绩效管理体系设计框架方案(ppt 61页).ppt

XXXX绩效管理体系设计框架方案 上海XXX企业管理有限公司二零一一年三月 目录 一 项目进展概述二 绩效管理核心理念三 绩效管理现状评估四 绩效管理体系设计框架1 建立绩效地图2 建立绩效指标3 绩效计划和绩效辅导4 实施绩效评估5 绩效考核结果的运用 根据咨询合同安排 本项目分两个阶段 三个步骤进行 截止到2月20日 已完成 薪酬管理体系优化设计 初稿工作 工作系列 项目启动1 现状调研与分析A1战略及业务模式理解确认A2现行薪酬激励体系评估2 薪酬激励体系设计B1岗位价值评估与分析B2薪酬管理体系优化设计B3薪酬管理手册编制3 业绩管理体系设计C1绩效管理现状评估C2绩效管理体系设计C3绩效管理手册编制培训辅导 W1 W2 W3 W4 W6 W5 W9 W8 W7 里程碑 项目研讨会 提交报告 27 1 2011 25 2 2011 25 3 2011 在绩效管理方案的设计过程中 我们与汇通路桥紧密合作 进行了以下工作 人员访谈 3月10日 3月11日 与XXXX集团总裁 常务副总分别进行了访谈 听取两位高层领导对绩效体系的现状与问题 改进意见的看法以及对本次咨询的要求 与XXXX与子公司8位部门负责人 4位主管 2位员工代表进行了深度访谈 广泛收集各个层级员工的意见 对XXXX集团绩效体系的现状和存在问题进行梳理和总结 确定本阶段的工作方向和重点 收集和研究内外部资料 XXXX顾问对汇通路桥内部资料 机关部室绩效考核与奖励方案 项目部绩效考核与奖励办法 关于实行工资 奖金总额包干制的项目采用预提法的暂行规定 绩效管理实施结果 等资料进行分析研究 从XXX知识库 外部数据库中搜集了薪酬福利 绩效考核方面的相关资料 进行了对比研究 问卷调查 并结合前期的 员工调查问卷 对XXXX路桥在薪酬方面的问题和改进方向进行了定位 撰写报告 在前述工作的基础上 并通过内部讨论和头脑风暴 形成了 XXXX绩效体系设计框架方案 第二阶段 将形成5个方面的成果 1 绩效体系设计框架方案2 战略绩效地图3 绩效指标分解4 绩效指标库与绩效指标词典5 绩效管理手册 XXXX路桥集团总部绩效管理手册 XXXX路桥公路工程公司绩效管理手册 XXXX路桥房地产公司绩效管理手册 XXXX路桥水处理公司绩效管理手册 目录 一 项目进展概述二 绩效管理核心理念三 绩效管理现状评估四 绩效管理体系设计框架1 建立绩效地图2 建立绩效指标3 绩效计划和绩效辅导4 实施绩效评估5 绩效考核结果的运用 财务目标 非财务目标 业务管理模式 业务运作流程 组织结构 行为方式 行为能力 素质要求 工作活动工作规范工作质量 知识技能经验 动机特质自我概念 客户内部经营学习与成长 收入利润成本 员工能力 组织绩效 战略绩效 绩效改进 绩效评价 素质论 绩效 素质 或能力 能力导向或技术导向 结果论 绩效 结果或产出 以成败论英雄 相马不如赛马 过程论 绩效 行为 倡导正确地做事 全面绩效论 绩效 素质 行为 结果 合适的能力 正确地做事 理想的结果 绩效考核理念之一 绩效管理的导向及其作用过程 绩效考核理念之二 绩效管理具备导向功能 激励功能 沟通功能 导向作用 沟通功能 激励功能 导向功能绩效考核指标的设置 以及绩效考核的评价方式 都是在引导员工进行正确的管理方法和工作方式 激励功能绩效考核与薪酬 职位进退等挂钩 能够很好地激励员工的工作积极性 沟通功能通过绩效考核 能够发现员工和企业经营方式的不足 进而进行有针对性的调整和员工培训 最终达到企业业绩的提升 说明 战略规划 绩效考核 经营管理目标与计划 绩效监控 考核结果用于分配和激励 战略规划以KPI指标的形式分解为年度经营管理目标与计划 经营管理计划关键的目标都是以KPI指标值的方式呈现出来的 计划的节点也往往是以KPI指标值的形式展现的 绩效监控的手段是对各类信息进行有效的收集和处理 监控的直接对象就是KPI指标的变化情况 并且根据变化情况进行经营检讨 对部门和员工个人都要进行考核 考核的根本依据是KPI指标值的达成情况 部门的考核结果将对所属员工的考核结果产生影响 考核结果是发放奖金的根本依据 是评价员工个人能力 作出调配和晋升决策的重要依据 说明 绩效考核理念之三 绩效考核与企业战略及经营计划紧密结合 客户 我们的客户如何看待我们 内部运营 我们必须在什么方面有卓越表现 财务 我们的股东如何看待我们 学习成长 我们能否持续提高员工的技能 并为客户持续创造价值 企业愿景和战略 说明 绩效考核理念之四 从单纯的财务目标向综合平衡目标考核转变 外部衡量和内部衡量之间的平衡外部 客户和股东内部 流程和员工所要求的成果和产生动因之间的平衡成果 利润 市场占有率动因 新产品研发投资 员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量 利润 员工流动率定性 人力资源体系建设 制度建设等短期目标和长期目标之间的平衡短期 利润长期 赢利能力 客户满意度 员工培训成本和次数 所有可能的KPI 1 所选取的KPI是评审该职位主要任务的重要指标2 易于衡量3 受该职位的控制4 平衡性 KPI选取 5 7个适合于该部门 职位的关键业绩指标 KPI的来源 公司级KPI的分解 关键成功因素分析 部门 岗位描述表 绩效考核理念之五 盯住关键业绩指标和关键成功因素 绩效考核理念之六 没有测量就没有考核 Specific明确具体的Measurable可衡量评估的Achievable可实现的Result oriented结果导向的Timed有时间限制的 Quantity数量 Quality质量 Time时间 Cost成本 SMART原则 QQTC原则 示例 绩效计划阶段 员工和直接上级共同制定绩效计划 并就考核指标 标准 权重 考核方式等问题达成一致 绩效实施阶段 定期进行绩效面谈 如有需要 进行绩效计划的调整 绩效反馈阶段 员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的的表现 共同制定员工业绩提升和个人发展计划 由于经过了绩效计划和实施反馈过程的充分沟通 因而减少了矛盾和争议 沟通在绩效考核中的作用 绩效计划 绩效实施 绩效反馈 绩效考核理念之七 绩效管理强调过程中的不断沟通 绩效计划 绩效辅导 绩效考核 绩效反馈 绩效管理 企业绩效不断提升 绩效管理循环过程 业绩管理体系 包括 绩效计划 绩效辅导 绩效考核 绩效反馈等过程及相关的职责划分和支持体系 通过循环的过程达到绩效持续提升 绩效考核理念之八 绩效管理是一个不断循环 持续改进的过程 绩效考核理念之九 绩效考核与激励紧密挂钩 考评得分 40 1 0 0 4 0 绩效薪酬分配比例 80 1 4 120 基于考核结果的薪酬分配曲线示意 示例 60 0 6 Page17 绩效考核理念之十 更加关注员工的能力素质 培训与发展 考核与评估 薪酬与晋升 招聘与任用 能力素质模型 目录 一 项目进展概述二 绩效管理核心理念三 绩效管理现状评估四 绩效管理体系设计框架1 建立绩效地图2 建立绩效指标3 绩效计划和绩效辅导4 实施绩效评估5 绩效考核结果的运用 通过对XXXX绩效管理现状的分析 总结出以下改进点 Page20 要提升业绩管理水平 必须从传统人事管理过度到现代业绩管理 判断式评价表单向的寻找错处得与失威胁性人力资源管理程序与薪酬直接相关上级像法官 传统人事考核 计划式测量差距双向的解决问题双赢驱动性战略执行工具持续改进与薪酬相关上级像教练 现代业绩管理 典型特征 关注焦点 员工注意力 人 人的工作 精心做人 努力工作 1 一个根本 一个导向汇通的绩效管理体系以公司战略为根本 以正向激励为主的绩效激励体系 2 两种考核内容和周期考核内容分为工作业绩考核和能力素质考核两种 绩效考核周期分为季度考核 年度考核 3 三种考核方式考核关系分为层级考核 双边考核和周边绩效考核两种 3 三个考核层次公司的绩效考核分为公司 部门和员工三个层次 公司考核指标以公司战略目标确定 部门关键绩效指标主要通过公司年度KPI分解和部门职能确定 岗位考核指标通过部门KPI 岗位职责 相关制度与流程确定 N 多个绩效结果运用结合对部门考核结果进行等级评价 并增强部门考核结果使用力度 将部门考核结果直接与部门负责人和部门员工的考核等级分布挂钩 将员工绩效考核结果与员工薪酬 职位变动 培训 员工发展 等管理体系紧密链接 发挥其应有的约束与激励作用 针对XXXX的具体情况 我们提出以下绩效管理设计的方针 目录 一 项目进展概述二 绩效管理核心理念三 绩效管理现状评估四 绩效管理体系设计框架1 建立绩效地图2 建立绩效指标3 绩效计划和绩效辅导4 实施绩效评估5 绩效考核结果的运用 绩效管理体系的核心组成部分 绩效管理的五步模型 绩效管理体系的有效运行 必须建立完善的绩效考核组织 公司考核领导小组 主任 公司负责人成员 公司副总 公司人力资源部 负责提出绩效考核总体要求 负责对部门绩效进行评估 负责经理考核结果的最终审批 负责经理提起的考核申诉的处理 负责员工考核申诉的仲裁 考核制度和流程修订方案的审批 绩效考核委员会 主要职责 负责绩效考核方案的设计 负责组织部门负责人实施的绩效考核 搜集数据 统计汇总 为各部门的员工考核提供指导和技术支持 汇总员工的考核结果 提出对员工考核方案的改进建议 本部门员工考核的组织实施 本部门员工考核的审核 本部门员工考核的绩效沟通 提出绩效管理体系的改进建议 公司各部门负责人 考核数据提供部门 包括岗位KPI表 信息来源 一栏中列出的所有部门 目录 一 项目进展概述二 绩效管理核心理念三 绩效管理现状评估四 绩效管理体系设计框架1 建立绩效地图2 建立绩效指标3 绩效计划和绩效辅导4 实施绩效评估5 绩效考核结果的运用 Page27 Page27 某建筑软件企业基于平衡记分卡的战略地图 描述企业创造价值过程 利润增长 F0 增加销售收入 F1 控制营运费用 F3 财务 客户 内部营运 学习成长 依靠发展和管理持久联系 通过员工培训 以客户为中心的文化 提高客户满意度 C1 品牌形象提升 C2 满足客户需求的产品 C3 提供天衣无缝的解决方案 I7 保证准确 及时 经济和一贯的设计服务 I1 保持并扩大有价值的客户关系 I8 整合渠道能力 I5 加强市场推广管理 I2 业务结构调整 I9 集团化发展 I6 管理规范化 I3 达到最优质的服务 争取客户并建立良好关系 扩大客户的选择面 建立 保持客户为中心的企业文化 L2 员工能力素质培训提升 L3 用平衡计分卡将公司战略转化为可视化的战略绩效地图 示例 提高单位产品利润 F2 加强项目管理 加强产品研发管理 提高运营效率 I10 I4 员工满意度提升 L1 将战略主题落实的相关部门 sample 目录 一 项目进展概述二 绩效管理核心理念三 绩效管理现状评估四 绩效管理体系设计框架1 建立绩效地图2 建立绩效指标3 绩效计划和绩效辅导4 实施绩效评估5 绩效考核结果的运用 对各部门绩效指标进行分解 XX工程部2009 2010年指标分解图 加强项目管理 KPIs 品牌形象提升 KPIs KPIp 成本控制 KPIs 管理规范化 执行力提升 KPIs 整体解决方案 提高服务质量 KPIs 部门职能 KPIp 绩效考核投诉次数 内部客户满意度 数据信息传递准确与及时性 绩效体系实施有效性评价 部门费用超支率 项目预算超支率 项目回款率 项目计划达成率 项目资料完整率 项目资料归档及时性 工作计划完成率 团队建设有效性评价 项目管理制度及流程完成个数 人工成本降低率 文明施工评分 样板工程达标率 客户投诉次数 客户满意度 整体解决方案个数 项目移交及时性 项目质量达标率 项目负责人考核合格率 技术创新次数 技术支撑服务投诉次数 sample 建立绩效指标库对KPI进行定义 sample 某市场部定性指标 市场推广方案有效性评价 评价 建立绩效指标词典对KPI进行评价描述 sample 某岗位能力素质指标 领导能力 评价 并建立能力素质指标词典 sample 目录 一 项目进展概述二 绩效管理核心理念三 绩效管理现状评估四 绩效管理体系设计框架1 建立绩效地图2 建立绩效指标3 绩效计划和绩效辅导4 实施绩效评估5 绩效考核结果的运用 确定绩效考核的周期及内容 确立绩效考核关系 建立主要由直接上级对直接下级进行考核的层级考核关系 间接上级对考核结果进行复核 同时结合周边绩效考核 主要从客户满意度 部门协作满意度 员工满意度 能力素质等几个方面建立同事 下属 客户等方面的360度周边绩效考核关系对于矩阵式组织或项目组 实行双边考核关系 加权汇总得分的方式 利用QQTC模型 建立绩效指标评的价维度 sample 关键工作成果 主要职责 制定人力资源政策 建立和完善公司人力资源管理体系 监督执行情况 并依据人事制度做出奖惩人员招聘 审核用人部门的需求 制定招聘计划 依据招聘程序指导实施人员的招聘工作员工培训 统筹开发门店及总部各岗位员工各阶段培训课件 完善培训课程体系 确定培训计划并组织实施绩效管理 制订绩效管理的办法 协助各部门制订平衡计分卡 组织实施绩效管理 促进公司整体绩效的提升 人力资源管理的相关制度和流程符合岗位要求的员工课程体系培训实施绩效管理办法绩效实施 KPI 人力资源管理体系计划完成率招聘计划完成率招聘费用控制率试用期员工通过率课程开发数量培训计划完成率培训满意度培训费用控制率绩效管理办法及时性绩效考核完成率 某公司人力资源部关键业绩指标 KPI 提取示例 根据各阶段的主要工作任务分析 提取关键绩效指标 sample 关键绩效指标 KPI 的选取原则 设置原则 每个KPI权重一般不高于40 每个KPI权重一般不低于5 权重一般取5的整数倍权重总和100 设置理由 过高的权重易导致该员工 抓大扔小 对其它与工作质量密切相关的指标不加关注 且过高的权重会使员工考核风险过于集中 万一不能完成指标 则浮动薪酬会受很大影响太低会对考核得分缺少影响力 也易导致该员工 抓大扔小 现象可简化计算 关键业绩指标的权重设定原则 历史变化情况 销售额 年份 外部环境评估 技术设备条件的变化经济环境因素的变化人口及消费行为的变化 公司自身的要求 公司增长的需求管理能力的提升 合理的 富有挑战性的目标 仅仅 比去年好 是不够的 应该综合考虑以事实为依据的外部环境评估以及公司的需求有效的目标既不能过于理想 使绝大部分人都无法达到 从而抑制积极性 也不能过于保守 使大家均不费努力就可以完成 从而无法发挥公司最佳业绩 目标值的设定应坚持上下沟通的原则 要具有挑战性 又不脱离实际 绩效考核目标值的设立原则 与各部门及员工签订绩效合同 年 部门 季度KPI考核表 sample 绩效辅导的工作方式 需要员工能够描述自己所要达到的目标 或实现的业绩 需要员工能够对自己实现的目标进行评估 明确实现目标所需要付出的努力管理者为员工对所需实现的目标提供支援 为实现目标打下基础需要根据现实情况双方及时修正目标 朝着实现的目标发展 绩效辅导应达到的效果 绩效辅导 辅导沟通不应限于在一些正式的会议上 更强调工作中的直接交流 随着目标的实现过程 辅导沟通应该是连续的 明确并强调对实现目标的期望值在辅导过程中既要对员工的成绩认可 又要对员工施加推动力从员工获得反馈并直接参与 针对结果目标和行为目标 绩效辅导 了解对于解决工作中的困难 有哪些指导和资源 了解 工作做得怎么样 的信息 及时扬长避短 而不是考核结束 才知道哪些没做到位 被考核者需要在执行绩效计划的过程中得到指导和帮助 及时掌握工作进展情况的信息 了解员工在工作中的表现和遇到的困难 协调团队中的工作 如果不能通过有效的沟通获得必要的信息 那么也就无法在绩效考核的时候对员工作出有说服力的评估 可以避免发生意外事情时措手不及 可以在事情变得棘手之前进行处理 考核者需要获得有关的绩效信息 工作的进展情况怎么样 员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道上运行 如果有偏离方向的趋势 应该采取什么样的行动扭转这种局面 哪些方面的工作进行得好 哪些方面遇到了困难或障碍 面对目前的情境 要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整 管理人员可以采取哪些行动来支持员工 在绩效实施过程中沟通的内容 必须保持持续沟通的原因 在绩效实施过程中 应该及时与被考核者进行充分的沟通 使员工明确绩效管理的目的与要求 指出被考核者的业绩问题 提出改进建议 指导其提高业绩 绩效沟通 目录 一 项目进展概述二 绩效管理核心理念三 绩效管理现状评估四 绩效管理体系设计框架1 建立绩效地图2 建立绩效指标3 绩效计划和绩效辅导4 实施绩效评估5 绩效考核结果的运用 定量指标一般可以通过期末的数据统计得出定性指标和能力素质需要在绩效实施的过程中的表现进行观察 以及对关键事件进行记录 根据观察记录进行评价得分进行观察记录能够减少对定性指标评价的随意性 并在员工进行绩效申诉的时候作为论证依据 绩效信息数据积累 定量指标评分方法 评价分数 0 100 120 通过确定目标值 挑战值影响分数变化的幅度 超过挑战值的封顶分数为120分 低于底限值的分数为0 底限值 目标值 挑战值 当实际完成值挑战值时 考核得分 120 当底限值 实际完成值 目标值时 考核得分 40 40 实际完成值 底限值 目标值 底限值 当目标值 实际完成值 挑战值时 考核得分 100 20 实际完成值 目标值 挑战值 目标值 计算公式 40 员工提起申诉时需要以书面或电子文档形式提交 考核申诉表 行政人事部负责将员工申诉统一记录备案 并将普通员工申诉报告和申诉记录提交行政人事部经理 将部门负责人申诉报告和申诉记录提交考核委员会 行政人事部员工如果有申诉 可以直接向考核委员会反映 由考核委员会进行处理 申诉条件 在季度或年度绩效考核过程中 员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意 有权在考核期间或得知考核结果5个工作日内直接向行政人事部申诉 部门负责人如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意 有权在考核期间或得知考核结果5个工作日内直接向考核委员会申诉 逾期视为默认考核结果 不予受理 申诉形式 为保证绩效考核结果的公平公正性 应该允许员工对有异议的绩效考核结果进行申诉 绩效申诉 仲裁 受理 主要活动 受理人查阅该被考核者考核资料 判断是否需要重新考核如有必要人事部门组织相关人员进行重新考核 接受申诉表5个工作日内 行政人事部 重新考核结果 如果员工对重新考核的结果仍然不满 考核委员会负责进行仲裁 确定最终考核结果有必要的对考核者进行处理人事部门备案 重新考核结束5个工作日内 考核委员会 员工考核仲裁结果 时间 负责人 成果 提起申诉 考核结果下达5个工作日内 被考核员工认为不公平 可填写考核申诉表 考核结果公布5个工作日内 被考核者 考核申诉表 绩效申诉的流程 避免绩效评估中可能犯的错误 保证评估结果的公平性 为获得考核结果的公正公平还依靠各种保证机制发挥作用 保证机制 通过层层权力制约 达到限制权力滥用的目的 保证方法 直接有效 通过独立部门的监督 保证有非利害相关者以中立立场维持考核的公正 间接保证 保证效果 上级考核 隔级审查 考评结果的沟通交流 通过与被考核者沟通交流考评结果 避免黑箱操作 间接保证 行政人事部门的支持监督 考核制度公开 操作方法与流程公开 避免黑箱操作 间接保证 通过员工个人的直接申诉 对考核过程中出现的不合理现象直接予以揭露 直接保证 申诉机制 目录 一 项目进展概述二 绩效管理核心理念三 绩效管理现状评估四 绩效管理体系设计框架1 建立绩效地图2 建立绩效指标3 绩效计划和绩效辅导4 实施绩效评估5 绩效考核结果的运用 部门绩效考核得分对应绩效系数 D C B A S 部门绩效十分突出 超出期望目标 部门绩效突出 超出预定目标 业绩达到绩效标准 较好的完成了任务 没有达到目标 但经过努力能够接近绩效标准 业绩不能满足基本标准 差距较大 部门员工考核等级分布总比例 部门员工考核等级分布比例 员工绩效考核系数 部门人数部门员工考核等级由经理根据考核分数确定 但部门员工绩效考核系数总和应小于部门员工考核等级分布总比例 员工考核结果强制分布 将员工的绩效工资与绩效考核成绩挂钩 将部门 员工两层绩效联系起来 让员工更多地关注团队的业绩 在计算时先根据部门绩效计算部门绩效工资 再在部门内进行分配 分配时 经理与员工分为两条线 分别进行计算 经理的绩效工资由行政人事部计算 员工的绩效工资由经理计算 员工季度标准绩效工资 员工季度绩效考核系数 员工季度实发绩效工资 员工季度标准绩效工资 员工季度绩效考核系数 部门季度实发绩效工资总额 1 部门季度实发绩效工资计算 2 员工季度实发绩效工资计算 注 经理的季度绩效工资计算为 部门季度实发绩效工资总额 部门季度标准绩效工资总额 部门季度绩效考核系数 其中 部门季度标准绩绩效工资总额 员工季度标准绩效 不含经理 经理季度实发绩效工资 经理季度标准绩效工资 部门季度绩效考核系数 季度绩效工资计算 将员工的绩效工资与绩效考核成绩挂钩 将部门 员工两层绩效联系起来 让员工更多地关注团队的业绩 在计算时先根据部门绩效计算部门绩效工资 再在部门内进行分配 分配时 经理与员工分为两条线