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第一章 人力资源规划第一节 企业组织结构设计与变革第一单元 企业组织结构设计【知识要求】一、基本理论组织结构：组织内部分工协作的基本形式或框架。组织结构设计：以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。（一）组织设计理论的内涵1、组织理论与组织设计理论的对比分析 组织理论: （也称作 A广义的组织理论、B大组织理论），包括了组织运行的C全部问题。 组织设计理论: （也称作A狭义的组织理论、B小组织理论），主要研究企业组织结构的C设计。把组织理论的内容作为的影响因素来研究。组织理论包括组织设计理论。 2、组织理论的发展（1）古典组织理论：主要以马克思韦伯、亨利法约尔等人的A行政组织理论为依据，强调B组织的刚性结构。（2）近代组织理论：以A行为科学为理论依据，着重强调B人的因素。（3）现代组织理论：从行为科学中分离出来，主要以A权变管理理论外部环境变，组织设计跟着变为依据，强调根据内外部条件而B灵活地进行组织设计。考点：多选3、组织设计理论的分类（1）静态的组织设计理论：主要研究组织的A组织体制（权、责结构）、B机构（部门划分的形式和结构）和C规章（管理行为规范）。 静态的组织设计理论 强调“刚性” （2）动态的组织设计理论：包含以上内容，还加进了A人的因素，加进了B组织结构设计，以及C组织在运行过程中的各种问题。 如：协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训 在动态组织设计理论中，静态组织设计理论所研究的内容仍然占有主导地位，依然是组织设计的核心内容。古典组织设计理论属于静态，现代组织设计理论属于动态。（二）组织设计的基本原则 （ 5条 ）1、任务与目标原则（1）企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。（2）出发点：企业任务、目标和组织结构之间，是目的和手段的关系，（3）最终标准：是否有利于实现企业任务、目标。考点：多选2、专业分工和协作的原则贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。主要措施有：A、实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，。B、设立必要的委员会及会议。C、创造协调的环境，提高全局观念，增加共同语言。3、有效管理幅度原则领导人能能有效领导的直属下级人数是有一定限度的。有效管理幅度不是一个固定值，它受A职务的性质、B人员的素质、C职能机构健全与否等条件的影响。管理幅度的大小与管理层次的多少呈反比例关系。在现在强调的管理中，倾向于“扁平化”组织，即同样数量的员工前提下，管理层次越少越好。有效管理幅度也是决定企业管理层次的一个基本因素。4、集权与分权相结合的原则集权的优点：A有利于统一领导和指挥，B有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。分权的优点：A可调动下级积极性、主动性，B有利于基层迅速而正确地做出决策，C有利于上层领导集中精力抓重大问题。考点：多选主要应考虑的因素有：A企业规模的大小、B生产技术特点、C 专业工作的性质、D管理水平、E人员素质。5、稳定性与适应性相结合的原则外部环境变化时，组织能继续有序地正常运转。 稳定性能根据情况变化作出相应变更，具有一定的弹性，具有一种内在的自动调节机制。 适应性需要在组织中建立明确的：A指挥系统、B权责关系及C规章制度。 稳定性 静态组织二、新型组织结构模式（ 5种 ）（一）多维立体组织结构又称多维组织、立体组织、多维立体矩阵制。是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起。注意综合考虑了A产品、B地区与C职能参谋机构，形成了三类主要的管理机构系统：重点（1） 产品利润中心（按产品划分的事业部）（2） 专业成本中心（按职能划分的专业参谋机构）（3） 地区利润中心：（按地区划分的管理机构）把产品A事业部经理、B地区经理和C总公司专业职能参谋部门，三方代表共同组成产品事业委员会。主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。（二）模拟分权组织结构 主要应用于生产经营活动连续性很强的大型联合企业。人为的把企业分为许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，有自主经营权，有自己的职能机构，赋予其“模拟性”盈亏责任。（三）分公司与总公司 较多地出现在由横向合并而形成的企业中。分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。总公司必须以其资产对分公司的债务负责。（四）子公司与母公司 子公司是指受集团或母公司控制，但在法律上独立的法人企业。它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任。（五）企业集团企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。典型的模式有如下五种：科特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨国公司。1、企业集团的机构：A核心企业、B控股成员企业、C参股成员企业、D协作成员企业。2、企业集团的职能机构类型（ 4种 ）（1） 依托型组织机构职能机构：又称依附型 是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构。（2） 独立型组织机构职能机构 是指在各成员企业之上建立一套独立的企业集团的专门职能机构。具体可采用事业部制、超事业部制等。（3） A智囊机构及B业务公司和C专业中心智囊机构：又称A决策咨询委员会、B战略研究部，或C信息公司、D规划发展部。其任务有：A准备信息资料；B参与制定规划和计划；C提供备选方案，出谋划策。业务公司和业务中心：一般是A独立核算、B自负盈亏、C自求发展的法人实体。提供收费服务。专业中心主要有：A信息中心、B人才培训中心、C计量检测中心、D科研开发中心等。业务公司主要有：A进出口贸易公司、B产品销售服务中心、C物资供应公司、D运输公司、E财务公司等。（4） 非常设机构从集团本部或有关成员企业抽调若干人，组成临时性工作机构。【能力要求一、组织结构设计的程序（ 5步 ）1、 分析影响因素（A企业环境、B规模、C战略目标、D信息沟通），选择最佳模式。（1） 企业环境。环境复杂多变，就要求给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权，即分权；环境稳定，则集权。（2） 企业规模。规模小，组织结构简单；规模大，则复杂。（3） 战略目标。战略目标与组织机构之间是作用与反作用的关系。（4） 信息沟通。组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否A能否获得信息、B能否获得足够信息、C能否及时利用信息。2、 划分部门。3、 机构设置。4、 部门组合，形成组织结构。5、 根据环境变化，不断调整组织结构。二、部门结构不同模式的选择部门机构模式主要有：直线型、职能型、直线职能型、事业部制、超事业部制、矩阵制等。（一）以工作和任务为中心来设计组织结构包括：直线型、直线职能型、矩阵结构（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。优点：A具有明确性；B高度稳定性。缺点：A只了解自己的工作和任务，B很难了解整体的任务。适用范围：企业A规模小、外部B环境变化不大。（二）以成果为中心来设计部门结构（事业部制、模拟分权制等模式）包括：事业部制、模拟分权制等模式。 1、事业部制优点：A能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务；B稳定性；C适应性。缺点：A需设置较多的分支机构，B管理费用较多。适用范围：企业A规模大、B产品种类复杂、C分布区域广。 2、模拟分权制适用范围：当某A大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有B紧密联系。缺点：A明确性不强，B不易真正做到以成果为中心。（三）以关系为中心来设计部门结构适用范围：通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如跨国公司。缺点：A缺乏明确性，B稳定性，实用性差。第二单元 企业组织结构变革【知识要求】企业战略与组织结构的关系1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。钱德勒提出：组织结构服从战略。2、主要战略有：（1）增大数量战略。（发展阶段） 直线制（2）扩大地区战略。（进一步发展） 直线职能制（3）纵向整合战略。（增长阶段后期） 事业部制结构（4）多种经营战略。（成熟期） 矩阵结构、经营单位结构（即子公司、分公司）【能力要求】一、企业组织结构变革的程序（ 3步 ）（一）组织结构诊断（4个分析）1、组织结构调查（现状分析）反映组织结构的主要资料：（1）工作岗位说明书。（2）组织体系图。（一般采用金字塔式的体系图）（3）管理业务流程图。主要包括：A业务程序，B业务岗位，C信息传递，D岗位责任制。2、组织结构分析（职能分析）（1）职能的变化。（2）哪些是关键职能，明确后应置于组织结构的中心地位。（3）职能的性质和类别。A产生成果的职能、B支援性职能、C附属性业务、D高层领导工作（目的：使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上） 3、组织决策分析要考虑的因素有：（1）决策影响的时间；（2）对各职能的影响面；（3）决策者具备的能力；（4）决策的性质。 4、组织关系分析（1）单位和个人的联系；（2）别人给予什么；（3）自己提供什么。（二）实施结构变革考点：多选注意书上的举例 1、变革的征兆 （参考P12举例）（1）企业经营业绩下降；（2）本身病症显露；（3）士气低落。2、变革的方式（3种）（1）改良式变革。举例：改变职能、新设职能。 常用（2）爆破式变革。举例：合并、从职能制结构改为事业部制结构。（3）计划式变革。举例：组织结构整合。 比较理想、现代组织设计主张采用这种方式3、排除变革的阻力（1）反对原因：失去安全感、因循守旧思想。（2）相应措施：让员工参与、培训、起用新人。（三）评价二、企业组织结构的整合 组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。（一）企业结构整合的依据第一步结构分化，第二步结构整合结构整合的目的：A、解决分散倾向 B、实现相互间协调（二）新建企业的结构整合可以通过结构分析图表来进行。带有理想化色彩，还需经过实践的检验。（三）现有企业的结构整合考点：多选企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来：1、部门冲突。2、存在过多的委员会3、高层解决下属冲突。4、组织结构失去了协调的机能。（制度化管理变成了人性化管理）如果上述现象不很严重，仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上。如果现象非常严重，则应重新进行结构分解，再作整合。考点：小流程（四）企业结构整合的过程（ 4步 ）1、拟定目标； 2、规划； 3、互动（执行规划）； 4、控制。【注意事项】为保证组织结构变革顺利进行，需做到：1、方案研究； 2、试点； 3、事前准备，事后配套。第二节 企业人力资源规划的基本程序【知识要求】一、企业HR规划的内容五年以上的计划可以称为规划。（一）狭义的HR规划：特指企业人员规划1、人员配备计划 目的：实现企业内部人员的最佳配置 手段：A员工合理流动、B岗位再设计2、人员补充计划 目的：促进人力资源数量、质量和结构的完整与改善。 人员补充计划和人员晋升计划是相联系的。3、人员晋升计划。 依据：A企业目标、B人员需求、C内部人员分布状况目的：人和事的最佳匹配 构成指标：A晋升条件、B晋升比率、C晋升时间（二）广义的HR规划：各类型的人力资源规划（包含狭义的三种）1、人员培训开发计划 内容：A受训者数量、B培训的目标、C培训的方式方法、D培训的内容、E培训费用的预算等。2、员工薪酬激励计划3、员工职业生涯规划4、其他计划 包括：A劳动组织计划、B员工援助计划、C劳动卫生、D安全生产计划等。考点：多选二、企业HR规划的作用（ 5 ）1、 满足企业总体战略发展的要求；2、 促进企业HR管理的开展；3、 协调HR管理的各项计划；4、 提高企业HR的利益效率；5、 使组织和个人发展目标一致。三、企业HR规划的环境（ 4+4 ）（一） 外部环境： 1、 经济环境(1) 经济形势 （2）劳动力市场的供求关系2、 人口环境包括：人口规模、劳动力队伍数量、结构和质量。3、 科技环境重点4、 文化法律等社会因素。注意考点：多选排除法影响HR活动的法律因素有：劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产、户籍制度、住房制度、社会保障制度。蓝色字体特别注意，防止混淆（二） 内部环境：蓝色字体特别注意，防止与外部环境混淆1、 企业的行业特征2、 企业的发展战略3、 企业文化4、 企业人力资源管理系统四、制定企业HR规划的基本原则（ 4 ）考点：多选1、 确保人力资源需求的原则人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题。2、 与内外环境相适应的原则3、 与战略目标相适应的原则4、 保持适度流动性的原则【能力要求】一、制定企HR规划（狭义的，即企业的各类人员规划）的基本程序（ 4 ）核心部分包括：A人力资源需求预测、B人力资源供给预测、C供需综合平衡三项工作。程序：1、 调查、收集和整理各种信息。（企业自身因素、外部因素）2、 了解现有状况，准备详实资料。3、 采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学方法，对企业未来HR供求进行预测。4、 制定HR供求协调平衡的总计划和各项业务计划。HR供求达到平衡是人员规划活动的落脚点和归宿。5、 评价与修正。二、企业各类人员计划的类型（6+1）1、 人员配置计划依据：A发展战略、B岗位说明书、C企业HR现状盘点。内容：A人员数量、B职务变动情况、C空缺数量、D填补办法。2、 人员需求计划 是整个人员规划中最困难、最重要的部分。人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划。3、 人员供给计划包括：A人员招聘计划、B人员晋升计划和C人员内部调动计划。4、 人员培训计划两种类型：（1）提升； （2）弥补不足。5、 HR费用计划人员规划的一个重要任务就是控制人力资源成本常见类型：招聘费用、调配费用、奖励费用、其他非员工直接待遇但与HR开发相关的费用。6、 HR政策调整计划：目的：是确保人力资源管理工作主动地适应企业发展的需要。7、 风险评估，并提出对策第三节 企业人力资源的需求预测第一单元 人力资源需求预测的基本程序【知识要求】一、HR预测的内涵（一）需求预测（只考虑内部）人力资源需求预测，是公司编制HR规划的核心和前提，其直接依据是公司A发展规划和B年度预算。需求（即毛需求）：用人总数量。 净需求：需要招聘与配置的人数（二）供给预测（内部、外部）：需求预测只对企业组织内部考点：多选（三）HR预测与人员规划的关系三方面需相互匹配：1、企业HR生产技术；2、组织目标个人利益；3、现在未来。二、HR需求预测的内容（ 4 ）1、 企业HR需求预测（数量和质量需求）需根据社会和经济的发展情况来确定。2、 企业HR存量与增量预测存量主要指：A自然消耗、B自然流动。增量：增加新的需求：企业规模扩大，行业调整等3、 企业HR结构预测目的：避免出现不配套，或结构比例失调。4、 企业特种HR预测这种人才往往与现代高科技发展紧密相连，在A产业结构调整、B新兴行业发展、C支柱产业形成、D提高科技含量和E竞争力方面起着决定性作用。这种预测具有极强的针对性。三、HR预测的作用（ 3+2 ）1、 对组织方面的贡献（1） 满足组织在生存发展中对HR的需求。（2） 提高组织的竞争力。（3） 是HR部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。2、 对HR管理的贡献（1） 是实施HR管理的重要依据。（2） 有助于调动员工积极性。四、HR预测的局限性（ 4 ）1、 环境的不确定性2、 企业内部的抵制3、 预测的代价高昂4、 知识水平的限制五、影响HR预测的一般因素（11）考点：多选1、顾客需求的变化（市场需求）生产2、生产需求（企业总产值）3、劳动力成本趋势（工资状况）4、劳动生产率的变化趋势人5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动情况7、旷工趋势（出勤率）8、政府的方针政策的影响。规定9、工作小时的变化。10、退休年龄的变化。11、社会安全福利保障。【能力要求】人力资源需求预测包括：A现实人力资源预测、B未来人力资源需求预测、C未来流失人力资源预测分析HR需求预测的具体程序（3步）1、准备阶段重点（1）构建HR需求预测系统 由A总体经济发展预测系统、BHR总量与结构预测系统、C预测模型与评估系统 三个子系统构成。 （从宏观微观）（2）预测环境与影响因素分析迈克尔波特常见环境分析方法SWOT分析法竞争五要素分析法S代表优势，E代表劣势，O代表机会，T代表威胁A对新加入竞争者的分析、B对竞争策略的分析、C对自己产品替代品的分析、D对顾客群的分析、E对供应商的分析优势劣势分析 内部环境分析机会和威胁分析 外部环境分析考点：多选注意举例注意（3）岗位分类 会区分书中的岗位例子（P34）1企业专门技能人员的分类2.企业专业技术人员的分类3.企业经营管理人员的分类（5类）注意：社会化服务管理（4）资料采集与初步处理 A、数据的采集收集资料的方法主要有：查阅资料、实地调研。 B、数据的初步处理 如果在统计数据期间，企业曾购并其他部门，则应搜集被购并部门的数据，与该企业购并前的数据进行加总。 如果在统计数据期间，企业曾剥离若干部门，则应搜集被剥离部门的数据，从该企业购并前的数据中减去。2、人力资源需求预测阶段的步骤（ 6 ）1.确定职务编制和人员配置2.盘点3.现实的人力资源需求量4.未来的人员流失状况（存量）5.未来人力资源需求量（增量）6.将现实人力资源需求量。未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。3、编制人员需求计划绿色字体注意，防止漏选核算计划期内企业各部门人员的需要量，应根据各部门的特点，按照各类人员的工作性质，分别采用不同的方法。橙色字体注意区分比如，企业的生产性部门是根据A生产任务总量和B劳动生产率、C计划劳动定额以及有关D定员标准来确定人员的需要量。行政人员则根据A组织机构的设置、B职责范围、C业务分工、D工作总量、E工作定额标准来制定。第二单元 人力资源需求预测的技术线路和方法【知识要求】HR需求预测的原理：一是函数关系，二是相关关系A惯性原理、B相关性原理、C相似性原理【能力要求】一、人力资源需求预测的技术路线二、对象指标与依据指标（一）对象指标（即“预测什么？”）对象指标是指人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标，也可以是结构需求预测指标。（二）依据指标（即影响因素）影响需求预测的变量因素总量，可以是依据也可以是对象。如：生产水平、员工总数、产量产值、新项目投资、科研工作量化、管理水平、组织机构、工艺种类及复杂程度、劳动者素质等。三、人力资源需求预测的定性方法（ 3种 ）（一）经验预测法经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。最好是将两种方式结合起来运用：先上下；再下上。（二）描述法从描述、假设、分析和综合中，提出企业未来的HR需求预测规划。这种方法不适用于长期预测（三）德尔菲法 背对背专家法、主观判断法、反复多次、匿名德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式。它是一种定性预测方法。德尔菲法的工作步骤一般分四轮进行。1第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。专家来源：可以来自A内部或外部；可以是B管理人员或普通员工，可以是C基层管理者或高层。所有对所研究问题有发言权的人员。2第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题(问题一般以25个为宜)，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。在实施过程中应注意：所提的问题应该尽可能A简单；B不问人员需求的总体绝对数量，预测结果也C不要求精确，但是要专家们说明对所做预测的肯定程度。3第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。4 第四轮：请专家提出最后意见及根据。这种方法可用于整体需求量预测，也可用于部门需求预测，适合于对人力需求的长期趋势预测。四、人力资源需求预测的定量方法（ 10种 ）（一）转换比率法转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。缺陷：1、业务增长量、目前人均业务量、生产率的增长不清楚；2、没有说明不同类别员工需求的差异。（二）人员比率法这种方法假设，过去人员数量和配置是完全合理的，而且劳动生产率是不变。其应用范围有较大的局限性。（三）趋势外推法趋势外推法又称为时间序列法，即从过去延伸将来。影响因素：资料时间长短，以及外推时间的长短。（四）回归分析法又称回归模型预测法或因果法。应用于：A经济预测、B科技预测、C企业HR预测。（五）经济计量模型法经济计量模型法，将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系，用数学模型的形式表示出来。这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里采用。重点趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法，不同的是：考点：多选 会区分A、趋势外推法最简单，其自变量只有一个，即时间变量。B、回归分析法也比较简单，不考虑不同自变量之间的相互影响；C、经济计量模型法则综合考虑多种因素，且考虑各因素间的交互作用。（六）灰色预测模型法灰色预测模型法的本质也是经济计量模型法，不同的是：A、经济计量模型法，对数据的完整性有很高的要求。B、灰色预测模型法，既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。灰色过程中的数据随机性强，杂乱无章，但是有序有界，过程中的数据集合隐含潜在规律，灰色预测就是利用这种规律建立灰色模型对灰色系统进行预测。运用灰色系统进行预测的算法比较复杂，需运用专门的软件进行计算。（七）生产模型法生产模型法是根据企业的A产出水平和B资本总额来进行预测。（八）马尔可夫分析法马尔可夫分析法的主要思路是：根据企业过去变化，找出规律。（九）定员定额分析法（ 5种 ）1、工作定额分析法2、岗位定员法（根据岗位多少与工作负荷量来计算）3、设备看管定额定员法（根据设备A台数、B班次、C工人看管定额来计算）4、劳动效率定员法（根据生产任务量、劳动效率来计算）5、比例定员法（以代表性标志物为对象）（十）计算机模拟法计算机模拟法是进行人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。重点【注意事项】人力资源需求预测定量方法的注意事项：1、转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有共同特征的员工的需求。这种预测方法的精确性有赖于：A、两者之间关系的强度；B、方法的精确性；C、在将来继续保持的程度。（持续性）2、人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提。函数影响因素：A、新的变化或决策；B、技术水平和管理方式；C、财务资源约束。第二单元 企业人力资源的总量预测【知识要求】考点：多选 排除法1、影响技能人员需求的参数有：2、影响技术人员需求的参数有：3、影响管理人员需求的参数有：（参考教材P47）【能力要求】一、趋势外推法（利用惯性的原理，对企业HR需求总量进行预测。）二、回归分析法（利用相关性的原理）第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡第一单元 企业人力资源供给分析【知识要求】预测类型内部供给预测外部供给预测影响因素：地域性因素、人口政策及人口现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好。供给渠道：院校毕业生、复员转业军人、失业人员 / 流动人员、其他组织在职人员。预测方法：HR信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型* 内部供给考虑因素：A自然流失（伤残、退休、死亡等）、B内部流动（晋升、降职、平调等）、C跳槽（辞职、解聘等）* 地域性因素主要包括：AHR现状、B所在地、C薪酬福利、D企业本身。【能力要求】一、企业人员供给预测的步骤（ 6步 ） 1、盘点现有HR，了解现状。 2、分析数据，统计员工调整的比例。 3、了解可能的调整状况。 4、汇总，得出内部供给预测。 5、分析外部因素，得出外部供给预