某公司冲焊车间QC小组活动培训教案(ppt 174页).ppt

QC小组活动培训教案XX有限公司冲焊车间 问题提出 是什么 为什么 怎么做 结果如何 QC 几个定义 质量 反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和 质量管理 QualityControl 的三个阶段 第一阶段质量检验阶段第二阶段质量控制阶段第三阶段全面质量管理阶段全面质量管理 TQM TotalQualityManagement 为了能够在最经济的水平上考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究 设计 生产和服务 把企业各部门的研制质量 维持质量和提高质量的活动构成为一个有效的体系 1 以顾客为中心 2 全员参与的质量管理 3 全过程的质量管理 4 运用多种科学方法的质量管理 5 强调持续改进 TQM与传统QM相比特点 TQM与ISO9000族的关系 都强调以顾客为中心 满足顾客需要 都强调领导的作用 是开展TQM和ISO9000族标准的关键 都认为建立质量管理体系 并使之有效运转是核心 都要求实行全员 全过程 全要素的管理 都十分重视评审与审核 都强调持续改进 并按照PDCA科学程序进行持续改进 质量管理小组 QualityControlCircle简称 QCC我国简称 QC小组 QC小组的概念 人员 在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工 范围 围绕企业的经营策略 方针 目标和现场存在的问题 目的 改进质量 降低消耗 提高经济效益和人的素质 手段 运用质量管理的理论和方法 QC小组的产生与发展 1962年 日本首创了QC小组 并把广泛开展QC小组作为全面质量管理的一项重要工作 中国从1978年开始推行TQM和开展QC小组活动 至今已有30年了 日本 中国称之为 QC小组 新加坡称之为 品管圈 中国台湾与香港称之为 品质圈 还有一些国家称之为 质量小组 改进小组 QC小组的性质 是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式 是职工参加企业民主管理的经验同现代化科学管理方法相结合的产物 与行政班组 技术革新小组有所不同 1 组织原则不同 2 活动的目的不同 3 活动方式不同 QC小组的特点 1 明显的自主性 自我教育 自主管理 自愿参加 2 广泛的群众性 人人都可以参加组内平等 互相尊重 提倡自我实现 3 高度的民主性 民主的结合 民主的活动小组长自然产生 组内无训政 4 严密的科学性 P D C A程序数理统计方法逻辑思维模式数据资料说话 对QC小组成员的基本要求 质量意识 有好奇心好奇心是促进质量进步的关键 问题意识 能发现问题对事情总要问是否有更好的办法 改进意识 不满足现状勇于探索 挑战自我 提高自我 参与意识 重在参与能够排除一切外界干扰 参与到新生事物中去 对QC小组成员的基本要求 QC小组组长职责 1 抓好QC小组的质量教育 2 制定小组活动计划并按计划组织活动 3 做好小组的日常管理工作 对QC小组组长的要求 1 是质量改进的热心人 2 业务知识较丰富 3 有一定的组织能力 QC小组的组建程序 1 自下而上的组建程序 小组由生产现场班组产生 报主管部门审核 特点 小组活动力所能及 成员积极性 主动性高 特点 课题难度较大 是企业急需解决的问题 人力 物力 财力易得到保证 3 上下结合的组建程序 上级推荐 下级讨论 上下协商组建小组 特点 可取前两种类型所长 避其所短 应积极倡导 QC小组的注册登记 为了便于管理 激发责任感 荣誉感 为了得到上级的承认和支持 为了得到上一级发表成果的资格 要求每个小组必须进行注册登记 注册登记要求 1 小组每年进行一次重新登记 2 小组停止活动半年应予以注销 3 每个课题活动之前都要进行一次课题登记 QC小组活动的基本特征质量改进和质量创新 QC小组活动解决问题涉及到两方面的技术 专业技术和管理技术专业技术 小组解决问题的专业技术范围管理技术 指程序 证据 方法 技巧等专业技术各有特性管理技术为共性 管理技术的三个主要方面 1 遵循PDCA活动程序 四个阶段 十个步骤P Plan 计划阶段 六步 D Do 执行阶段 一步 C Check 检查阶段 一步 A Action 处理 两步 管理技术的内容 PDCA循环两个特点 2 大环套小环 为什么选这个课题 问题的症结是什么 为什么制订这个目标 为什么确定这几条主要原因 每条对策是否有效 能否完成 活动效果怎样 2 以事实为依据 用数据说话 3 应用统计技术目的 进行数据的整理 分析 方法 全数检验或随机抽取 工具 老七种工具 新七种工具 等 统计工具菜单 一 统计工具菜单 二 问题解决型QC小组活动的具体程序 P阶段 Plan 计划阶段 D阶段 Do 实施阶段 C阶段 Check 检查阶段 A阶段 Action 处理阶段 选择课题 设定目标 调查现状 分析原因 确定要因 制订对策 按对策实施 目标未达到 目标已实现 制定巩固措施 总结和下一步打算 检查效果 一 选择课题 1 课题来源 指令性课题 上级主管部门以指令的形式向QC小组下达的课题 指导性课题 企业质管部门推荐并公布的一批可供小组选择的课题 自选课题 由小组根据本部门情况自行选择的课题 如何自选课题 如何自选课题 课题名称的设定要简洁 明确 一目了然的针对所要解决的问题 不可抽象 原则上按以下方式设定 的 解决什么 指质量 效率成本等方面的管理特性 要解决问题的对象 指产品 工序 过程 作业的名称 怎样 提高还是降低 增大还是减少 例如 降低复印纸的消耗 要解决的管理特性 要解决问题的对象 怎样 要降低 2 选题应注意的事项 1 课题宜小不宜大选解决具体问题的课题 小课题的好处 A 活动周期短 易于出成果 B 大部分对策自已能完成 易于发挥小组成员创造性 C 解决自已身边的问题 易于调动积极性 D 易总结 成果发表更充分 2选题应注意的事项 2 课题名称一目了然 选择能以特性值表达的课题 特性值要有可比性 能用特性值表达的课题 降低新款表带的不合格率 提高口腔溃疡治愈率 缩短信息处理的时间 不能用特性值表达的课题 实现网上跨地域工程质量控制 配网改造工程设计及全过程管理 2选题应注意的事项 3 选题理由直接 充分 没有固定模式 可以自行设计 必须简明扼要 用数据表达 本部门要求 本部门问题点 小组选题 甲零件加工不合格品损失减半 降低甲零件D工序的不合格品损失 58 3 课题类型及常用工具 问题解决型 课题类型 常用工具 简易图表 调查表 排列图 亲合图 头脑风暴法 水平对比 流程图等 QC小组课题的分类 1 现场型 以班组 现场操作工人为主体 维持质量 主要特点 课题小 难度低 周期短 效益不一定大 2 服务型 以提高服务质量为目的的小组 主要特点 课题小 难度低 周期短 社会效益明显 3 攻关型以三结合方式 解决技术关键问题 主要特点 课题难 周期长 投入多 经济效果显著 4 管理型 以管理人员组成 解决管理问题 主要特点 课题大小不一 难度不相同 效果差别较大 5 创新型 与前四类课题程序有所不同 主要特点 用新的思维方式 创新的方法 开发新产品新技术 新业务等 实现预期的目标 4 选题中常出现的错误 目的 掌握问题的严重性 为确定目标值提供依据 现状调查应注意三个问题 1 用数据说话 收集数据要有客观性 防止只收集对自己有利的数据 收集数据要有可比性 改进后能反映出变化程度 收集数据的时间要有约束 要收集最近时间的数据 二 现状调查 2 对现状数据要进行整理 分类 分层分析 分类方法 按时间区分 年月日班次等 按地点区分 位置 工地等 按症状区分 缺陷种类 特性 状态等 按作业区分 生产线 设备 操作者等 3 要在现场观察 跟踪 掌握第一手资料 二 现状调查 2 常用工具 简易图表 调查表 排列图 直方图 控制图 散布图 分层法等 3 存在问题 1 不能为目标值确定提供依据 2 与课题不对应 3 提供数据不充分 有效 收集数据要有可比性 现状优良率 效果为合格率 收集数据的时间缺少约束或无数据 各数据间关系不清楚 故障率 故障周期等 二 现状调查 1 指令性目标 4 不使用现状调查的情况 指令性课题目标明确 要进行可行性分析 根据目标要求 通过数据的排列分析来确定能否实现目标 分析手法类似于现状调查 创新型课题 研制新产品 前人从未做过 无现状可调查 2 创新型课题 P阶段 Plan 计划阶段 D阶段 Do 实施阶段 C阶段 Check 检查阶段 A阶段 Action 处理阶段 选择课题 目标可行性分析 设定目标 分析原因 确定要因 制订对策 按对策实施 目标未达到 目标已实现 制定巩固措施 总结和下一步打算 检查效果 指令性课题活动程序 创新型QC小组活动的具体程序 活动过程 P阶段 Plan 计划阶段 D阶段 Do 实施阶段 C阶段 Check 检查阶段 A阶段 Action 处理阶段 选择课题 设定目标 制订对策 按对策实施 目标未达到 目标已实现 标准化 总结和下一步打算 确认效果 提出方案并确定最佳方案 设定目标应注意三个问题 1 目标要与问题相对应 1 课题 现状 目标具有一致性 2 目标不宜过多 一个适宜 最多不超过两个 两个目标之间应有相联关系 2 目标要明确表示 用数据说话 必须量化 3 目标制定要有依据 目标既要有挑战性 又必须能够实现 三 设定目标 目标值是小组活动解决问题的程度 并为效果检查提供依据 分析原因是小组活动的重要一环 通过对问题产生原因的分析 找出关键所在 分析原因要注意四个问题 1 针对所存在问题分析原因 2 要展示问题的全貌5M1E 人 机 料 法 测量 环境 3 分析原因要彻底 要针对结果 把原因一层层展开 分析到可以采取对策为止 展开分析 四 分析原因 4 要正确 恰当地应用统计方法 因果图 系统图 关联图 1 确定主因的三个步骤 1 将末端因素全部收集 2 排除不可抗拒因素 3 对末端因素进行逐条确认 找出真正主因 2 确认主因常用的方法 1 现场验证 2 现场测试 测量 3 调查分析 对人的因素可用设计调查表等方法 五 确定主要原因 通过分析 把影响问题的主要原因找出 排除次要因素 为制定对策提供依据 1 以小组成员大多数人的意见或举手表决得票率超过50 就作为主要原因 2 采用0 1打分法或加权评分法来确定 3 采用分析论证来确定分析论证就是对末端因素通过理论或经验分析来判定 3 常见确定主因的错误做法 制订对策应针对每条主因 常用的三个步骤 1 提出对策做到集思广益 对策提的越具体越好 2 研究 评价 确定所要采用的对策 1 分析研究对策的有效性 2 分析研究对策的可实施性 3 避免采用临时性对策 4 尽量采用依靠小组的力量完成 六 制订对策 3 制定对策表按照 5W1H 原则进行5W1H What 对策Why 目标How 措施Where 地点When 时间Who 负责人 六 制订对策 对策表表头 制订对策注意事项 分析研究对策的有效性 分析研究对策的可实施性 对策应有效 防止一个人的对策 要由全体成员去做 选用对策应具备可实施性 小组成员应能够控制高投入 高难度 违返法律 法规的不宜采用 避免采用临时性应急对策 尽量采用以小组成员自身能力可以实现的对策 对策 措施内容分开制订 对策目标要可检查 不一定量化 防止出现精神措施 小组成员应严格按照对策内容进行实施 递进的措施应一个一个的去做 实施时应注意 注意数据收集 每条对策实施完后和对策目标进行比较 体现小组的努力程度 体现小组的团队精神 做好活动记录 展示小组活动的难易程度 如实施进行不下去 应及时修改对策 避免通过技术改造 设备 仪器投入实现目标 七 对策实施 1 用数据把实施前的状况和实施后的目标进行比较 总体评价课题的效果 重点是目标值的完成 达到目标 进入下一步骤 达不到目标 查找问题 再进行一次小的PDCA循环 八 效果检查 实施完成后 检查小组活动所取得的效果 2 经济效益的计算 计算经济效益的同时应考虑社会效益 效益计算应符合实际 不类推 不夸大 计算时间一般不超过活动期 包括巩固期 对小组成员的活动收获进行检查 如人员素质 技术水平的提高等 巩固期能看到稳定状态为止 1 把对策表中经过实施证明有效的对策 报主管部门批准 纳入有关标准并将新标准进行推广 2 不能与对策脱节 不用口号 形容词写 3 到现场再确认 是否按新的方法操作或执行新的标准 4 巩固期内要做好记录 用数据说明成果的巩固状况 巩固期能看到稳定状态为止 九 巩固措施 为维持活动成果 防止问题再发生 应制订巩固措施 为了今后的提高 课题完成后 小组应进行认真总结 找出此次活动除本课题外 还解决了哪些问题 以及尚未解决的问题 总结整个活动在程序及应用方面的成功和不足之处 总结活动中所产生的无形效果 增强团队精神 提出下步打算 体现小组的持续改进 十 总结回顾及今后打算 可对小组活动的有关方面进行自我评价 1 质量意识是否得到提高 2 问题意识 改进意识是否得到加强 3 分析问题与解决问题的能力是否提高 4 QC方法是否掌握得更多 运用得更好 5 团队精神 协作交流是否得到增强 创新型QC小组活动的具体程序 活动过程 P阶段 Plan 计划阶段 D阶段 Do 实施阶段 C阶段 Check 检查阶段 A阶段 Action 处理阶段 选择课题 设定目标 制订对策 按对策实施 目标未达到 目标已实现 标准化 总结和下一步打算 确认效果 方案并确定最佳方案 提出各种 创新型QC小组活动的具体程序 一 选择课题 1 课题必须落在开发 研制新产品 新服务项目 新业务 新方法等方面 2 要突破现有思维模式及产品 方法的局限 1 必须对大量的数据进行分析 必须有丰富的想象力 2 必须发动全体成员 运用团队的力量 3 要能够突破现状束缚 从全新的角度考虑问题 4 可用头脑风暴法提出意见 用亲和图进行整理 创新型QC小组活动的具体程序 创新型QC小组活动的具体程序 一 选择课题 3 选择最佳课题 1 对整理形成的多个可供选择的课题 按照一定的标准进行综合分析 2 经评价 比较确定最后课题 序号 1 2 3 4 5 分析 评估 课题 增加保安巡逻 建造小屋 设置报警器 研制防盗装置 降低油层压力 1易实施2费用增加3有污染4不易杜绝 经济 有效 容易实施 其它影响 综合得分 选定课题 1可实施2需费用3能防盗4影响作业 1可实施2需大费用3能防盗4要配合 1有人才2需费用3能防盗4不影响作业 1难度大2费用高3能防盗4影响作业 16 3 1 1 1 1 5 1 3 3 1 3 3 1 1 3 5 5 5 1 8 10 10 5 8 不选 不选 不选 不选 选定 课题的分析 评价 选择 创新型QC小组活动的具体程序 创新型QC小组活动的具体程序 二 设定目标 目标尽可能的量化可以直接定量地确定目标对难以定量的可间接定量加定性表示 创新型QC小组活动的具体程序 创新型QC小组活动的具体程序 三 提出各种方案 并确定最佳方案 1 创造性思维提出方案2 用亲和图进行整理3 全体成员对方案进行综合分析论证4 对方案进行比较 选出最佳方案 创新型QC小组活动的具体程序 创新型QC小组活动的具体程序 四 制订对策 1 在制订对策前 将已选定方案具体化方法一 运用流程图描述方案实施的具体步骤 方法二 运用PDPC法描述方案的实施步骤 预测每一步实施时可能遇到的问题及对策 方法三 运用系统图按手段 或要素 展开型将方案具体化 QC小组可根据实际需要和习惯择其一 创新型QC小组活动的具体程序 创新型QC小组活动的具体程序 四 制订对策表 2 创造性思维提出方案 1 对策表头仍用 5W1H 表头设计制订 2 对策一栏 应按最优方案的步骤或手段逐项列出 3 目标一栏 应是每个步骤或手段所要达到的目标 要尽可能量化 4 措施是指每一个对策目标具体要用什么方法实现 5 其它项与 问题解决型 课题要求相同 创新型QC小组活动的具体程序 创新型QC小组活动的具体程序 五 实施 1 创新型课题实施阶段 试验较多注意记录 2 若出现实施结束未达到目标要认真总结 3 要及时讨论补充措施并组织实施 4 要反复验证以确保达到目标 5 要注意实验数据的整理分析 并可穿插一些能够拓宽思维的学习活动 创新型QC小组活动的具体程序 创新型QC小组活动的具体程序 六 确认效果 1 对照目标检查是否达到预期效果 2 达到预期目标说明活动效果是好的 3 活动效果需主管部门确认 4 不需要计算经济效益 创新型QC小组活动的具体程序 创新型QC小组活动的具体程序 七 标准化 1 评价创新型成果是否具有推广价值 2 有推广价值应进行标准化3 标准化的内容可以是设计图纸 或工艺规程 或管理办法等技术文件或管理文件 八 总结与下一步打算与 问题解决型 相同 QC成果报告书的编写 用普通及简练的语言 写自己的故事 让别人看得懂 一般要求 文字精练 越精练越好 条理 程序清楚 逻辑性强 能用图表 形象表达的就不用文字 抓住重点 有文章的高潮 不允许 倒装 后套 改变其真实性 让外行人看得懂 总结写实 提高升华 感性 理性 对以后工作起指导作用 QC成果报告书的内容 1 小组简介 人员 受教育情况 登记号 活动次数 2 选题理由 指令 指导 自选 为什么选题 3 现状调查 现状情况的确认 目标依据清楚 4 确定目标值 定量 1个最好 5 分析产生问题的原因 分析到能采取措施为止 QC成果报告书的内容 6 确定主因并对其验证 事实和数据表示 7 制订对策 要因对应 措施具体 8 实施 表达清楚 以实施为主 9 检查效果 与目标值比较 证实 10 巩固措施 纳入标准的名称及条款 防止再发生 11 遗留问题及下步打算 总结 分析 保持活动的连续性 QC成果的发表 成果发表注意事项 小组名称生动活泼 能体现小组的精神 成果材料以数据和图表为主 尽量少用文字 发表人像讲故事一样叙述活动过程 不要照本宣科 发表人应仪态大方 自然得体 发表时发表人先作自我介绍 证明你是小组成员 避免使用专业性强的技术术语 必要时应做解释 在提问答疑时应礼貌 谦虚 回答要简洁 清楚 制片清楚 明快 每张片的投影效果应是一目了然 发表道具应本着节约的原则 QC小组的评审 评审的原则 1 挑大不挑小 1 严格按照PDCA循环的科学程序进行 思路清晰 具有严密的逻辑性 2 用数据说话 避免主观判断 提高解决问题的科学性 3 运用科学的统计方法 把握事物的客观规律 QC小组的评审 评审重点 1 成果所展示的全过程是否符合PDCA循环活动程序 2 是否做到以事实为依据 用数据说话 所用数据正确 完整有效 3 统计方法的运用是否准确 恰当 QC小组的评审 统计方法分类 一般分为描述性和推断性两类 1 描述性 对统计数据进行整理和描述 2 推断性 在对统计数据进行描述的基础上 进一步进行分析 解释和作出推断性结论 统计方法基础知识 统计 收集和整理国情 资料的一种活动 一 什么是统计方法 统计方法 收集 整理 分析和解释统计数据 并对其所反映的问题做出一定结论的方法 统计方法基础知识 二 统计方法的性质 描述性 推断性 风险性 三 统计方法的用途 1 提供表示数据特征的数据 平均数 标准偏差 极差等 2 比较两事物的差异 水平对比 假设检验等 3 分析事物影响变化的因素 因果图 系统图 分层法等 4 分析事物间相关关系 散布图 正交试验等 5 研究取样和试验方法 确定合理的试验方案6 发现质量问题 分析掌握质量数据的分布状态和动态变化 排列图 直方图 散布图等 7 描述质量形成过程 流程图 控制图等 通过归纳分析问题 显示事物的客观规律 不解决质量问题 一 正常波动 随机原因引起的产品质量波动 特点 大量存在 影响很小 消除难度大 经济代价高 要求 一般情况下在生产过程中允许存在 控制状态 仅有正常波动的生产过程 简称为控制状态或稳定状态 产品质量的波动 产品质量具有波动性和规律性 产品质量波动分为正常波动和异常波动两类 特点 不经常发生 一旦发生影响较大 容易查明原因 容易预防和消除 要求 由于对生产影响大 生产过程中不允许存在 质量管理工作的一项重要工作 就是把正常波动控制在合理范围之内 消除异常波动 产品质量的波动 二 异常波动 由系统原因引起的产品质量波动 产品质量的波动 引起产品质量波动六个方面 5M1E 因素 人员 Man 操作者的意识 技术 素养及熟练程度等 机器 Machine 设备 工夹具精度 维护与保养等 材料 Material 化学成份 物理性能及外观质量等 方法 Method 加工工艺 操作规程的作业程度 测量 Measure 测量设备 试验手段和测试方法等 环境 Enviroment 工作场地的温 湿度 照明噪声等 正常波动 随机原因 随机特点 普遍存在异常波动 系统原因 系统特点 单一现象 波动无处不在 当过程处于稳定状态时 产品质量特性数据 其波动服从于一定的分布规律 例如 长度尺寸必然形成右图的分布规律 分布有两种类型 一种是连续型分布常见的有 正态分布 计量数据 一种是离散型分布 常见的有 1 二项分布 计件数据 2 泊松分布 计点数据 三波动的规律性 正态分布图 问题 什么情况下没有波动 统计数据及分类 统计数据及分类 二 计数数据凡是不能连续取值的或用测量工具也得不到小数点以下的数据 而只能自然数的数据称为计数数据 计数数据分为 计件数据服从于二项分布计点数据服从于泊松分布 1 2 3 4 5 特点 两个数之间相互影响 一个变另一个随着也变 如 一辆汽车两道划痕 两辆汽车四道划痕 总体 指某次统计分析中研究对象的全体又称母体 样本 从总体中随机抽取出来要对其进行分析的一部分个体 也称为子体 抽样 从总体中随机抽取样品组成样本的活动过程 随机抽样 使总体中每一个个体都有同等的机会 被抽出来组成样本的活动过程 总体与样本 统计特征数是对样本说的 常用的统计特征数可分为两类 一 表示数据的集中位置1 样本平均值2 样本中位数二 表示数据的离散程度1 样本方差s22 样本标准偏差s 3 样本极差R 统计特征数 x 均值 集中位置 1 一组数据向其中心值靠拢的倾向和程度2 测量集中位置就是寻找数据一般的代表值和中心值 中心位置 X x 样本平均值 X 式中样本的算术平均值 n 样本大小 最常用的测度值 是集中趋势的测度值之一 易受极端值影响 计算公式 样本平均值 X 计算算例 样本中位数 将所收集的数按大小排序 在正中位置的数为中位数 集中趋势的测度值之一 不受极端值影响 x 当N为畸数时 中位数为正中间位置的数 当N为偶数时 中位数为正中间两个数的算术平均值 x 五个数据取中位数 原始数据 10591268排序 5688 591012位置 123456 原始数据 2422212620排序 2021222426位置 12345 六个数据取中位数 数据分布的另一个重要特征离散程度的各测度值就是对数据离散程度所作的描述它所反映的是各变量值远离其中心值的程度 因此也称为离中趋势从另一个侧面说明了集中趋势测度值的代表程度 离散程度 minmax X 离中趋势 样本方差和标准偏差计算公式 S 样本标准偏差 样本方差的正平方根 样本方差S2 xi x 表示某一数据与样本平均值之间的偏差 n 采集的样本数n 1 样本方差的自由度 样本标准偏差S 样本方差算例 原始数据 10591368平均数据 10 5 9 13 6 8 6 8 5 原始数据 10591368 样本标准偏差算例 1 一组数据的最大值与最小值之差2 离散程度的最简单测度值3 表示数据的分散范围4 易受极端值影响 极差R R max Xi min Xi 205 145 60 公分 两类错误和风险 根据随机抽样检测 研究样本质量状况 以此推断整批产品的好坏 并做出决定接收或拒收 可能会出现四种情况 1 假定这批产品质量是好的 样品好 接收 2 假定这批产品质量是好的 样品不好 拒收 3 假定这批产品的质量不好 样品不好 拒收 4 假定这批产品的质量不好 样品好 接收 第1 3项为正确推断 第2 4项为错误推断 第2项判断错误称为 弃真 是把质量好的产品作为坏的处理 这类风险是企业风险 第4项判断错误称为 取伪 是把质量坏的产品作为好的处理 这类风险是用户风险 运用统计方法 就是要把两类风险率和总损失率控制在期望的范围之内 两类错误和风险 QC小组常用的工具与方法 项目 工具名称 类别 应用调查表的步骤 1 明确收集资料的目的 2 确定所需搜集的资料 3 确定对资料的分析方法及负责人 4 设计记录资料调查表格式 5 对先期收集和记录的资料进行检查 6 必要时 对调查表格式进行评审和修改 调查表 用来系统的收集资料 积累数据 确认事实并对数据进行粗略整理分析的图表 不合格调查表 表格式 调查者 日期 地点 调查方式 插头焊接缺陷调查表N 4870 调查者 日期 年月日地点 X公司插头焊接小组 不合格项目调查表 缺陷位置调查表 图示法 质量分布调查表零件实测值分布的调查表调查人 调查数 N 121调查日期 年 月 日 特点 常用于归纳整理所收集到的统计数据 把错综复杂和杂乱无章的数据进行分类 整理 汇总后 使之能更确切地反映客观事实 原则 同一层次内的数据波动幅度尽可能小 层与层之间差别尽可能大 分层法 分层 为解决某一个问题所收集的数据 资料 往往是综合性的 这些综合性的数据 资料可按其来源 特征 属性等标识分作两个以上的组 这样一个组称作 层 一般可以从以下方面进行分层 1 按操作人员分层可按班 组 个人 熟练程度 性别 年龄等分层 2 按机器设备分层可按机台号 结构 新旧程度 工夹模具等分层 3 按作业方法分层可按工艺 操作参数 操作方法 生产速度等分层 4 按原材料 零部件分层可按规格 成份 产地 供应商 批次等分层 5 按时间分层可按班次 日期等分层 6 按测量 检查分层可按计量仪器 测量人员 检查方法等分层 7 按环境分层可按温湿度 清洁度 照明度 地区 使用条件等分层 8 按缺陷分层可按缺陷内容 缺陷部位分层 如何分层 1 收集数据2 将采集到的数据按不同目的选择分层标志3 分层4 按所分层次归类5 画出分层归类图注 分层法常与其它方法结合应用 分层法的应用步骤 某装配厂的气缸与气缸盖之间经常漏油 经过对50套产品进行调查后发现两种情况 1 操作者操作方法不同 2 生产气缸垫的厂家不同 分层法应用实例 方法一 按操作者分层 方法二 按生产厂家分层 方法一和方法二实际比较的结果是 为降低漏油率 应采用李师傅的操作方法 但是如果按两种因素进行交叉分层 又会得出新的结论 方法三 两种因素交叉分层 以会议形式 引导参会人员围绕主题 广开言路 自由奔放的思考及发表意见 通过相互启发 拓宽思路 激发灵感 在自己头脑中掀起思想风暴的一种集体创造思维的方法 作用 用来识别存在的质量问题 用来寻找改进的机会 头脑风暴法 1 引发和产生创造思维阶段会议要领 a 与会者平等b 明确会议目的c 每人依次发表一条意见或一个观点d 成员互相补充组内无训令e 现场记录f 会议进行到无人发言为止g 将每个人的意见重述一遍 2 整理阶段对每个人的观点进行确认 去掉重复 无关的观点 头脑风暴法应用步骤 把收集到的大量有关某一特定主题的意见 观点 想法和问题 按它们之间的相互亲近程度加以归类 汇总的一种图 亲合图 归纳 整理由 头脑风暴 法所产生的各种意见 观点和想法等语言资料 应用步骤 1 确定讨论主题 2 制作语言资料卡片 3 汇总整理卡片 把卡片集中随机放在一起 把有关联的卡片归在一组 找出或另写一张能代表该组内容的主卡片放在最上面 按类将卡片中信息登记汇总 画出亲合图 写出书面报告 说明结论 亲合图作用 亲合图应用注意事项 亲和图在QC小组活动中常用于选择课题或找改进的着眼点等处 但不宜作原因分析用 帕累托曲线 排列图 ParetoDiagram 又叫帕累托图 是将质量改进项目从最重要到最次要顺序排列而采用的一种图表 排列图 一 200 180 140 80 40 0 100 50 25 75 N 200 频数 态度差种类少环境差价格高设施差其它项目 70 97 95 85 频率 40 排列图 二 作排列图程序 必要的标注 选择分析的题目图名选择度量单位 频次等总数 N选择分析数据的时间间隔分类数据 NO画横坐标 纵坐标坐标值 百分比 原点每个项目上画长方型绘图人画累计频率曲线日期及收集数据的条件 排列图 三 排列图作用 1 按重要顺序显示出每个质量改进项目对整个问题的影响 找出关键的少数 2 识别进行质量改进的机会 注意事项 1 应排出关键的少数和次要的多数 否则重新排列 2 关键少数项目应是小组有能力解决的突出问题 否则应去掉 重新进行排列 3 纵坐标频数可以用 件数 金额 等表示 但对应各项目的度量单位必须一致 5 排列图项目一般不少于3项 最多不宜超过8项 当少于3项时 可用简易图表代替 如饼分图 6 实施后 为检查措施效果 要重新画出排列图 关键的少数看三点 排列图 四 1 看图形 关键问题比例高 2 看目标 对目标影响大 3 看实际能解决的问题 不可抗拒因素排除 4 取样数量不易太少 至少应有50个数据 某厂为提高电阻的成品率 对10月份生产的不合格品进行分类 下表是按不合格原因统计的数据 使用排列图对此问题进行分析 排列图案例 N 100 因果图一 P125 因果图又称石川图 特性要因图 鱼刺图 是用于考虑并展示已知结果与其潜在原因之间关系的一种工具 因果图 二 因果图的用途 1 分析问题的原因2 有助于积累知识和经验 因果图 三 应用步骤 1 规定需要解决的质量问题2 规定可能发生的原因的主要类别 人 机 料 法 环 测量 3 画图4 寻找画出下一层次的原因 注意事项 1 画图前必须开 诸葛亮 会 集思广义 做好记录 2 首先说明结果 然后确定原因的类别 针对每一个原因类别进行展开分析 3 因果关系间层次要分明 最高层次的原因应寻求到可直接采取对策为止 4 箭头从原因指向结果 末端原因才是可能影响结果的具体原因 5 一个主要质量问题只能画一张图 因果图只能用于单一目标分析 6 对所有末端原因 都应到现场进行观察 测量 试验等 加以确认 因果图 四 因果图实例 树图 系统图 一 什么是树图 1 树图是表示某个主题 质量问题 与其组成要素之间关系的一种树枝状的图 2 树图用于系统地把某一主题分解成组成要素 并显示它们之间的顺序关系和逻辑关系 3 通过头脑风暴法产生的观点和用亲和图列出的或者归类的观点 可以转换成树图以显示出逻辑和顺序关系 树图的类型 树图一般有两种形式 宝塔型和侧向展开型 树图 系统图 二 宝塔型树图常用于组织机构等 侧向型树图常用于方针目标展开 原因分析等 应用步骤 1 明确要研究的主题 2 确定该主题的类别 层次 3 构造树图 4 确定其组成要素和子要素 5 把组成要素和其子要素分别放在类别右边相应的方框内 6 评审画出图的准确性 注意事项 用于因果分析的一般是单目标 一个质量问题只画一张图 主要类别可以不先从5M1E出发 可根据其逻辑关系选取 树图 系统图 三 因果分析 维修服务差 关联图 一 原理 用于解决 图形 采用逻辑关系 理清复杂问题 整理语言文字资料的一种方法 关系复杂 因素之间有相互关联的原因与结果或目的与手段等单一或多个问题的图示技术 1 中央集中型把分析的问题放在图的中央位置 把同 问题 发生关联的因素逐层排列在其周围 2 单侧汇集型 把要分析的问题放在右 或左 侧 与其发生关系的因素从右 左 向左 右 逐层排列 注意事项 1 单目标可作因果分析的一般不用关联图 2 图中一定有若干相互关联的因素 3 要因必须出自末端因素并明确表示 关联图 二 关联图图形 关联图应用实例 某企业地处郊区 饮用地下深井水 环境条件也不好 夏季苍蝇多 食堂条件一般 去年夏季因患肠道病减员较多 影响生产 行政科今年初成立QC小组 围绕如何预防肠道病 减少夏季因患肠道病而减员开展活动 小组成员针对夏季易患肠道病这个问题 运用头脑风暴法 共提出原因12条 由于原因之间有交叉影响 因此绘制了中央集中型关联图 关联图 三 关联图 三 实例 关联图 四 注意事项 1 用于多目的的问题分析 2 展示全貌原因可缠绕 3 箭条方向从原因指向结果 问题 4 分析到能采取对策为止 5 末端因素的箭头只出不进 6 要因用符号加以标识 7 语言准确 宁可多写几个字 8 问题 识别规则是 箭头只进不出 9 边记录 边绘制 反复修改 关联图 五 因果与包容关系的转换 做关联图不仅要考虑因果关系 也要考虑包容关系 当按因果图会做成枣核状时 如上图 应及时转换为包容关系来处理 如下图 过程决策程序图 PDPC法 一 如 新产品开发 实施企业方针目标 重大事故防止 QC小组攻关 商务恰谈 组织分供方材料供应等 过程决策程序图 PDPC法 二 程序 成立攻关小组或领导小组 指定组长 调查研究后 组长提出第一方案 组织有关人员开会 用否定法一步一步审定方案并提出新的可行性过程 排列方案顺序 按方案优劣绘制 PDPC图 完善 PDPC图 的辅助措施 物资 信息 接口 指挥 发表程序方案 两种构思方法 A Z的设计 ZA 的反推 过程决策程序图 PDPC法 三 初始状态 理想目的 注意事项 只能实施一个方案有过程实施的总负责人组织者先推出一个方案大家进行否定式讨论各方案按优劣排列 第一方案最理想 动态实施随结果调整方案辅助措施要具体 PDPC法案例 某设备维修QC小组为减少设备故障突然停机影响 保证均衡生产 特制定过程决策程序图来指导小组工作 设备突然发生故障停机 组织抢修机电人员到位 查明原因 领取备件 更换备件 调试运转交付 外购配件 备件不全无代用件 外购无货 修复旧件临时应急使用 机电人员不到位 确认质量要求能否达到 更换调整工装刀具 安排其他设备临时生产 保证均衡生产 直方图法是从总体中随机抽取样本 将从样本中获得的数据进行整理 根据这些数据找出质量运动规律 预测工序质量好坏 估算工序不合格品率的一种常用工具 直方图一 直方图的概念 主要用途 直观的显示过程质量状况 帮助寻找可以改进的项目 M T TU TL 0 0 5 5 5 10 5 15 5 20 5 25 5 30 5 35 5 40 5 45 5 50 5 50 5 10 15 20 25 30 频数 重量 cg 成品重量直方图 直方图 直方图 二 直方图的应用步骤1 1 收集数据 求极差R 在原始数据中找出最大值xmax和最小值xmin 计算二者差值 即极差 2 确定分组的组数和组距 一批数据究竟分多少组 通常根据数据的多少而定 可参考下表 直方图数据分组数表 10 20 250以上 7 12 100 250 6 10 50 100 分组数K 数据个数 直方图的作图步骤2 3 确定各组界限为避免数据落在组界上 组界值的末位数应取测量值单位的1 2 例如 测量单位为0 001mm 组界的末尾数应取0 001 2 0 0005 mm 分组界限应能把最大值和最小值包括在内 在决定组界限时 可先从第一组起 第二组的上界限值就是第二组的下界限值 第二组的下界限值加上组距就是第二组的上界限值 也就第三组的下界限值 依此类推 可定出各组的组界 为了计算的需要 往往要决定各组的中心值 每组上下界限相加除以2 所得数据即为组中值 组中值为各组数据的代表值 4 作频数分布表 将测得的原始数据分别归入相应组中 统计各组数据个数 即频数fi 填好各组频数后 检查总数是否与数据总数相符 避免重复或遗漏 5 画直方图 横坐标表示质量特性 纵坐标为频数 或频率 在横轴上标明各组组界 以组距为底 频数为高画出一系列的直方柱 就成了直方图 直方图的作图步骤3 直方图 三 作图 某厂生产的产品重量规范要求为1000 克 实测数据如下表 0 05 0 测量单位 cg 注 表中数据是实测数据减去1000g乘以100后由克转化为厘克所得 直方图 四 141 频数分布表 M T TU TL 0 0 5 5 5 10 5 15 5 20 5 25 5 30 5 35 5 40 5 45 5 50 5 50 5 10 15 20 25 30 频数 重量 cg 成品重量直方图 判断 过程能力无富余 画直方图 如何使用直方图 观察分析法 1 总体形状分析 正常型 异常型 直方图 五 a 对称型 这是正常的形状 b1 左偏向型 当缺陷数近于0 使下限受到控制的情况下 会出现此型 例如 考生成绩集中在80 100分区域 b2 右偏向型 与情况 b 正好相反 当缺陷数接近于极限值等原因使上限受到控制的情况下 会出现此型 c 双峰型 存在两种不同分布时多出现这种情况 例如 将两批不同来源的产品混在一起检测时 直方图形状所反应的现象 d 孤岛型 说明工序条件发生过异变 例如 在原料一时发生变化或短期内由不熟练工人替班加工或测量 e 平顶型 当生产过程中有某种因素在发生缓慢变化时多有出现 例如 工具发生磨损 操作者疲劳或环境发生了缓慢变化 f 锯齿型 通常是测量方法或读数有问题 也可能是数据太少 分组的组数太多导致 直方图形状所反应的现象 图例 调整要点 图形对称分布 且两边有一定余量 是理想状态 此时 应采取控制和监督办法 调整分布中心 使分布中心与公差中心重合 2 偏心型 2 与公差界限进行比较 看直方图与公差界限的相对位置 判断是否满足设计规格要求 M 图例 调整要点 采取措施 减少标准偏差S 过程能力出现过剩 经济性差 可考虑改变工艺 放宽加工精度或减少检验频次 以降低成本 3 无富余型 4 能力富余型 5 能力不足型 图例 调整要点 已出现不合格品 应多方面采取措施 减少标准偏差S或放宽过严的公差范围 2 简单象限法 又叫符号检定法 画一条与X轴平行的直线 使线的上面与下面的点子相等 再画一条与Y轴平行的直线 使线的左面与右面的点子相等 当n n n n 时 为正相关 当n n n n 时 为负相关 当n n n n 时 为不相关 散布图 四 散布图应用步骤 1 收集成对数据 一般不应少于30对 2 标出X轴和Y轴 3 找出X和Y的最大值和最小值 并用这两个值标定横轴 X 和纵轴 Y 两个轴的长度应大致相等 4 描出成对 X Y 的所有数据点 5 当两组数据的数值重合时 可围绕数据点画出同心圆 也可在离第一数据点最近处画上第二个点 6 判断 分析研究点子云的形态 找出相关关系 注意事项 应将不同性质的数据分层作图 散布图中出现的个别偏离分布趋势的异常点 应当查明原因予以剔除 散布图 五 控制图一 控制图概念 控制图又叫管理图 是用于区分由异常原因 系统原因 引起的波动或是由过程固有的随机原因引起的波动的一种工具 控制图是对过程进行动态控制的工具 建立在数理统计学的基础上 运用有效数据建立控制界线 CL UCL LCL 上控制界限 下控制界限 中心线 3倍标准偏差 3倍标准偏差 控制图作用 用于分析生产过程是否处于统计控制状态 稳定状态 用来确定何时需要对过程进行调整 以控制生产过程 保持相应的稳定状态 用来确认某生产过程是否得到了改进 控制图 二 控制图图形 控制图 三 控制图种类 x 平均值 极差控制图 平均值 标准偏差控制图 单值 移动极差控制图 不合格品数控制图 不合格品率控制图 缺陷数控制图 单位缺陷率控制图 1 确定所控制的质量特性如 重量 不合格品数等2 选图并画图3 确定样本容量和抽样间隔4 收集并记录样本数据 至少20 25个5 计算各样本的统计量如 样本平均值 极差等6 计算控制界限7 将控制界限及中心线画在图上8 分析两图中出界或排列有缺陷的点子 采取措施予以消除 修改数据或重新采集数据 重新画图 9 决定下一步行动 控制图 四 控制图应用步骤 图 图 下控制界限 LCL 上控制界限 UCL 中心线 CL 图别 图 图 n u u 3 c c 3 c 图 图 图 u c 控制图种类及其控制界限计算公式表 表示不考虑 附表