PM-××行××项目章程.doc

项目章程一、 项目基础信息l 项目简称： l 项目编号： l 项目经理： l 项目上级领导/项目总监：备注：项目上级领导默认为该项目的项目总监角色，特别指定的除外。l 项目级别： 备注： 公司级：项目内容为跨事业部产品的项目，或合同毛利300万以上(含)的项目； 事业部级：项目内容为单一事业部内跨产品部/产品事业部的项目，或合同毛利100万300万的项目，或事业部项目总监临时特别升级指定为事业部级的项目； 产品部级：项目内容为不跨产品部/产品事业部且合同毛利100万以下的项目。l 合同信息：有，合同编号为 ，详细内容、条款请查阅对应合同文本。暂无，合同尚未签回，本项目属特批项目。二、 项目范围管理目标l 项目立项确定的项目范围概要/综述：项目范围/内容首层WBS要素(子系统/子项目、产品/业务模块等）： 项目范围不包含内容或特别说明（对于可能与客户的理解产生偏差的我方认为不在项目范围内的内容或特别说明请在此填写）：l 需求变更占比指标/预算（默认5%，最高不超过10%）：0%备注：1) 需求变更控制程序：受理评估审批实施验证。只有经过授权的客户接口人（默认为客户项目经理）才能提交需求变更申请，只有经过授权的公司方项目接口人（默认为项目经理）才能受理需求变更申请。2) 项目范围的变更需要有新的商业依据（新的合同或原合同变更，或新的特批申请单或新的项目立项），且项目经理应及时信息反馈给销售代表。3) UAT阶段结束后原则上严禁需求变更，否则须由项目经理提交该项目上级领导/项目总监（角色）审批。4) 对于累计需求变更占比实际值需求变更占比指标/预算的客户变更需求，由项目经理进行控制；超出需求变更占比指标/预算的，由项目经理提交该项目上级领导/项目总监（角色）审批。l 产品需求规格说明书（SRS）或项目工作说明书（SOW）等需求分析文档是否征得客户及产品技术经理确认？ 是 否 其它（请详细说明情况）：l 项目验收标准1. 技术验收标准1) 代码集成后的系统可执行目标代码（发布版）和系统配套的数据库表、参数配置文件等 2) 客制化需求应用层源代码 （可选，根据合同）3) 如无特别说明，其它详见需求规格说明书（SRS）或项目工作说明书（SOW）。2. 业务功能验收标准如无特别说明，其它详见需求规格说明书（SRS）或项目工作说明书（SOW）。3. 项目文档验收交付物清单1) 项目周报（每周提交）2) 项目配置管理计划（只要有配置管理，一般就应最迟项目计划阶段提交）3) 项目进度计划（基线）（项目计划阶段提交，以后有新的重大修改和新的基线发布应重新提交）4) 安装手册（首次投产或重大系统改造的项目应有此交付物） 5) 用户手册：系统日常操作使用说明书6) 维护手册：系统日常维护说明书7) 系统故障应急处置方案（首次投产或重大系统改造的项目应有此交付物）8) 产品需求规格说明书或项目工作说明书9) 概要设计/详细设计文档（可选，视项目复杂度）10) 集成测试计划/方案（含案例库）11) 用户验收测试报告12) 系统上线方案13) 系统交付培训计划和培训课件（如果以前有征得客户同意后可免交）14) 项目或子项目竣工报告/验收报告/阶段性里程碑进度确认报告备注：项目经理一开始就应与客户明确确认项目验收标准（文档化）、交付物清单（明细列出来），并事先明确文档规范模板和格式，如客户无特殊说明，按恒生的模板规范编写。本项目验收交付物清单及其验收标准和验收方式应包含在项目需求分析文档中。三、 项目进度管理目标l 项目起止时间计划: *年*月*日 *年*月*日注：需考虑项目期间节假日、休息日及项目团队成员项目外培训、会议和请假等因素，以及根据客户进度要求、我方项目人力资源保障程度等因素合理制定项目日历。l 关键阶段/里程碑进度表：序号关键阶段/里程碑完成时间计划/要求1.项目章程发布2.UAT完成/验收通过3.系统上线4.验收/完工报告签寄回公司5.项目结项备注：详细进度计划请参见本项目配置库中的项目进度计划基线（要求project文件格式）。l 项目或子项目竣工报告/验收报告/阶段性里程碑进度确认报告计划要求：序号部分竣工/项目进度确认报告合同/项目整体确认收入累计百分比客户签收确认时间计划1.*子项目竣工报告%2.UAT完成/验收通过80%3.项目验收报告/竣工报告100%备注：项目经理要把部分竣工收入确认/项目进度确认作为项目管理的计划内工作，纳入项目业绩确认的风险管理。对于含多子项目的中大型项目、分阶段/分期交付的项目、受监管部门政策影响系统对外投产/交付的项目、非因我方因素导致项目被迫暂停的项目，项目经理应按计划每个关键阶段/里程碑或项目团队暂时性离场前或项目结项离场前及时要求客户签署项目部分竣工/进度确认报告，以检验和正式确认客户对项目组之前工作成果/项目投入的基本认可和尊重，否则很可能是项目组工作没做到位或者客户不是很认可项目组的该阶段成果，项目上级领导应对此严加注意，及早识别项目组可能实际项目进度虚报/高估的风险。四、 项目成本费用管理目标l 项目预算BAC（直接人工成本，单位：人月）： 有效工作人月，该BAC是否含远程开发/技术支持投入或公共投入分摊？ 否 是 备注：1) 该BAC已含上述经批准的需求变更工作量预算，请注意！2) 假设工作人月年度平均换算标准：1有效工作人月20有效人天160有效人时3) 关于加班与赶工要求：如果项目日历是有晚上或周末加班的，那加班投入也要计入实际投入工时，但我们项目组要积极追求单位工时的工作效率和质量，只有在客户强制要求、公司资源保障不足或项目组自身确实进度拉后的情况下才不得已选择加班的项目日历，但即使加班我们也希望是在不损耗单位工时效率和工作质量要求下的项目赶工。l 项目租房、差旅等直接可控项目费用控制要求： 项目租房严格遵守金融事业部项目租房管理规程，否则不予相应住宿报销； 差旅安排严格遵守公司考勤管理制度，项目经理因公差旅计划需经上级领导事先审批，项目组员进场离场差旅需事先经项目经理审批批准同意后方可财务报销入帐。五、 项目质量管理目标 项目组严格遵守金融事业部合同项目实施规程，尽量采用已有的项目管理工具和模板； 项目组严格按事业部实施项目配置管理规范，建立项目实施配置库，建立和严格执行项目配置管理计划，加强项目各配置项的版本管理和代码集成管理； 项目组严格执行测试计划、测试方案评审工作； 产品组、测试组严格按技术支持规范、程序缺陷管理要求加强产品质量管理和版本管理，做好涉及产品修改的测试把关、质量控制； PMO定期公布项目关键绩效测量指标与计划的偏差，及过程规范明显不守规的情况； PMO安排QA按事业部项目质量管理要求进行过程审计，及时沟通不符合项，按时出具审计报告，指导和帮助项目组降低项目管理规范过程偏差； 项目上级领导自己，或安排实施顾问/高级项目经理/技术专家对项目经理在项目关键阶段/里程碑给予方法或技术上的现场指导、监督； 项目上级领导定期（每月）与客户方主管领导、项目经理和销售代表进行沟通，随机抽查项目组成员，或参加必要的关键里程碑进度报告和评审会议，及时了解客户、销售、项目组成员对项目进度、质量、风险的情况反馈，以及时采取必要的应对措施。六、 项目风险管理已识别的主要项目风险、可能造成的影响及应对措施：序号风险风险程度风险应对措施1.业务需求范围的不确定性高1) 需求分析多花时间和精力，工作细致、做到位，需求规格说明书业务、科技部门及双方PM签字确认； 2) 严控需求变更占比，变更控制程序严格执行；3) 业务部门积极参加系统演示、业务培训，在项目需求分析及UAT阶段专职负责人全程深入介入、负责，及早编写UAT测试案例。2.不切实际的进度要求，不顾成本的完美质量要求高1) 充分沟通，进度要求各方达成合理的期望值； 2) 适当的项目加班和关键阶段的项目赶工计划；3) 避免项目“镀金”。3.资源保障的现实压力高1) 行方：项目一开始就积极落实需要的业务、技术、测试人员及第三方开发商的角色、职责和安排工作，特别是在需求及测试阶段要全程投入、集中投入保障； 2) 恒生：领导给予及时有效的人力资源保障； 3) 加强项目组内部人员业务知识和技能培训，加强相互间的知识传递，提高工作效率和质量。4.环境、线路、设备的准备不及时、不到位中1) 开发、测试、生产环境及相关系统、第三方系统环境、线路、设备提前提醒、落实专人跟盯和及时落实到位。 2) 相关配套测试环境充足保证，必要时行方应考虑专人公关。 5.双方项目组沟通不畅中建立高层、中层、底层项目沟通机制，纳入项目管理计划。高层：kick-off参加会议，不定期拜访（事件驱动）；中层：定期（每月）与客户方主管领导、项目经理沟通，参加必要的关键里程碑会议；底层：周例会、晨会 、项目周报，阶段、里程碑评审会议。6.项目工作量大，时间跨度长中1) 项目经理加强项目管理，加强项目团队建设；2) 加强QA：实施交付规范过程审计。 备注：请根据实际情况填写/识别项目风险、采取应对措施并跟踪执行，直到风险解除/关闭，或风险转变成问题后（风险已发生就变成问题了）及时纳入问题管理。七、 项目人力资源管理 l 项目组织结构图备注：请PM据实裁剪，产品部级项目上面2层一般是可裁剪的。 l 项目组重要干系人角色及职责分工1. 张三a) 项目经理/现场项目组长：项目的经营者，对项目的成败和管理绩效直接负责。在项目活动中运用各种知识、技能、工具和技术，通过平衡项目中的范围、进度、成本、资源、质量和风险等方面的冲突，使项目始终符合进度、预算和质量的要求，以完成最终的项目目标并满足项目干系人的需要。 管理项目实施过程，维系项目周期内客户方项目组客户关系，以取得客户对产品及实施过程最满意的评价； 管理项目团队，按计划进行资源申请、报派工、撤工/资源释放，为项目成员提供相关指导和培训，使之高效而又愉快的工作，并获得最满意的工作体验； 遵循金融实施项目管理过程规范按预期交付，获得客户及公司内部的签收。b) 项目配置管理员：负责建立和维护项目配置管理计划，严格按配置管理计划执行配置活动，指导和督促项目组员进行日常配置工作，依据项目配置管理计划和质量要求，负责代码集成和制作基线包。备注：如果与公司网络通讯不便或客户强制要求或项目组觉得必要，项目组应在现场建立配置管理服务器用于项目日常配置管理，但要求现场服务器的目录结构要严格遵守公司规范，并至少做到每周与公司配置管理服务器同步一次。2. 李四：项目总监/项目上级领导/资源经理，负责为项目组提供支持和指导，并监控项目的执行；负责资源的保障和协调，监控项目经理按资源计划进行报派工和撤工；负责建立项目绩效测量基准，并以此为据负责对项目及项目经理进行直接考评。3. 吴专家：技术专家/架构师或实施顾问或项目导师，负责对项目经理在项目管理上或系统技术架构和设计上给予指导、技术把关和必要的现场协助、监督，以及项目上线方案的评审和指导等。4. 赵一：QA工程师，负责项目实施规范过程审计。5. 王五：售前项目与实施项目交接的接口人，负责为项目提供售前阶段的客户业务需求 、招投标书、合同、售前交流记录等。6. 孙六：产品技术经理，负责给项目组提供正确的产品版本及相关配套文档（项目所需的程序执行码/目标码/源代码、安装手册、产品使用手册、测试报告、SIT测试案例等），负责涉及产品规格的需求和需求变更的审批，负责上线方案的技术评审。备注：对于涉及到产品修改的缺陷或需求，若为已发布产品，项目组负责填写缺陷及需求记录表提交给统一受理渠道 ，按照技术支持规程和客户现场问题收集指南执行；若为新产品，由项目经理视具体情况综合把控。7. 钱八：销售代表，负责项目全生命周期相关工作的补位，与客户的相关沟通协调工作，参加必要的重要项目会议，涉及商务评估的需求变更、范围变更的商务事宜处理和与客户、公司内部的相关沟通、协调。八、 项目沟通管理序号沟通层级/角色沟通内容沟通频度对应客户1.公司/事业部领导（注：仅针对重点客户的重点项目）重大问题，应急问题根据需要客户高层2.项目总监（项目上级领导默认为该项目的项目总监角色）项目进度偏差、资源保障月客户项目上级领导/项目总监3.QA工程师项目管理过程规范月客户项目上级领导客户项目经理4.项目经理/现场组长阶段完工或项目验收/竣工报告里程碑或项目完工结项5.里程碑会议、阶段性/月度进展沟通会议、评审会议里程碑/阶段或月度/不定期6.项目周报、周例会周7.晨会（项目组内部）工作日项目团队成员九、 项目客户满意度目标项目实施客户（综合）满意度（含回访满意度综合计算）：90分。十、 承诺与授权我已经认真阅读了并完全理解了本项目章程的全部内容，我清楚项目经理的职责及事业部合同项目管理规程和相关制度规范，愿意接受事业部PMO、项目上级领导/项目总监