产项目成本管理的出发点（WHERE)确定与控制4，成本管理的阶段（WHEN)全过程5, 成本管理的责任人（WHO)全员6，成本管理的方法(HOW）目标管理成本管理的目的（WHY)1，房地产公司是企业，利润是企业用永恒目标2，利润与成本的关系：收入一定的情况下，成本越低，利润越大3，成本管理的目标：是保证成本的支出获得最有效的收益-提升价值成本控制不等于省钱, 花得多会浪费，花得少也会有浪费，花多花少不是重点，花的有效才是关键；避免价值不平和造成的浪费4，成本管理的目的与企业的目标是一致的机构/团队的目标提升价值的五种途径价值工程的基本公式：V=F/CV-value ,性价比F-function ,产品、功能/性能、服务、收益C-cost, 费用/成本 C下降，F上升 C不变，F上升 C下降，F不变 C小幅上升，F大幅上升 C大幅下降，F小幅下降-具体选择哪种途径，与市场环境、公司经营理念、产品方针有关-价值的评估：有显性的，有隐性的，有眼前的有长远的，需要综合平衡与决策。房地产项目成本的构成（WHAT)全成本的概念1，成本的概念：一些基本概念的区别与联系：成本、造价、投资、费用2，成本构成 建造成本=前期费用+建安工程费+室外及配套费 开发成本=土地费用+建造成本+开发间接费 全成本（即项目发展成本）=开发成本+期间费（营销和管理）-注意区分全成本与全寿命期成本2，时间与空间上的分布时间：建设全过程都在发生空间：公司+现场；实体+费用工程成本与完全成本经济评价三全的概念合计项目开发建设投资1 土地费用2 前期工程费3 基础设施建设费4 建筑安装工程费5 公共配套设施建设费6 开发间接费7 管理费用8 财务费用9 销售费用10 开发期税费11 其他费用12 不可预见费其中工程成本有：2 前期工程费3 基础设施建设费4 建筑安装工程费5 公共配套设施建设费工程成本与完全成本开发成本例一：土地获得价款开发前期准备费三通一平费，临时设施费主体建筑工程费主体安装工程费社区管网工程费园林环境工程费配套设施费开发间接费含营销设施建造费工程成本与完全成本开发成本例二：项目发展成本：土地成本前期费用临时工程费建安工程成本基础设施费，环境工程费，公建配套费，建筑单体费开发间接费营业费销售需要的建安费公司管理费财务费全成本开发成本期间费工程成本：前期费用临时工程费建安工程成本基础设施费，环境工程费，公建配套费，建筑单体费开发间接费营业费销售需要的建安费成本管理的立足点（WHERE)两大基本内容-确定与控制1，合理确定确定是控制的前提和基础，根据市场定价原则，没有准确只有合理； 成本的决定因素：外部-市场；内部-产品定位；（理论上：供求关系价值与价格） 成本的影响因素: 诸多经营、技术、管理方面;（如，资金进度、协调与沟通）（总之：所有造成无效成本的愿心，如学校工期）成本确定的方法: 决不是靠定额算出来的，而是取决于对市场和产品的把握，市场包括销售市场和原材料市场； 成本与产品的结合：菜单式 成本实现关键环节：招标（发包），使产品与市场结合、使成本测算得到市场检验（体现资源整合的根本内容） 成本确定的过程:行业特点决定成本的特点：单件性、复杂性、多次性；从虚到实；2，有效控制动态监控，做到随时心中有数 控制的概念：控制是解决问题的手段之一，目的为达到某些既定目标；控制可理解为一系统对外界影响的调节功能；此项调节功能可使系统的结果或产出不偏离既定目标。 控制的要素：目标、偏差测定、修正 有效控制的前提：目标要合理实在；实际结果要及时反馈 能动的控制：不等同于限制，时刻掌握实际与目标偏差的原因、幅度、造成后果，进而做出相应的调整方案；保持心中有数就可以说在控制之中体重控制（速度控制、成本控制、产品控制） 所有成本管理工作都围绕确定与控制进行 算来算去，其数据不是用于控制目标就会是控制结果 确定与控制始终遵循技术与经济、产品与市场相结合的原则。成本管理的阶段（WHEN)全过程1，阶段 立项策划设计 发包施工竣工维护2，对应成本实现过程-由虚到实 虚拟：估、概、预算 现实：合同价、付款、结算价- 从虚到实的转折点就是发包;各阶段成本管理重点内容 立项阶段成本测算，项目经济性评价 策划阶段选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划 设计阶段（卖什么、设计什么、施工什么）方案：最经济合理方案，符合项目定位-初步：材料设备的合理选型- 施工图：限额设计，图纸的质量和时间保证 发包阶段通过市场竞争找到合适的价格和单位，完备的合同（与合作伙伴双赢的关系） 施工阶段变更和签证的管理，付款审核 竣工阶段结算、索赔办理，项目后评估成本管理的责任主体（WHO)全员要点：所有与产品制造相关的部门，都有成本管理的责任，都要具有成本意识 成本意识：只要考虑了性价比问题，就是有成本意识 控制主体：从“谁花钱控制谁”到“谁花钱谁控制”房地产公司成本管理专业人员的职责 全面、全过程成本管理，而非单纯编制预结算工作 算得准与画得好一样是基本功，图画的好并不等于设计得好；算得准不等于成本控制得好 作为甲方整合社会资源的目标就是让其符合我们的产品定位；甲方的工作就是协调，不论是设计、工程还是成本人员；专业人员是专家型的管理者（不是大厨是美食家） 了解产品、掌握市场，制定目标，全程监控；成本管理的基本方法（HOW)目标管理1，目标管理的内容-目标的确定与控制两方面2，目标确定的依据经验数据库、市场调研、产品把握3，实现目标动态监控的手段信息化4，目标管理的过程PDCA 循环成本管理的认识和发展过程三个阶段造价计算（概、预、结）-定额模式下，强调个人经验，追求算得快、算量准，定额熟、套价正确；成本控制强调不能突破目标值提升价值强调企业/团队的共同目标：面向向公司利益，讲求性价比，提升产品和市场价值，创造效益当前指导思想结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为方法，以技术管理为保障，以产品价值的实现为目标开展成本管理工作成本管理发展方向 技术层面：从产品质量成本的角度出发，实现价值管理 管理层面：通过提高整体专业水平和成本意识，提高组织运营效率； 经营层面：结合财务与金融，满足现金流、税务、财务指标的需要； 战略层面：以成本管理优势培育核心竞争力。当前的指导思想及发展趋势可能的发展趋势价值管理（Value Management）是具结构性及分析型的一组过程针对产品、服务、过程、系统等以最低的可能的花费提供所有需要的功能并达到所需要的质量和表现水平旨在建立和提高管理对象的价值自1988年引入香港，95年成立学会，98年起公务署及私人项目多项应用，以提高合理性和竞争力；目前大学有专业课程，工作小组二、成本目标管理详解 目标管理原则 目标制定的过程 目标分解的方法 目标实现的方式成本目标管理原则1，目标的内涵：不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产品目标2，目标的作用：目标不是上限而是基准，目标的作用在于心中有数; “算了再做” 而不是“做了再算”3，目标的范围：成本目标是整个项目团队的目标，靠团队实现；目标范围覆盖全成本成本目标的制定过程 目标制定的时间： 几个阶段 目标制定的方法：正向与反向 目标制定的要求：成本产品 目标制定案例制定的时间： 目标的雏形从立项时开始形成，成本水平是考虑是否立项的要素之一；区分控制目标与经济测算数据，要求不同，考虑风险因素； 策划、设计阶段进行各阶段的成本测算，各期测算要有对应，比较变化原因，原则上前期目标控制后期目标；（相互印证与关联） 实施方案（二分法）确定后，形成正式项目发展成本目标 施工图完成后，可根据预算对目标做调整（通常是在偏差较大的情况下），形成内控目标；制定的方法： 正向测算： 测算依据成本与首先是由产品的定位与档次决定的，因此成本目标要在与产品目标的互动沟通中共同制定，在发包前的阶段经历由粗到细的过程。一般的依据文件有：项目发展报告、策划报告、各阶段的设计文件和交楼标准； 测算方式根据所掌握的经验数据和项目的特征，不一定是固定方式（如烂尾楼改造）； 团队工作前期工作尽可能做细，促进策划、设计人员对产品的深入考虑，不要因为今后会发生变化而不作预先设定。（工作重心前移） 反向倒逼： 确定销售价格水平； 确定利润要求； 反推计算成本水平 目标需经过各方的讨论和审批（可能集团审批），正式发布制定的要求： 水平恰当：支持定位，提升价值；既有可行性，又具挑战性；适当考虑风险； 依据充分：产品定位支撑目标数据；合理确定的前提条件：了解市场、结合产品，有充分的数据支持通过市场调研和数据库； 内容具体明确：成本内容明确（比如同样是高档，各人心目中可能不同）；考虑全面，不要漏项； 量化计算：尽可能有量化的计算，量价分离，而不是笼统的总数，便于今后的对比分析； 推行标准化：最好能结合公司产品特点，制定公司通用的标准和表格，各项目的不同点在局部作调整，可以节省时间，减少误解； 强调考核作用：尽可能作为绩效考核指标；所有房地产公司都会做测算，只是没有作为正式的目标去执行和监控，没有用目标对控制结果进行考核目标制定的工作案例1，某中学成本控制纲要：注意前期制定的过程、计划和人员，如何调整2，某中学成本测算：注意全成本的范围，对产品的明确3，成本调研报告格式：4，成本目标评审要点成本目标的分解方式之一，按合同计划分解方式之二，按项目实体分解方式之三，按考核责任分解三种方式各有侧重但又相互关联方式之一：按合同计划分解：目的：及时掌握实发生成本，动态监控分解依据：甲方的分判与采购计划分解内容：总目标分解为每个合同项的目标分解时间：发展计划完成后确定分解项及初步总目标，设计阶段完成各目标值的确定，招标签约过程中调整（范围调整）各合同分解目标也是招标的评判依据之一方式之二：按工程实体分解目的：成本数据合理性判定分解依据：项目建设内容（设计图纸及说明）分解内容：总目标分解为分部分项工程目标；包括功能，组件的划分（专业与分项工程的划分），可细到分栋分层分构件；分解时间：概算或预算完成后分解，招标签约后及结算后对比分析方式之三：按考核责任分解目的：落实成本责任考核分解依据：部门或岗位成本管理职责及考核办法分解内容：总目标分解为每个部门或岗位的成本管理指标, 以及辅助管理的工作要求分解时间：发展计划完成后即可确定责任，具体数据在预算调整后固定容易产生的问题 混淆几种分解目的，导致几种分解方式的混淆 混淆合同分类与成本分解 分解深度不统一 实际比计划多出很多分判内容（经验、看图、沟通、合约、设计变更与完善、营销等方面问题）成本目标的分解- 注意问题 体现设计限额标准： 也可以认为是目标的落实，实际上在目标制定时就已经考虑到了设计限额 分摊问题： 作为成本控制目标以已发生为准，但在经济测算时要分摊，建安费之外的费用分配到单体上；公建配套根据服务范围在各期之间分摊； 分解深度问题 明确分解目的，依成本对比分析与动态监控需要的采用不同分解方式，并非越细越好成本目标的分解工作案例1，按招标和合同项分解：2，责任划分：3，按科目细分：4，设计限额成本目标的实现控制产品标准，落实到设计、选型与合约中：在设计和合约中体现甲方的意图，保证设计和施工的成果不会出现定位和档次上的偏差；产品的实现导致目标的落实，使预测成本分块、分步变为实际成本；技术经济相结合的手段保证目标实现：充分掌握技术与市场，保证经济适用性；加强过程控制：既要有完整的流程，更要强调项目操作团队的成本意识与沟通，对产品和技术的控制与对成本的控制同步实现；这里所谓成本意识就是要考虑性价比；实行动态监控，预测可能变化：动态监控的环节（招标、变更、结算）与手段（软件与报表）；偏差调整与内部平衡：调整也是一种落实，关键是要心中有数，调整的原因、内容、幅度、产生的影响等；调整的对象包括成本目标、实施方案和利润预期；调整提出原则：谁主张，谁举证；过程与结果的全面考核：考核的对象、要求、指标成本目标的落实-工作案例1，月报表：2，每月变更汇总：3，调整所需文件：4，价值分析报告：5，后评估报告小结： 1，成本目标管理的关键环节 事前有目标：项目总成本目标及分解 事中有监控：月报表 事后有分析：后评估报告 目标管理两阶段：招标前产品控制为主，招标后以动态监控为主； 2，如何着手开展目标管理 建立科目，结合合同策划； 制定目标：方案、扩初、施工图阶段 每月专人负责统计成本变更（针对每个合同） 出成本月报，数据及分析、建议对数据的及时性进行考核要求三、成本管理体系的建立 参考案例 房地产公司成本管理体系的构成三个子系统 体系的建立和完善过程三个过程 组织管理体系 业务平台