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文档简介

示 例 目标：今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内 政策：重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层 方案： 加强对现任管理干部的高级管理培训； 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜； 对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄于50 岁的干部退出现任管理岗位。 方案评价（两年以后进行）评价的主要问题： 我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？ 公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是 多少？ 有多少优秀一线员工接受了管理培训？ 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？ 有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安 置？ 公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？ 41 是否应推迟或改变原来的目标？ 案例分析：“飞龙”现象 2000年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万 元，员工几十人的小企业，而2001年实现利润400 万元，2002年实现利润6000万元，2003年和2004 年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾 达，“牛气”冲天。但自2005年6月飞龙集团突然 在报纸上登出一则广告飞龙集团进入休整，然 后便不见踪迹了。这是为什么?2007年6月，消失两 年的总经理姜伟突然从地下“钻”出来了。并坦率 地承认飞龙的失败是人才管理的失误。 42 飞龙集团除2000年向社会严格招聘营销人才外， 从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。 随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、 家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持 续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前 几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一 个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培 养人才的规章。人员素质的偏低，人才结构不合 理等。从2001年开始，飞龙集团在无人才结构设 计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业 人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企 业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构 不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。 2002年3月，一位高层领导的失误造成营销中心 上任离开公司，营销中心一度陷入混乱。这样一 来，实际上就造成了无法管理和不管
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