SD项目绩效考核管理制度（最新）.doc

SD项目绩效考核管理制度（最新） 1SD项目绩效管理制度项目绩效管理制度 一、目的 一、目的为了加强对SD项目涉及部门和人员的管控和激励，保证SD项目顺利实施，特制定本制度。 二、适用范围 二、适用范围适用于SD项目涉及到的所有部门和人员。 三、原则 三、原则本制度遵行公平、公正、公开和即时激励的原则。 四、组织架构 四、组织架构SD项目指导营销副总总顾问集团总裁SD项目支持顾问管理委员会项目总监项目经理绩效组稽核组沟通协调组SD战略客户资料市场发展中心SD项目商务组方案设计中心/汽车事业部D1设计方案组研究设计中心生产交付组供应链中心客服运作组客户管理中心品牌中心PMC中心技术中心研发中心采购中心生产中心订单组施工项目管理品质中心授权联合销售主体资金管理组财务管理中心人员招聘组人力资源中心 五、管理职责 五、管理职责1.SD项目指导1.1由营销管理中心副总经理担任；1.2针对SD项目过程中的重大异常问题，向项目总监提出指导意见和建议，必要时参与SD项目决策；1.3负责对项目总监的工作进行考核和指导，对项目总监和项目经理有推荐权和提议变更权；21.4对项目奖金的发放有审批权。 2.总顾问2.1由集团总裁担任，是SD项目的最高领导者；2.2负责SD项目过程中的大额费用审批和SD项目考核制度的签批；2.3负责SD项目指导权限外的重大事项决策。 3.SD项目支持顾问3.1由集团管理委员会所有成员共同担任；3.2负责参与SD项目重大会议，对项目过程中的重大事件处理有建议权；3.3负责SD项目考核制度的审核和签批，并对考核的具体实施有监督权。 4.SD大项目总监4.1由SD项目指导、项目支持顾问和总顾问在项目立项时通过会议决议产生，一般为营销管理中心方案设计中心和汽车事业部负责人担任；4.2负责对项目经理的工作情况进行考核，并在项目指挥、项目支持顾问和总顾问的指导下开展相关工作；4.3对项目经理的人选有建议权和提议罢免权；4.4负责监督执行本考核制度，并处理考核过程中的异常问题。 5.项目经理5.1由SD项目指导、项目支持顾问、总顾问和项目总监在项目立项时通过会议决议产生，一般为营销管理中心区域销售主体负责人担任；5.2负责根据SD项目总目标制定阶段性工作目标并分解各小组执行；5.3负责定期组织召开项目进度会议，并对组织架构下的小组工作有监督、检查、奖惩权和考核权。 6.稽核组6.1由稽核部的部分成员组成，具体由SD项目指导指派，会议决议通过后确定；6.2负责听取项目经理意见进行调查、稽核，并根据项目总计划甘特表中的时间节点进行工作目标跟进，必要时向责任小组出具稽核报告，要求改善；6.3定期参加项目进度会议，根据会议决议进行任务跟催，最后形成稽核报告，提交SD项目指导或项目经理审批后要求责任小组改善；6.4及时跟进稽核报告的改善完成情况，并向项目经理和绩效组提交奖惩建议单，经项目经理审批后执行。 7.沟通协调组37.1由总裁助理、总裁办主任和总裁秘书组成，总裁助理担任组长；7.2在SD项目指导领导下，负责各小组的沟通、协调，是项目的沟通协调者；7.3定期参加项目进度会议，并处理项目过程中的异常问题，遇重大问题及时向SD项目指导反馈并协商处理；7.4对各小组的考核评分有加减分建议权和监督执行权。 8.绩效组8.1由人资副总、人资总监和绩效经理组成，人资副总担任组长；8.2负责SD项目绩效考核制度的编写，并组织项目经理和各小组实施考核；8.3负责指导各项目组进行绩效考核，并对考核的过程进行监督、检查和指导；8.4对项目组的考核结果有审核权，最后根据考核结果，向SD项目指导提报奖金发放申请，经批准后提报财务组执行。 9.SD型战略客户资料组9.1由市场发展中心相关人员担任，市场发展中心总监担任组长；9.2负责SD型战略客户资料的搜集、和提报；9.3负责在项目经理领导下，定期参加项目会议，并执行会议决议相关事项，按稽核报告要求进行改善；9.4负责按制度要求进行绩效考核。 10.SD商务组10.1由市场中心、方案设计中心和汽车事业部相关人员组成，由方案设计中心负责人担任组长（当方案设计中心负责人为项目总监时，可由汽车事业部负责人或方案设计中心其他核心管理人员担任，具体由SD项目指导提议、项目组会议审议后确定）；10.2负责SD项目过程中跟客户之间的商务接待和其他相关的商务事宜；10.3负责按项目经理要求，制定本小组工作计划，定期提交并汇报小组工作计划和总结，并按稽核报告要求进行改善；10.4负责按制度要求进行绩效考核。 11.D1设计方案组11.1由方案设计中心相关人员担任，方案设计中心总监担任组长；11.2负责根据客户要求设计方案和方案设计相关的工作；11.3负责在项目经理领导下，定期参加项目会议，并执行会议决议相关事项，按稽核报告要求进行改善；411.4负责按制度要求进行绩效考核。 12.生产交付组12.1由供应链管理中心和研发中心相关人员组成，供应链副总担任组长；12.2负责根据客户要求进行生产并交付（含设计、生产和物流运输等）；12.3负责按项目经理要求，制定本小组工作计划，定期提交并汇报小组工作计划和总结，按稽核报告要求进行改善；12.4负责按制度要求进行绩效考核。 13.客服运作组13.1由客户管理中心相关人员组成，客户管理中心总监担任组长；13.2负责根据客户要求进行产品的现场安装工作；13.3负责按项目经理要求，制定本小组工作计划，定期提交并汇报小组工作计划和总结，按稽核报告要求进行改善；13.4负责按制度要求进行绩效考核。 14.人员招聘组14.1由人资中心的人资总监、招聘经理和招聘专员等人员组成，人资总监担任组长（当人资总监空缺时，由招聘经理担任组长）；14.2负责项目组空缺编制人员的招聘和补充；14.3负责按项目经理要求，制定人员补充计划，定期提交并汇报项目组空缺人员的招聘情况，按稽核报告要求进行改善；14.4负责按制度要求进行绩效考核。 15.资金管理组15.1由财务管理中心的财务副总、财务经理、会计和出纳等人员组成，财务副总担任组长；15.2负责项目专项基金的管理，根据稽核出具的奖惩意见单和绩效组的最后考核结果进行扣款或发放奖金，及时做好基金的收支登记，并定期进行公示；15.3负责项目货款的跟进和催收，避免出现呆账、坏账。 六、定义 六、定义SD项目是指经立项的大规模定制战略客户的开发和销售管理。 SD项目绩效管理制度是指针对大规模定制战略客户项目管理中涉及的部门和人员进行激励的管理规定。 七、绩效考核 七、绩效考核1.考核周期5自每个SD项目的立项之日开始到项目验收合格结束，即从经立项的SD项目的客户开发、投标到最后完成订单交付，并经客户验收合格为周期进行考核评估。 2.考核流程序号具体内容负责小组负责人时间节点1各小组提交工作计划（主计划和子计划）各板块小组小组组长项目立项后一周内2阶段性小组工作总结各板块小组小组组长阶段性工作完成后一周内3SD项目工作总结项目组项目经理SD项目验收完成后两周内4组织进行SD项目小组考核绩效组小组组长SD项目验收完成后第三周5根据考核结果即时激励绩效组小组组长SD项目验收完成后一个月内6项目资料归档项目组项目经理考核完成后两周内3.奖金基数3.1具体奖金基数，由SD项目的项目经理先拟定初步方案后召集SD项目指导、SD项目支持顾问和各相关小组组长根据项目大小等因素一起以会议形式商讨初步拟定，报项目总顾问（集团总裁）审批后确定。 3.2原则上，奖金基数根据SD项目具体销售额大小，按不同的比例抽成，再根据各小组（中心）价值大小及参与度作一次分配，最后由各二级中心根据部门人员参与和贡献情况做二次分配，报备项目经理和绩效组。 3.3实际发放奖金金额根据各小组及当事人的考核情况，结合所分配后的考核基数，按“第6条考核奖金计算方式”进行计算。 4.考核标准4.1SD项目考核主要考核项目经理、各小组（主责部门和次责部门）、小组组长和涉办人员，其中，主责部门是指项目经理直接领导下的各直接小组，次责部门是指项目架构中直接小组下的关联小组；4.2各被考核主体对应的KPI构成如下表序号考核KPI构成被考核主体项目经理主责部门次责部门小组组长涉办人员1阶段性工作完成及时性2阶段性工作目标达成性3客户投诉次数4团队配合性65异常问题处理及时性6加分、减分项4.3被考核主体和考核主体的关系及分数占比如下表序号被考核主体考核主体及分值占比项目经理主责部门负责人绩效组项目顾问小组组长1项目经理100%2主责部门50%50%3次责部门50%50%4小组组长50%50%5各小组涉办人员100%说明其中，中心负责人的考核结果纳入其年终考核中，具体纳入形式见年薪制人员年底考核挂靠。 4.4具体考核表见SD项目项目经理/小组组长和涉办人员考核表。 5.考核奖金计算方式考核奖金分小组总奖金、年薪制人员奖金和非年薪制人员奖金几种表现形式。 5.1小组总奖金5.1.1小组总奖金等于小组奖金基数乘以小组得分系数，再减去因本组原因导致的客诉金额，其中，小组奖金基数按“第3条奖金基数”中的规定确定，小组得分系数=小组考核得分/100（考核总分实行100分制，当小组得分系数大于等于“1”时按“1”计算），客诉金额按客户管理中心实际统计的费用为准。 5.1.2小组实际奖金总额=小组奖金基数*小组考核得分/100客诉损失金额（因本小组责任导致的客诉损失）5.2年薪制人员奖金年薪制人员奖金在年底以加分或减分形式体现（考核比重占年度考核总分的10分），具体如下序号考核指标指标定义分值评分标准数据统计1SD项目个数SD项目实际完成个数2达标得满分，差一个扣0.5分，扣完为止。 客服中心2总销售额SD项目实际总的销售额2达标得满分，完成总销售比例75%以上按比例计算得分，低于75%得0分。 财务中心75.3非年薪制人员奖金5.3.1非年薪制人员奖金在单个SD项目立项后，根据“第七大条绩效考核中的第3小条奖金基数的相关规定”，在确定小组总的奖金基数后，员工个人奖金根据本人在本项目中的“责任、价值、影响和强度等大小”由组长自行拟定分配系数，报绩效组和项目经理审批通过后确定。 5.3.2员工个人奖金是在单个项目结束后按规定时间发放。 经确定后的员工个人奖金标准，结合最后考核得分进行计算（总分实行100分制），即个人实际奖金=个人奖金标准*得分系数，具体如下序号实际得分得分系数备注195分以上1个人奖金标准=小组总奖金*个人分配系数（个人分配系数由各小组自行拟定，提报项目经理和绩效组审批通过后确定。 ）250实际得分95实际得分/100350分以下06.考核奖金发放6.1SD项目的考核奖金根据项目的进度和项目完成情况按不同比例发放，具体发放情况如下序号项目进度及项目完成情况各相关小组奖金发放比例人员招聘组客户资料组项目商务组D1设计方案组生产交付组客服运作组1项目完成了投标和打样，但没有形成订单20%20%20%20%20%20%2项目完成了安装，但项目没有关闭结束的80%80%80%80%80%80%3项目完成安装并顺利关闭100%100%100%100%100%100%备注各相关小组奖金发放比例需调整时由项目经理召集各小组组长、项目总监、项目指导和项目支持顾问召开专题会议讨论确定，并报总顾问（集团总裁）审批后执行。 6.2具体考核奖金由项目经理根据项目进度及项目完成情况，安排稽核组按规定比例给相关小组和涉办人员发放奖金，财务组配合执行，考核奖金必须在收到指令后一周内发放到位（项目奖金归属问题由项目发起人组织相关人员讨论后决定，报财务中心备案）。 7.绩效申述处理7.1考核实行二级申述处理原则，对考核结果有异议的必须在一周内以书面绩效申述单提出，否3达成性SD项目工作目标达成性2出现一次不达成扣1分，扣完为止。 项目经理4及时性及时完成SD项目工作目标的达成次数2出现一次项目完成不及时扣1分，扣完为止。 项目经理5加减分项2绩效组8则视为对考核结果没有异议，申述处理负责人必须在接收到绩效申述单后5个工作日内完成调查取证并重新判定结果。 7.2被考核小组对考核结果有异议的，先由项目经理负责处理，申述小组对项目经理处理结果仍有异议的，可以再向项目总监提出申述，最后以项目总监判定的结果为准。 7.3被考核个人（除项目经理外）对考核结果有异议的，先由绩效组负责处理，被考核个人对绩效组处理结果仍有异议的，可以再向项目经理提出申述，最后以项目经理判定的结果为准。 7.4项目经理对考核结果有异议的，先由项目总监负责处理，项目经理对处理结果仍不满意的，可以再向项目指导提出申述，最后以项目指导判定的结果为准。 8.绩效结果运用8.1作为人员晋升、调岗和调薪等人事异动的依据项目经理、小组组长和涉办人员等的考核结果由人资中心负责纳入当事人档案，可作为年终考评的依据，其考核结果也作为当事人晋升、调岗和调薪等人事异动的依据之一。 8.2培训针对当事人考核表现出的能力不足，可以设计开发培训课程，对员工的能力进行提升培训，帮助员工不断提升其能力水平。 八、过程奖惩 八、过程奖惩1.工作计划管理1.1SD项目开始后，由项目经理组织召开项目启动会，明确项目过程中的重要时间节点和阶段重点工作目标。 各小组组长根据项目经理的项目营运系列表和项目总计划甘特表提报本小组项目小组子计划甘特表，明确小组阶段性工作目标需要的资源、完成事项标准和完成时间，提报项目经理审批通过后作为考核的依据。 1.2下列附表是项目组的重点阶段性工作目标及主责任小组，各责任小组根据项目组的重点阶段性工作展开制定本小组的项目小组子计划甘特表，具体格式见附表。 序号阶段主责任小组阶段性目标时间节点1打样、投标区域销售主体顺利中标，并形成订单以客户要求的投标时间为节点2商务市场中心进行商务交流，了解客户的需求，维护客户关系以项目经理要求的时间为节点3设计D1/D2形成平面设计图和生产工艺图以项目经理要求的时间为节点4生产交付供应链中心按订单要求生产完成以客户要求交期为节点95客户现场安装客户管理中心按客户要求现场安装完毕以客户要求交期为节点1.3SD项目涉及的所有版块小组必须每月5日前向项目经理、稽核组和绩效组提交项目子计划甘特表，每周六下班前（即17:40前）提交项目子计划甘特表的实施进度表，抄送项目总监。 1.4逾期不能及时提交的，经稽核组调查核实后，项目经理签字审批，给予小组组长单次处罚20元，累计超过3次不能及时提交的，给予记小过处理。 如造成严重后果的，项目经理可以取消小组组长资格，重新任命小组组长，并给予原责任小组组长100500元罚款，稽核人员负责落实执行。 2.问题界定与处理2.1SD项目涉及的各小组除向项目经理汇报工作外，还必须向SD项目流程所涉及的下一个小组负责，即下一个小组可以对流程上所涉及的上一个小组提出改善建议和要求，要求上一个小组改进执行。 2.2当流程涉及的上、下小组的工作产生交叉和分歧时，一方面可以按照各小组工作计划中要求的时间节点和标准执行，另一方面也可以请求项目经理进行协调处理，各小组必须听从项目经理意见并落实执行。 2.3针对两小组的工作职责分工出现问题时，各自应负责任如下因某小组责任，导致流程上下一小组工作延误，给项目进度造成延误达3天以上或造成客户投诉的，给予该责任小组组长处罚501000元，小组内当事者成员处罚20500元，具体由稽核组调查，绩效组核实，项目经理签字审批，稽核组出具奖惩建议单，财务组负责落实执行。 3.异常问题反馈3.1各小组在执行SD项目相关事项时，发现异常问题必须第一时间向项目经理反馈，由项目经理根据异常问题具体情况及各小组工作职责落实情况展开调查，各小组必须全力配合，不得推诿拒绝，否则项目经理可直接给予当事小组组长处罚，视情节严重性，给予20300元处罚。 3.2当项目经理要求责任小组在规定时间内整改时，责任小组务必全力执行，并在要求时间节点内按标准完成，否则，将给予50500元处罚。 4.窗口单位的日常工作管理4.1窗口单位主要是指项目组中的项目经理、稽核组、绩效组和各小组等主要部门和个人，窗口单位的日常工作事项及奖惩措施见附表序号窗口单位日常重点工作事项奖惩措施检查人备注1项目经理 1、定期召开项目沟通会； 2、异常问题处理； 3、每周检查项目责任主体工作进度并跟进待处理问题的工作进展；少一次或一次不及时扣0.5分或罚50元项目总监每月至少一次 104、针对影响关键节点的小组向稽核提出处罚意见。 2绩效组 1、定期参加项目会议，并根据项目计划甘特表和稽核报告的改善情况做好记录，以备为后续考核提供依据； 2、项目结束后即时组织考核，并公示考核结果； 3、根据考核结果，及时向项目指导提报奖金发放申请，审批通过后提报财务组落实执行。 出现一次不及时扣0.5分或罚30元项目指导每个阶段性工作节点内至少1次3稽核组 1、根据会议决议和项目计划甘特表进行工作任务跟催，并及时出具稽核报告； 2、针对项目过程中的异常问题进行调查和稽核，并出具稽核报告； 3、跟进稽核责任小组的工作改善情况，做好及时关闭或出具奖惩建议单。 出现一次不及时扣0.5分或罚10元项目指导以项目经理要求的时间节点为主4各小组 1、工作计划与总结管理； 2、小组内部沟通协调会，并每天抽查涉办人员主要工作进度； 3、异常问题处理。 每少一次扣0.5分或罚20元项目经理每月至少2次5涉办人员 1、根据所在部门的工作计划开展工作； 2、定期向部门负责人汇报所负责事项的工作进展； 3、出现问题或需要资源协助，及时向上级请示。 出现一次不及时罚款10元小组组长以部门负责人要求的时间节点为主5.小组内部责任分担各小组必须遵循“授权不受责”的原则，即各小组组长可以就某一事件授权小组成员全权实施，但是一旦出现不良后果，小组组长和被授权人按“80:20”比例承担责任（即组长承担80%责任，被授权人承担20%责任），视情节严重性，给予20600元不等经济处罚，必要时须作自我检讨。 6.重大问题申述与处理6.1当出现项目经理不能协调或处理的事项时，项目经理可以将问题反映给项目总监，由项目总监咨询项目指导和项目支持顾问意见，并统一项目指导和项目支持顾问的意见后决定，各小组务必严格执行。 6.2当各小组对项目总监的处理结果不满