杨桦-问题解决及8D分析之8D管理中解决问题的步骤(下)(ppt 48页).ppt

聚成华企在线商学院 问题解决及8D分析之8D管理中解决问题的步骤 下 讲师 杨桦 D3 Interimaction 短期 临时对策 1 若观察到的问题直接对产品的性能和等级造成影响 立即采取措施 分类 重工 延迟交货 报废 以确保正常生产得以继续进行 直到采取纠正措施将问题解决 2 检查以确保短期临时措施有效 3 若短期临时措施有效 则实施即 围堵 隔离问题落实实时行动或应变行动以控制问题的影响范围跟进客户对于不良品的要求落实不良品的产品追溯停止付运或回收客户的不良品 如有需要 清理仓库 工场 生产线中的不良品或怀疑不良品 决定是否实施清查所有有问题的库存 潜在的嫌疑库存 包括供应商 在制 在途 库房 客户处等处 利用DATECODE LOTNO等手段确定清理范围 以上紧急计划是否清查出了所有不良品以上紧急计划是否及时完成 清理出来的不良品数量在记录描述清理不良品时用来辨别不良品的检验方法 紧急计划实施效果确认列出暂时对策的清单 并指定责任人 完成日期是否回答客户 D3 Interimaction 短期 临时对策 为防止问题恶化并波汲其它产品及客户尽快恢复客户信心预先部置应变方案采用产品追溯到生产批及评估损失范围安全产品可能要回收最后须验证行动有效性 D4 Identifytherootcauses根本原因 1 从问题描述中寻找最有可能的一些原因 若有可能 做一些测试帮助寻找原因 2 检查所有考虑到的可能原因 将它们会带来的结果与观察到的结果比较 原因 结果矩阵图可帮助选择优先考虑哪个原因 3 识别问题的种类 设计 程序 制程 材料 人员技巧4 探寻可能的解决方案 列出可行性 效果 实施时间等 5 建立将要实施的那些措施的检验标准 6 尽量利用各种图表首先考虑一下出现目前情况的可能原因 集中精力考虑手头现有的资料 同时注意倾听别人的意见 尽力做到客观地去看待问题会使你将那些表面上看来错综复杂的问题简单化 使用七大手法进行分析 如用鱼骨图找出主因提供所有相关数据是否为重复发生的问题 是不是原来制定的改善对策不足 使用持续问WHY的程序 直到真正的原因初确定 一般至少问5个WHY说明其它没有被接受的可能原因 注 是指主因外的其它可能原因 确定违反系统规定的主要原因列出生产过程中和系统上的引发不良的主要原因列出不良品没有被质量人员发现 而流至客户的主要原因描述根本原导致的症状和结果对策前须确认根本原因 并草拟行动方案 注 确认根本原因是指通过实验来验证纸面上分析出来原因是否为真正原因 包括不良品分解分析 不良现象再现 可靠度实验等 D4 根本原因常用工具 功能分析 功能分析系统 零部件 生产过程单独列出所有功能应用技术 功能树过程流程分析应用资料 设计要求书产品规范过程流程图 D4 根本原因常用工具 五个Why 五个为什么方法TheFiveWhyMethod D4 根本原因常用工具 丰田五个Why 5次为什么发掘现场原因的最有效方法之一 就是持续地问 为甚么 直到找到问题的原因为止 此过程有时亦称为 问5次为甚么 因为问了5次为甚么 就很有发掘问题原因的机会 D4 根本原因常用工具 五个Why案例 举例来说 假设你看到一个工人 正将铁屑洒在机器之间的通道地面上 你问 为何你将纸皮放在地面上 他答 因为地面有点滑 不安全 你问 为甚么会滑 不安全 他答 因为那儿有油渍 你问 为甚么会有油渍 他答 因为机器在滴油 你问 为甚么会滴油 他答 因为油是从联结器泄漏出来的 你问 为甚么会泄漏 他答 因为联结器内的橡胶油封已经磨损了 如此例所示 经常地利用问5次为甚么 就可以确认出问题的原因以及采取对策 把问题想象成一座冰山 现在 看得到的 可感觉 可测量 问题 紧急处理 一次因 近因 治标对策 暂时 n次因 远因 治本对策 永久 过去 5Why1H工具 丰田生产方式 反复提出五次为什么 垂直式思考 针对问题一层又一层地深入通常第一个答案不会是真正的答案5Why可以找出真正的原因找原因用5Why 想方法用1How简单的案子可能4W 3W或2W即找出rootcause 但复杂的或许要5Why 6Why 7Why 最后要加1H Howtofixit 5Why的分布层次 现在 看得到的 可感觉 可测量 问题 紧急处理 一次因 近因 治标对策 暂时 n次因 远因 治本对策 永久 过去 改善行动 防呆设计 为什么机器停了 为什么机器会超载 为什么轴承会润滑不足 为什么润滑帮浦会失灵 为什么润滑帮浦的轮轴会耗损 D4 根本原因常用工具 创造性思考 1 客观地考虑问题 作好从侧面和多方面进行思考的准备 将会使你避免受到个人偏好的影响 你还会发现自己更加愿意去考虑那些并非传统的可择方案 集思广益 从一群对此问题感兴趣的人中获取一些其它看法 常常会使你以一种新的眼光看待问题 D4 根本原因常用工具 创造性思考 2 这可能会是个令人兴奋的过程 因此需要小心地管理 也就是说 对于进行创造性思考的时间要加以严格的限制 不能太长 防止人们不着边际地胡思乱想 所有提出的想法都应一开始就接受 不对其进行批评与讨论 并且记录下来留待日后评价 即使是一个愚蠢的想法也要紧接着予以讨论 因为它可能会激发出其它主意 D4 根本原因常用工具 创造性思考 3 应当鼓励每一个人提出和发展想法 当他提出想法后 你不要持怀疑态度 这样就不会有什么想法一下子就被搁置了 从别人那里获得建议几乎肯定会使你拥有更多的想法和可择方案 这些是仅靠你自己永远也想不出来的 D4 Identifytherootcauses介定根本原因 通过小组讨论到问题的成因选出三项最有可能的根深原因列出原因发生率 60 30 10 D5 矫正措施 1 对将要执行的长期纠正措施在实施前做进一步的确认 以核对它们是否在实施后能提供一个合乎期望的结果 目的是解决问题的根源 要防止这些纠正措施带来任何其它的负面影响 在这种情形下 须采取其它的措施消除负面影响 2 选择或创建一个测量工具 评估在纠正过程中各项工作的功效 采取适当行动以停止问题及不良再发生取缔及修正问题的根源修正制程令过程再次受到控制 所有根本原因都有相应对策吗 是否按对策的优先次序进行 并验证后实施排除法 是否有防呆措施如果无法从系统面来保证就应该建立防呆措施设定所有改善对策完成的日期 D5 矫正措施 评估可择方案 要找出解决问题的最好方法 就要对所有的可择方案进行评估 只有一个可行的解决问题的方法几乎是凤毛麟角 如果看上去只有一个解决方法 那么怀疑没有充分探索所有的方法才是明智的行为 D5 矫正措施 制约条件 可以把一些或所有的主要制约条件加到可择方案上 以便对各种可择方案进行筛选 这些制约条件往往会左右对解决方案的评估 它们是 成本 实际上得付多少钱 收回到利益 可获性 可以达到目标 成效 时间 花多长时间 D5 矫正措施 利弊法 在对可择方案加上制约条件后 你的选择就剩下很少了 这时你需要采用利弊法进行筛选 比较各方案之好处及坏处 并考虑副作用及客观因素 D5 矫正措施 可能性程度 解决问题的可能性程度依次为很可能 可能 不太可能 这样你就会更好地了解哪些可择方案更能解决问题 可择方案1 如果业务扩大的话 该系统不太可能继续满足要求 可择方案2 该系统可能会满足你的要求 但需要花额外的培训费用 可择方案3 它很有可能满足你的要求 虽然价格比你的预算高 D5 矫正措施 改善之道 收集到了足够的有关该问题的信息 对信息进行了分析 为解决问题尽可能多地想出可择方案 根据成本 可获性和时间去衡量你的选择 找出了利和弊 研究了不同解决方法的成功概率 有的较可能 有的很可能 有的完全可能 知道问题总是有办法解决的 D5 矫正措施 决定做什么方案 常识在决定做什么时起着关键性作用 基本上 根据逻辑作出的决策看起来仿佛已经应用了推理方法 通常这就使别人比较容易接受你的决策 你也比较容易解释是如何作出决策的 D5 矫正措施 作出一个符合逻辑的决策 权衡抉择 以数值形式打分这样可以澄清的思路 从列举和评估的方案中选出一些较优方案 排除其它选择 从剩下的较优方案中 选出最有可能达到预期结果的方案 矫正措施 直觉决策法 当缺乏足够的信息时 依靠的是你的本能 一种 强烈的反应 即 直觉 直觉与严密的逻辑同样非常有效 实际上在有些特殊情况下 采用直觉决策比采用逻辑决策可能更恰当 当存在很大的不确定性而又无先例可循时 当 实情 有限 又没有明确方向时 当有很多似乎合理的可择方案 并且每个方案又各有所长时 直觉是依靠累积的经验 D5 矫正措施 咨询 如果这个决策可能会直接影响到别人 比如工作调动 向他们进行咨询可以使你评估正在考虑的有关意见的好处 甚至找到新的解决方法 D5 矫正措施 测试 如果正要对一个棘手的问题进行决策 那么对不同的解决方法进行测试是找出哪个方法会产生最优结果的上策 小规模 小批量 模拟试行考虑的时间过长 或用太多的时间去做试验 解决问题会更难 D5 矫正措施 改善之道 作出合乎逻辑的决策 不是带有偏见的决策 当无法用逻辑决策时 使用你的直觉 仔细斟酌决策的效果 向会受到决策影响的任何人进行咨询 能接受一个不一定十全十美的决策 考虑过问题需要的是暂时性解决 还是一劳永逸的解决 检查一下决策是否永久性地解决了问题 D5 矫正措施 执行计划 执行计划把需要做的任务列个表 确定任何可能会出现的障碍 例如缺乏技术或资源 并且尽力完善 将具体任务分配给个人 并进行协调 确定希望取得什么结果 由谁去做 以及什么时候去做 D6 Verification效果确认 言必行 行必果执行长期纠正措施1 执行长期纠正措施 更新相关文件 2 长期纠正措施的功效可通过观察问题是否重复出现来评估 即审核数据以确保纠正措施的效用 检查数据数据及催势以确保问题已有效解决如有关行动未能有效 须返回根源问题分析 D7 预防措施 预防问题重复出现措施1 修正整个质量系统 特别是问题相关的程序 技术说明书 工作说明书2 管理层同意并修正整个质量系统 是该过程的第一步 该过程或立即开始实施 或是一个不断改进的计划 即采取预防措施以防止问题再发生将有关措施应用于其它类似的制程或产品上 以消除潜在的问题采用防错法工具 标准化 长远方案制定后的培训 D7 预防措施防错法工具 目的是 使工作地点和日常工作程序 甚至产品本身 从设计上就能防止差错 从而避免在生产过程中发生令人失望的 由于疏忽造成的人为差错 例如 用某些颜色标注组件 如各种不同制动器的制动器垫 以减少在组装时造成混乱的可能性 使用只允许组件用一种方法安装的 如组装转向柱等 的夹持装置 使用可表示一个组件在组装过程中被遗漏等情况的传感器 对产品或子系统进行只允许一种特定的组装顺序的智能设计 D7 预防措施 标准化 执行 查核 处置 管理阶层就必须去解决后 新的作业程序就必须予以标准化 接着就要开始 标准化 执行 查核 处置 的循环 否则 员工就会忙于救火的工作 标准 的其中一种定义 是指 做事的最佳方法 如果现场员工都能遵照这样的标准工作的话 就能确保顾客满意了 D8表彰小组和个人的贡献 为什么表彰小组和个人的贡献D8阶段的 表彰 是告诉每一个人小组现在解散了并且该项目不需要进一步的工作 但是不应该忘记小组成员的努力工作 在D8阶段允许涉及的每一个人 完成小组经验真诚地表彰贡献庆祝小组的成就 D8表彰小组和个人的贡献 为什么表彰小组和个人贡献表彰贡献让每一个人知道过程已经关闭 表明参与者的努力是有价值的 当参加者的努力得到公开表彰后 有关的人员更加可能继续支持G8D过程 怎样表彰小组和个人的贡献理解是怎样的表彰理解外部表彰的特性关闭小组活动 D8表彰小组和个人的贡献 理解表彰表彰不仅仅是承认小组的所做的工作 表彰是承认工作的质量 努力的质量和小组成就的价值表彰有两种形式明确的 物质奖赏 如金钱 匾等不明确 可能是仅仅表明是有意义和有效性 可能简单为告诉其它小组和个人G8D小组的工作作得很好 D8表彰小组和个人的贡献 关于表彰的意见在公司时事通讯上发布公告 给小组成员的的主管发送信件 给小组成员的家庭发送信件描述他们的角色和他们小组对公司的影响 D8表彰小组和个人的贡献 关闭为了关闭小组的的过程 在D8阶段还有许多任务将文件定案和存档认识从小组过程中学到的教训完成提交领导的最后介绍表达对小组成员的抱怨和遗憾表达对小组成员的感谢在D8阶段选择和保留主要的文件和记录学到的教训极其重要对小组作出了贡献并且将不再是小组成员的人应该参加关闭会议表达和接受表彰 企业内推动8D应注意事项 1 光是在企业内推动8D是不够的 应考虑将供应商 经销商共同纳入 建立共同解决问题之标准手法 才能事半功倍 2 企业必须先订出构成产品问题的基本条件 让全体相关部门人员充份了解什么样的问题才需要使用8D 否则会浪费人力 时间解决一些 不是问题的问题 3 整个8D程序之使用必须在问题原因是 unknown 情况 如 合理可以确定原因 验证 有几个可能性 问题说明 D2 及对可能原因测试及验证 4 必须要指定一个专责单位负责整个企业内8D之P D C A 5 必须让全体员工深刻感觉到来自最高管理阶层推动之决心及必要的支持 包括人力 财力等 6 持续适时 适切的奖励 认同杰出的8D团队是维持8D活动 保持活力的催化剂 7 选择企业内之技术专才 培训做为各单位之种子人员 其必须对8D手法有深入之了解才能对8D报告内容做出评核 指出误谬之处