如何针对第三轮核电建设做好企业人力资源培养工作.doc

如何针对第三轮核电建设做好企业人力资源培养工作三公司 骆书林一、前 言随着秦山二期扩建、三门核电、岭澳二期、阳江核电站等工程的逐步开工，标志着我国第三轮核电建设拉开序幕。在未来几年，公司在进行二期扩建等核电项目技术准备的同时，积极筹建EM2包专业施工队、电仪调试专业施工队，在继续保证核电维修、保运任务的同时，将以主要的精力和大部分的人力资源投入到非核市场的开发和建设中，按照项目法施工要求，实现管理层与作业层分离，在非核市场上的专业化施工实践，锻炼并储蓄队伍，努力实现建设公司在新一轮核电建设中开展专业化施工的构思。为了满足第三轮核电建设人力资源要求，公司人力资源发展规划为：建设成一支满足公司核电建设（两座核电站四个机组）同时施工并有能力承担其他核电项目若干施工工作包、68座核电站检修和一定份额的非核工程建设所需求的员工队伍，计划在08年底职工总数达到1450名，其中管理技术人员为750名，生产技术工人为700名，大专以上学历人员达到40%以上，中专、技校人员达到35%，高中以下人员控制在25%范围内；经营生产和施工管理、施工技术人员占员工总数的45%，合格的经营管理人才、项目经理和机关部门、经营生产单位负责人达到80名；优秀专业技术带头人150人左右，合格的施工分队长达到30人，施工班组长人数达到150人以上；优秀高级技能人才保持在200人左右；优秀压力管道焊工保持在150人左右，企业资质所需要的关键、特殊岗位人员资格完全满足，注册一级建造师达到20人。二、现阶段公司人力资源结构现状1. 人才总量不足，突出表现为现有的专业技术和技能人才总量与下一轮核电建设要求存在差距，一方面核电建设需要大量的各类合格人才，另一方面近五分之一的员工由于自身技能或身体素质不适应施工生产的要求而待岗或退出了劳动岗位。2. 专业技术人员的结构不合理，诸如焊接、起重、管道、仪表（系统调试）等专业出现骨干后备人才不足的趋势，与第三轮核电要求有较大差距。3. 从职称情况看，有职称的员工占37.3%，而且职称多集中于工程系列，应该说这是与我们的性质相匹配的。存在的问题是有许多职称与岗位不具有对应关系，而且职称的技术含量也值得考证。4. 从管理人员和工程技术以及其他管理人员的比例看，行政管理人员、物项管理人员和其他管理人员占管理和技术人员总数的30%，比例过大，而关键性的技术岗位如机械、管道、起重、结构、工民建、电气、仪表等专业技术人员，比例较小。5. 工人技师和高级技师的比例相对较小，技师只有85人，占工人总数的18.1%，高级技师有9人，占工人总数的1.9%，且许多技师已经不在岗位上。6. 焊工资源及焊工质量急待改变，公司的在职焊工能够有效从事焊接工作的人员仅40名左右；03、04、06年从广元技校招收的60名小焊工在短期内较难发挥作用，与07年底规划达到150名优秀压力管道焊工有较大差距；机加工人员只有12人，并且已基本断层，必然对以后的非标制作有影响；钳工、管工、起重工等工种与规划有相当的差距，不能够满足规划要求。 7. 无损检测人员及计量人员从资质、数量、素质等方面也不能满足规划要求。8. 从项目经理和建造师的资质看，一级和二级项目经理多数在公司管理岗位，直接承担项目经理职责的可能性很小， 04、05两年一级建造师考试通过15名，但近一半的人员未从事项目经理工作，需要加快资质的更换和申报工作，同时公司的项目经理管理方式习惯传统管理，在安全、质量、进度、成本控制能力与社会职业项目经理有较大差距。 9. 从5235人才工程看，建设公司级的有些专业缺乏，如人力资源专业、防腐保温专业、工民建专业等，而有些专业配置相对较多，如计划统计专业、物项管理专业。在高级技能人员上也存在着同样的问题。且公司“5235人才”在传、帮、带人才培养及管理技术创新等方面未发挥相应作用。10. 专业化施工队伍结构、规模、素质、工装及管理水平与社会专业化施工队伍有一定差距，专业承包合同、人员管理、工资发放等需进一步完善。11. 公司选择、使用的劳务分包队伍规模偏小，服务能力较差，在施工资质、人力资源、设备机具资源、管理规范、履约能力、信誉、守法等方面与公司整体规划有较较大差距。三、公司人力资源培养工作1. 建立和完善以公司培训为主，各职能部门、项目部分级实施；内部培训为主，送外培训为辅的培训管理和实施模式，培训和培养分层次、专业、工种等方式进行，逐步实现培训和培养系统性、层次性、连续性。2. 公司在人才建设方面必须有计划、有层次、有梯次、全面，制定后备干部培养计划，确定后备干部人员，有针对性地对培养对象进行工商管理知识、在职硕士研究生、外语等培训，有目的地将各层次的人员放到合适岗位锻炼，同时增设经理助理、项目经理助理、部门副职、责任工程师等岗位，对潜力较大人员，有计划地把他们放到一定的管理岗位，担任科室、项目负责人，参与组织、管理、指挥和决策；通过3-5年培养出一批批公司经营管理人才、中层干部、项目经理人才、二级机构负责人（部门室主任、组长、施工队长等）、施工分队长、专业工程师、高级技能人才等梯次性的人才队伍，能够同时满足两个核电建设的各级管理技术人才；3. 加快人才使用的年轻化步伐，为人才搭建施展才华的舞台，促进公司可持续发展，对于优秀年轻人才，不仅看业绩，更看中其未来发展潜力；既看学历文凭，更看水平，为他们更快提供上升通道和良好的发展空间，让他们在急、难、重的岗位上勇挑重担。4. 近三年公司引进了250名应届毕业生，在短期内较难发挥作用，必须加快其成长、成熟，制定发展目标，坚持到一线锻炼，同时指定师傅进行传、帮、带，定期进行考核，促使其理论与实践相结合，加快理论知识向生产力的转化，达到每名年轻学生均有成熟工程师带，争取年轻大学生在2-3年内能够独立承担工作。5. 有针对性地开展关键岗位和特种作业人员资质培训，加快建造师的换证步伐。如焊工、起重工、电工、探伤工、吊车司机、质检员、安全员、预算员、会计员、统计员、计量员、试验员、内审员等关键岗位人员培训，组织注册建造师、人力资源管理师、三类安全人员及锅炉、压力容器、压力管道等人员资格证书培训，满足企业资质及上岗位资格要求。针对三轮核电安全员和质检员数量需要较大的特点与地方职能部门联系，通过培训取得专业人员岗位证书和职业资格证书，满足核电及民用施工建设的需要。6. 加大焊工引进及培养力度，采用焊工拜师学艺、焊工再教育、焊工比武等方式加快小焊工技能的提高，严格制定小焊工培养计划，定期考核，严格奖惩制度，同时按计划引进社会成熟焊工。7. 分析公司探伤、计量人员及资格需求，做好人员培训、培养工作。8. 充分发挥“5235人才”人才作用： 公司“5235人才”在加强自身业务学习，提高个人素质修养的基础上，在业务能力、工作作风等方面起带头作用，为公司管理、技术、技能三支人才队伍的巩固和发展起到培养人才的作用。 公司要求“5235人才”在公司各单位、各部门及施工项目部中所起到的（传、帮、代）作用重点是如何解决项目施工中的（管理、技术、技能）疑难问题，公司按计划安排，通过讲授法、案例研究、行为讨论、角色扮演、 练习、实践、工作模拟法等对公司项目经理、经营开发人员、质量、安全管理等专业技术人员以及技术工人进行综合的、系统的开发性培训发挥作用。 通过“5235”人才“传、帮、带”作用带动企业员工的职业生涯设计，使企业员工明确个人的目标价值观与企业的价值观、战略观相结合。开展有针对性的职业培训，以帮助员工达到职业发展目标。通过（1)知识补充培训，及时给员工补充新产品、新设备的知识和其它一些必备知识的更新等；(2）提高业务能力的培训，对基层员工进行技能培训；对管理人员进行思维、观念方面的培训；（3)专业人才的培训，即根据企业需要，开展有关专业技术或管理技能的素质培训。使员工在管理、技术、技能等方面发展。9. 加大专业化施工队伍建设、培养力度，完善各专业分队人员结构，每个分队规模达到50人左右，2-3个班，每个班2-4个作业组，每个作业组2-4名技术工人，选拔一批有多年施工管理经验、具备一定学历的人从事分队长工作，定期开展分队培训工作，接受专业化施工组织和管理理念，熟悉专业化施工组织和管理模式，开展班组长岗位培训，开展关键技术工种的培训，在普遍开展生产人员技术等级培训的基础上，重点开展电焊、起重、管道、仪表等工种的深度技能培训，解决施工生产中技术问题；加强企业文化建设和导向，统一专业化施工队伍核心价值理念，规范其基本思维模式和行为模式，提高专业施工队伍的凝聚力、向心力、战斗力。完善施工公司分队劳务合同签订、费用结算、分队考核、人员管理、工资发放、保险购买等相关规定，从人力、物力、机具、设备等方面给予更多的支持，争取在明年每个专业能够形成多个成熟专业分队进入核电施工。10. 建立和培植劳务支持网络，提高人力资源保障能力。根据第三工程公司人力资源2006-2008年发展实施规划，公司希望通过近几年民用项目的合作，在电气、管道、钢结构、土建、保温防腐等专业方面形成2-3个有较强实力的具备法人资质的合作伙伴，满足公司第三轮核电需求及民用市场需求。所以各项目部在选择劳务分包队伍时应根据实际情况尽可能选择一些规模大、信誉好、服务能力突出的合作伙伴，使用过程中对其施工资质、人力资源、设备机具资源、管理规范、履约能力、信誉、守