6SIGMA确定改进管理规划(ppt 87页).ppt

VersionNov2002 Page 1 确定改进机会 1 0 1 1 介绍并确认业务改进机会 VersionNov2002 Page 2 1 0确定改进机会 目标使小组可以识别并且 或者使他们的改进项目生效 阐明他们的业务流程 确定客户要求 准备就绪使他们本身成为一个有效的项目小组1 1确认业务改进机会1 2证明和分析流程1 3确定客户要求1 4建立有效的小组 VersionNov2002 Page 3 1 0节 确定改进机会 概要 1 1确认业务改进机会识别对客户和业务目标有重大影响的改进机会完成小组授权书 它为了小组确定了明确的改进目标和目的 1 2记录并分析流程识别并绘制小组流的关键因素 绘制详细的流程分解图和职分布流程图进行流程的定性复查 识别并执行改进的快赢机会 VersionNov2002 Page 4 1 0节 确定改进机会 概要 续 1 3确定客户要求识别流程对客户要求 制订确认并转换客户心声的计划识别有关小组流程的关键客户要求1 4组建有效的小组理解有效的小组在流程改进中的任务学习并应用小组评估工具来识别能提高小组效率的机会 VersionNov2002 Page 5 1 0 改进的途径 3 0分析改进机会 2 0衡量业绩表现 4 0改进业绩表现 5 0控制业绩表现 1 0确定改进机会1 1确认业务改进机会1 2记录并分析流程1 3确定客户要求1 4建立有效的小组 输入策略性优先 BPA 核心流程选择 BPA 改进期望 BPA 改进项目小组的担保人 领导人和成员 BPA 产出小组授权书业务专案机会阐述目的声明项目规模项目计划小组任务和责任行动计划流程图 快赢 机会关键客户要求准备就绪的小组 目标使小组能识别和 或确认他们的改进项目 阐明他们的业务流程 确定客房要求并准备就绪成为有效的项目小组 VersionNov2002 Page 6 1 1确认业务改进机会 目标确认并 或识别关键的并与业务策略一致的改进项目 重要主题业务改进机会小组授权书小组授权书业务专案机会声明项目规模项目计划行动计划 1 1确认业务改进机会 1 2记录并分析流程 1 4组建有效的小组 1 3确定客户要求 VersionNov2002 Page 7 发展业务机会 客户至上 的概念是基于基本的假设 那就是为增加客户满意度而做的大部分工作对业务有着有利的下游影响 外部客户 最终用户 机会客户业务新的或改进的产客户满意竞争优势品或服务忠诚成长推荐成本 收益利润市场份额客户保持能力内部客户 流程合伙人 机会客户业务提高的福利忠诚生产量改进的产品或服务客户满意成本提倡效率成果 VersionNov2002 Page 8 范例 业务改进机会 处理贷款申请过程中的错误减少是怎样影响客户和业务的 价值创造讨论要点成长竞争优势忠诚度 这是价值创造最大的地方减少的成本 机会客户影响业务影响申请贷款的错误减少减少申请贷款的流程时间减少的交易成本提高客户满意度增加的生产能力减少的交易错误减少的坏帐数增加的雇员满意度 VersionNov2002 Page 9 小组授权书的要素 小组授权书的要素是 业务专案 目的问题或改进机会声明 业务影响目标声明 成功标准项目规模 边界项目计划 作业小组选择 谁和什么 VersionNov2002 Page 10 业务专案 业务专案阐明业务专案描述了项目执行的收益 业务专案解决以下问题 项目和其他业务工作有结合起来吗 项目小组的重点是什么 小组工作应该在哪里开始和结束 项目对其他业务单元和雇员有什么影响 项目会收到什么收益 收益的价已经被量化了吗 VersionNov2002 Page 11 机会阐述 目的 机会阐述描述了进行改进的原因 问题声明应该解决下列问题 哪里出错了 问题发生在什么时候和什么地方 问题有多大 痛苦 对我们的客户的影响是什么 痛苦 对我们的业务的影响是什么 痛苦 对我们的雇员是影响是什么 解决这个问题有策略性的意义吗 VersionNov2002 Page 12 目的声明 目的目的声明确定了项目的目标 它是明确的 可衡量的 可实现的 有关的和有时限的 目的声明解决 改进小组寻求达到什么目标 怎样衡量改进小组的胜利 什么特殊的参数将被衡量 有形的 确实可见的 结果 可交付成果是什么 例如 减少成本 周期时间 等等 无形的 不清晰可见的 结果 可交付成果是什么 交付成果的时间表是什么 你的项目小组交会用什么价值来实现目标 VersionNov2002 Page 13 项目范围 目的项目范围确定了业务改进机会的边界 项目范围流程及行动的边界 起始和终止步骤是什么 业务的什么部分被包括在内 业务的什么部分没有被包括在内 如果有的话 什么是在小组边界外的 VersionNov2002 Page 14 小组挑选 目的挑选你的小组成员并分派责任 小组挑选谁对谁负责 负责什么 谁是项目担保人 他 她对小组的责任是什么 项目小组怎样协调他们的工作 谁是小组领导人 小组领导人的责任是什么 谁在小组之上 小组多久汇报一次 怎样汇报 需要什么类型的小组成员 在什么阶段需要他们 VersionNov2002 Page 15 小组授权评估 一旦你完成了小组授权书的草稿 你应该评估它以确保它的效果 评估的方法称为 SMART 这个由首字母的缩写词代表构成的检查单 确保授权书的有效和彻底 SMART Specific它解决了真正的业务问题吗 Measureable我们能衡量问题 建立基线并设定改进目标吗 Attainable目的是可达到的吗 项目的完成日是现实的吗 Relevant它有联系到业务目标吗 TimeBound我们已经设定了完成日吗 VersionNov2002 Page 16 范例 评估小组授权书 目标练习评估小组授权书 20分钟 说明评估下页的小组授权书回顾一遍小组授权书样本识别出三个潜在的改进使用SMART标准来评估授权书准备讨论你的结论 VersionNov2002 Page 17 范例 小组授权书 产品交付 VersionNov2002 Page 18 项目计划 目的项目计划识别出必要的步骤以解决问题并制订完工进度表里程碑必须执行什么关键步骤 高级别5 7步骤 来完成项目 项目计划中的重要里程碑是什么 例如 开始日期 主要步骤完成日期 讲演日期 等等 资源要求需要什么资源来完成项目 人 原料 空间 钱 等等 VersionNov2002 Page 19 范例 准备一份小组授权书 目标练习建立小组授权书的关键组成部分 45分钟 说明复查你选择的业务改进机会回顾一遍上页的授权书样本完成授权书草稿使用SMART标准评估授权书草稿建立复查 修改并完成你的授权书的计划准备就你的授权书对团体进行5分钟的讲演 业务改进机会 小组授权书 SMART VersionNov2002 Page 20 复习与过渡 在1 1节 我们学习了识别出改进对客户和业务目标有重大影响的机会 确立小组授权书 它为小组确定了明确的改进目标和目的在1 2节 记录和分析流程 我们将学习如何 识别并筹划小组流程的关键要素绘制详细的流程分解图和职能分布流程图管理流程的定性复查 识别并执行改进的快赢机会 1 1确认业务机会 1 2记录并分析流程 1 3确定客户要求 1 4组建有效小组 小组授权书行动计划 VersionNov2002 Page 21 确定改进机会 1 2 记录并分析流程 VersionNov2002 Page 22 1 2记录并分析流程 目标了解用流程语言定义业务的重要性 建立小组目标流程的流程分解图和职能分布流程图的重要性 中心主题把一项业务看作是流程核心和启动流程流程的要素流程制图技术定性分析 1 1确认业务改进机会 1 2记录并分析流程 1 3确定客户要求 1 4组建有效的小组 流程图快赢分析 VersionNov2002 Page 23 核心和启动流程 核心流程核心流程被定义这一系列的行为 它们跨职能边界并创造出交付给我们外部客户最终产品或服务 市场交易销售 下定单 制造产品 交付产品 服务 维持客户 多数业务共同的核心流程 VersionNov2002 Page 24 启动流程 启动流程是一系列的任务和活动 它们相对业务是内部的 但是有助于核心流程的业绩表现 因此 启动流程的客户是业务流程 多数业务共同的启动流程 VersionNov2002 Page 25 流程的要素 所有流程共同的要素 流程 开始边界 结束边界 VersionNov2002 Page 26 流程制图技术 这是一部分介绍两种流程制图和分析技术 分解图和职能分布流程图 分解图 流程 子流程 VersionNov2002 Page 27 流程制图技术 续 职能分布图确定子流程 比流程分解更详细 核心流程 登录次序区分优先次序否复查规格是原料激增进度表制作否检查是分配 负责的步骤职员主管原料管理进度表制作人 VersionNov2002 Page 28 流程分解图 流程分解图使用两个级别确立了一个简单的流程描述 第一级包括了流程的主要步骤 第二级列出了每个主要步骤下的子流程特征不需要特别的符号或工具不显示延误 决定和反馈路径紧随其后是一个更详细的制图技术如何建立流程分解图1 商定流程图的开始点和终止点2 识别出4到8个主要步骤或阶段以描述从开始到结束的整个流程 在一张浏览板报上平行地列出这些主要步骤 3 把每个主要步骤分解成3到7个子步骤 列出每个主要步骤的相应子步骤4 复查图表 作出必要的修正 重新排列步骤 结合子步骤 修改主要步骤或子步骤的描述以使它们详细地描述流程5 商定流程图演示的形式 VersionNov2002 Page 29 职能分布流程图 与流程分解图一样 职能分布流程图按顺序显示了流程的步骤 它也阐明了每个流程在那里和被谁执行 特征用如以下所列的符号来表示流程流向 决定要点和执行活动 职能分布流程图通常要用相当多的时间来准备 但是它们对在执行改进前了解流程特别有帮助 它们需要熟悉流程每个领域人的输入 VersionNov2002 Page 30 流程图符号 No Yes VersionNov2002 Page 31 如何建立 确定流程的开始和终止边界 开始和终止点 按次序列出每个流程步骤使用水平轴显示执行每个的步骤的位置 责任 描述个人 通过职称 职位 或特别的位置或工作职能 在图表页上画出一栏栏并标出流程中的每个步骤 列出构成流程的步骤 活动和决定 由集体讨论产生这张列表 使每人在相同的水平思考 识别流程实际执行的次序 避免在这里有流程改进的诱惑 当说明以下情况时 使用箭头批出流程的方向 在流程的一个特定点上 谁做了什么每个步骤在哪里被执行工作在各步骤所花费的时间长度工作流出或流进点事件的顺序构造职能分布流程图 VersionNov2002 Page 32 有用的提示 使它简单 用尽可能少恩人词标注栏目标题并描述工作步骤如果工作流进并流出流程 建立一个单独栏并标注 外面的 或建立另外一栏 其标题反映流程的去向 部门领导 工程 等等 包括参加到流程制图小组中的个人 这些人是最熟悉流程并必须接受将来流程变革的雇员 开始时 很少存在对流程的共同认识 对流程的独特部分有详细了解的小组成员总是不会考虑到每个部分怎样联系到整个流程的 VersionNov2002 Page 33 范例 职能分布流程图 销售办公室 定单部门 贷款 收集 存货控制 运输 发 送 质检 购买 开帐单 应收帐款 部门 子流程 A1 A2 A3 A4 A5 A11 A6 A7 A10 A9 A8 D1 D2 A12 A13 D3 A19 A14 A15 A16 A17 A18 A21 A20 A22 VersionNov2002 Page 34 范例 职能分布流程图 目标建立一个职能分布流程图 45分钟 说明回顾一遍前一页的说明和有用的提示 在便签红纸上 确立一份在上一练习中参与的所有部门和 或职能名单 每张便签纸列出一个职能或部门 把这些便签纸按它们发生的次序垂直排列在浏览板报的左边 在新的浏览板上 排列流程分解图中的子流程和活动 当流程发生时 从左到右 从上到下的移动 把那些之前没有列出的活动或任务建立新的便签纸 并按次序相应地插入 应该列明更多的细节 但是不要列出每个任务或不重要的步骤 除非是绝对需要的 不要在便签纸间连线 这以后会做 现在如果过早做 只会使图表复杂难懂 同样 在便签纸上建立任何必要的如上页描述的流程图符号 决定方块 开始 终止点 输入 产出和流程连接符号 按正确的顺序和位置把这些符号画在浏览板报上 职能分布流程一旦完成 把这些符号连线 准备把它显示给其他参与者 VersionNov2002 Page 35 定性分析 介绍改进标准在对流程的详细衡量和分析之前 小组常常可以识别出重大改进的快速和简单的机会 有时这些 快赢 对现实小组的改进目标是足够的 为客户增值的为客户增值的只有当满足下列条件时 一项活动可以被认为是为客户增值的 客户认可这个价值它把产品朝客户期望的方向改变它第一次就被正确执行为运作增值的一项活动是为运作增值的 如果它不是为客户增值的活动而是 需要维持组织的能力来完成为客户增值的活动合同或其他法律规章所需健康 安全检查 环境和个人发展所需第一们就被正确执行 VersionNov2002 Page 36 增值分析 小组准备执行流程的价值分析开始于询问一些相关流程每个步骤 这些问题可能包括 客户需要这个步骤吗 可以去除这个步骤吗 范例 非增值活动校对计算工作量检查并核对分类工作记录信息检查计算复查并批准推动和确立监控工作归类返工的任何类型 VersionNov2002 Page 37 快赢改进机会 一些流程已经被忽视了这么长的时间 以致于一个简单的规划练习可以揭示出许多容易和明显的改进机会 按常驻识评估每一步骤的价值对于识别出这些改进机会是有帮助的 这称为 快赢 小组应该自始自终地准备好识别和抓住快赢的改进机会 这样 投资回报可以非常高 确定一项改进机会为快赢的标准容易执行 变革或改进不需要大量的协作和计划工作快速执行 变革或改进不需要大量的时间 方便执行 变革或改进不需要大量的资金 人力资源 设备或技术投资 在小组的控制中 小组和它的管理能得到变革所需要的人的支持 变革的规模是在小组能影响的范围内 VersionNov2002 Page 38 范例 流程的定性复查 以上所列量张职能分布流程图和相关的定性复查例子哪一项活动和 或决定可被认为是非增值的 新帐户流程 请求帐户公开 收集信息批准请求 复查请求 记录在案完成 获得帐户信息完成备忘录建立申请人 复查信息 批准 复查信息 批准 通报请求授权 资料登录到系统 分配到不同的债务 帐户公开 收到通知 Yes No Yes No No Yes VersionNov2002 Page 39 以下表格用来分类职能分布流程图中的各项活动 参看前页 注意非增值活动的数量 VersionNov2002 Page 40 范例 流程的定性复查 目标使用价值分析标准指导职能分布流程图的被步定性复查 30分钟 使用你知道的流程或金融专案 说明使用以下图表 由复查小组的职能分布流程图中的活动开始 按活动发生的次序在表中最左一栏列出每项活动 回顾一遍列在上页的为客户增值的 为运作增值的和非增值的定义 讨论流程中的各项活动 把它们分类成为客户增值的 为运作增值的和非增值的 仔细检查各项的定义 在相应栏中画一个检查记号当你把一项步骤分类为非增值的时候 你应该采取什么样的谨慎措施 VersionNov2002 Page 41 流程改进标准 流程制图之后的一步骤是识别流程改进或重新设计流程 这些步骤需要按被认为对客户和业务都重要的标准来评估流程 时间流程周期时间和成本是紧密相关的 考虑检查 瓶颈 返工 排队和批准产生的影响 期望差距了解客户的需要 把改进工作重点放在目前流程业绩表现和客户期望差距最大的项目上 成本通过检测并消除流程的无效率来大量降低成本 增值的筛选非增值活动 报废和反攻的步骤增加工作 但是没有价值 VersionNov2002 Page 42 下一步骤的小组决定 在初步价值分析和快赢机会识别后 小组应该确定原来的授权书和项目计划是否仍旧合适 发现的快赢机会可能是足够用来实现小组改进目标的复查下面的流程图并确定小组的下一步骤 课堂讨论在复查上面的流程图后 我们对小组下一步骤的结论是什么 我们要采取什么行动来继续快赢机会的执行 这些结论可能怎样影响我们项目和授权书的规模及性质 1 0确定改进机会 流程存在吗 记录在案 定性流程分析 快赢 存在吗 执行快赢 得到期望的结果吗 项目目标实现了吗 知道原因和结果吗 识别出其他快赢吗 执行快赢 2 0衡量业绩表现 实现项目目标了吗 3 0分析改进机会 目标能够实现吗 4 0改进业绩表现 识别客户要求 确定衡量 设计 5 0控制业绩表现 否 否 否 否 否 是 是 否 否 是 否 是 是 是 是 是 VersionNov2002 Page 43 复习与过渡 在1 2节 我们学习了识别并绘制了小组流程的关键要素 绘制详细的流程分解图和职能分布流程图指导流程的定性复查 识别并执行改进的快赢机会 在1 3 确定客户要求 我们将学习怎样 识别流程客户要求 开发确认转化客户心声的计划 识别与小组流程相关的关键客户要求 1 1确认业务改进机会 1 2记录并分析流程 1 3确定客户要求 1 4组建有效的小组 流程图快赢分析 VersionNov2002 Page 44 确定改进机会 1 3 确定客户要求 VersionNov2002 Page 45 1 3确定客户要求 目标使小组能识别出指派或选定的业务流程的关键客户要求 中心主题确定的客户心声聚焦客户的业务策略聆听客户心声转换客户心声 1 1确认业务改进机会 1 2记录并分析流程 1 3确定客户要求 1 4组建有效的小组 VersionNov2002 Page 46 衡量介绍 为什么使用衡量 衡量 是一个尺度 例如尺寸 数量 持续时间 容量或频率衡量意味着一个等级或比较 衡量提供了有关对改进的投资分配的环境和规模的理由 基本原理和指导 有效的流程改进和对六西格玛质量的追求要求我们理解并量化运作的每个要素之间的因果关系 流程 产品和服务 客户希望需要要求期望 VersionNov2002 Page 47 客户想要什么 难点在于理解你的客户是怎样确定并择优选择对你们产品或服务的不同需要和期望 服务和安全性 产品或服务的特征 品质 尺度 特性与产品或服务的功能 可靠性 可用性 品位 效果还有免除误差 返工或作废 对客户的价格 最初成本加上生命周期成本 维修成本 购买价格 财政条款 折旧 残值 订货至交货的时间 交付时间 周转时间 安装时间 周期时间 延误 服务要求 售后可靠性 部件可用性 服务 担保 可维护性 客户要求的维护 产品责任 产品 服务安全性 有道德的商业行为 环境影响 规章或法律的服从 公司责任 交付 成本 质量 VersionNov2002 Page 48 客户怎样和我们交流 心声类型投诉称赞产品退货产品 服务销售喜好合约取消市场份额变化客户变心 获得客户推荐销售电话被拒绝的比率你们组织中存在的其他类型 客户 买主行为 对外交流 正式 非正式交易 偶然联系 对内交流 研究市场情报 客户心声的来源 VersionNov2002 Page 49 为什么应该聆听客户心声 对我们的目标很关键对我们的组织作很关键对我们的存在很关键 目标 业务策略 市场策略 获得竞争的优势 获得新客户 有利的业务成长 发现成长机会 建立忠诚度 识别潜在客户 获得客户推荐 客户心声 环境 市场 竞争 科技 客户心声 VersionNov2002 Page 50 确定通过聆听客户心声衡量什么 有效的流程改进意味着我们在业务中所使用的衡量直接联系到了我们的客户步骤1 发展聚焦客户的业务策略发展聚焦客户的业务策略需要 对业务需要的评估识别客户层步骤2 聆听客户心声为获得有用和有效的客户信息和反馈 需要选择收集客户信息的方法探究以客户的完全了解 步骤3 把客户心声转换成关键客户要求把客户心声转换成关键客户要求 组织并验证客户需要的资料成关键客户要求确定关键客户要求的优先权识别关键客户要求的衡量和目标步骤4 制定衡量和指标把关键客户要求转换成输入 流程和产出指标需要 识别并选择产出指标 质量关键点和流程关键点 设立产出业绩表现目标确定流程特性识别流程和输入指标 VersionNov2002 Page 51 我们如何确定怎样衡量客户心声 制订客户为中心的业务策略 聆听客户的心声 转换客户心声成关键客户要求 流程现在存在吗 制订衡量和指标 是 否 设计流程 VersionNov2002 Page 52 以客户为中心的业务策略 步骤1 制订以客户为中心的业务策略不是所有的客户都创造相同的价值 为了发现成长机会 获得竞争优势 建立忠诚度 把客户划分成小部分是有所帮助的 在步骤2客户划分及聆听客户心声中也相当重要 很有代表性地 客户划分与价值是不成比例的 例如 最大的价值可以从你的全部客户中的一小部分中获得 全部客户 全部价值 VersionNov2002 Page 53 练习 识别客户划分部分 目标学习怎样识别客户划分部分 15分钟 说明1 从之前的练习中挑选一个流程产出 产品或服务 2 把产品或服务的客户列表 3 识别划分每个客户的方法 4 把研究成果演示给参与者 VersionNov2002 Page 54 聆听客户心声 步骤2 聆听客户心声选择客户信息的来源 客户信息的来源 内部和外部的资料 聆听站 研究方法 现有公司信息行业专家二手资料竞争者 投诉 客户服务代表 销售代表 帐单 应收帐款 收款 会见 聚焦团体 调查 观察 VersionNov2002 Page 55 确定客户要求 小组可收集到大量的客户资料 但是不能把这些资料转换成有关客户期望和要求的有用信息 那些收集客户心声的人必须帮助客户把那些模糊不清 有时情绪化的声明转换成明确的 可衡量的客户要求 如果在资料收集过程中可以完成这项工作 小组可以避免对那些从不明确的客户心声中得来的关键客户要求的确认 VersionNov2002 Page 56 KANO分析 客户需要的分类 满意 不满意 意外之喜 主要满意指标 必须有 服务功能障碍的 服务全功能的 VersionNov2002 Page 57 Kano分析 续 要求类型 必须是 不满意 没有满足 不能提高满意度主要的 满意 越多的要求被满足 越多的客户到满意 意外之喜指标 有吸引力的质量 如果没有要求 那就不会造成不满意 但是如果做到高质量 那就会给客户带来意外之喜 范例 1980年 对酒店来说 提供干净的床单和被褥 一部电视和叫醒服务是一项标准 意外之喜指标可能会包括早餐 洗发香波或沐浴帽今天 除意外之喜指标外 主要满意指标包括分成吸烟和非吸烟的房间 有线电视 熨衣板和熨斗 如果没有提供这些基本项 它们就会变成必不可少指标 意外之喜指标可能包括有HBO的有线电视 洗衣服务分类 一个免费的 幸福时间 在那里出差的商人们可以会面并讨论并任何想法 等等 客房要求变化了 公司必须随时了解他们改变了的需要 VersionNov2002 Page 58 从普通 不明确或情绪化的客户反馈或意见中确定客户要求的步骤 1 把相似和共同客户要求归类 选择或调整每类的意见并用白话描述2 基于客户心声收集的信息 陈述与每个客户要求相关的关键的客户问题 关注 价值或期望 3 有可衡量和明确的行业术语整理清楚与关键客户要点相关联的客户要求 VersionNov2002 Page 59 客户信息的来源 会见 目的 了解客户对服务 产品 服务品质和业绩表现指标 衡量的看法使用 在收集客户需要资料的过程中 会见有时候是有用的 开始时 了解什么对客户是重要的 哪些支持了有关客户的期望的假设发展 中间时 阐明要点 或更好了解一个特别问题对客户是重要性原因 结束时 阐明研究成果 得到想法或建议 或测试客户的想法 VersionNov2002 Page 60 调查 目的衡量产品 服务或品质的需要 重要性或业绩表现 提供定量的资料 使用从极大的母体中有效收集大量的信息使用能实现数据统计正确性和完整性的分析衡量前状况和驱动因素衡量变革和因果关系调查步骤复查调查目标 确定适合母体的样本识别需要住处的明确范围 写下问题的草稿 确定衡等级 确定编码的要求设计调查与目标对比 检验每个问题和整个调查验证问题和调查 试行 调查定案 调查选项 电话 邮件 亲自拜访 VersionNov2002 Page 61 与客户交流 调查客户有三个基础部分询问适当的问题用适当的方法询问问题理解对方的答案 VersionNov2002 Page 62 联系 核实客户心声 目标询问适当的问题 15分钟 说明集体讨论出发现适当问题来询问客户的方法 并列出清单 准备讨论一个范例 VersionNov2002 Page 63 联系 识别误导 目标询问适当的方法询问问题 10分钟 说明阅读下一页的声明 确定每个是怎样被误导的 讨论在你与客户的交流中怎样避免误导 VersionNov2002 Page 64 指出以下每个问题的误导性 你提倡更低的驾驭速度限制以挽救人的生命吗 当你参观博物馆时 你有几次看过有关陈列品介绍的饰板 你平常什么时候用正餐 店铺出售这种产品的很多种不同品牌有多重要 你赞成增加税收以对付目前的财政危机吗 你没有看见在新政策中存在的一些风险吗 对你而言 什么质量是重要的 例如及交付和准确开帐单 当你买速食时 你要下列类型食品的时间百分比是什么 VersionNov2002 Page 65 指出下列问题的误导性 你提倡低的驾驶速度限制以挽救人的生命吗 有圈套的问题 较低的速度能挽救生命吗 当你参观博物馆时 你有几次看过有关陈列品介绍的饰板 过于特殊 让客户记住太多的细节 你平常什么时候用正餐 不明确的用词 不明确的用词 正餐时间是什么候 中午或晚上 店铺出售这种产品的很多种不同品牌有多重要 未明确说明的标准 假设你在普通的商店购物你赞成增加税收以对付目前的财政危机吗 过分强调 危机你没有看见在新政策中存在的一些风险吗 对答案有误导性的提问 风险对你而言 什么质量是重要的 例如及交付和准确开帐单 范例牵制当你买速食 你要下列类型食品的时间百分比是什么 过于概括性 VersionNov2002 Page 66 范例 写出无误导性的声明 目标练习写声明 15分钟 说明在你的表格中选一个流程 草拟一个问题以从客户处了解一些重要事项 识别产品或服务识别客户识别一项品质写出一项声明或问题 VersionNov2002 Page 67 写出无误导性的声明 你想从你的客户处了解到什么 产品或服务客户品质写出一个声明或问题 VersionNov2002 Page 68 客户调查确定适当的评分等级 评分等级有助于你把收集的客户反应总成有用的信息衡量等级标准 名称 离散型的种类的名称 例如 位置 客户类型 误差 等等 标秩性 次序 离散型的回应项的次序 预计销售额 大小 预算的购买 教育年限 等等 间隔 各点间相同的距离 连续性的选项是次序的连续点之间的距离是相等的 是 否 等级通常表示你失去有价值的信息 标称性和标秩性等级有限程度上统计局限性 一个间隔等级应该有5或7点 客户研究时 一个中间点是重要的 有节制性地使用自由回答的问题并使它们非常有重点 VersionNov2002 Page 69 确认的间隔 连续的 等级 同意的级别1 非常反对2 中等反对3 有一点反对4 不同意也不反对5 有一点同意6 中等同意7 非常同意程序的级别1 一点也不2 在很小的程度上3 在小的程度上4 在中等程度上5 在还算大的程度上6 在大的程度上7 在非常大的程度上 满意的级别1 非常不满意2 中等不满意3 有一点不满意4 既不满意也不不满意5 有一点满意6 中等满意7 非常满意一致性的级别 5点 1 很不一致2 不一致3 既不一致也不不一致4 一致5 很一致 VersionNov2002 Page 70 抽样调查客户的指南 确定母体识别分类部分确定已完成的会见 调查的数量对连续型等级使用连续性公式 记住标准差和 精确度 必须在相同的等级 对离散等级使用离散性公式对于混合等级的调查 计算两种方式的数量 使用比较大数量的那种 对回应比率作调整如果你只期望一半的调查会送回来 那你就发出相当于你所需量两倍的调查把所需要数量除以预计的回应比率就得到发出数量 随机挑选被调查的客户检查得到的样本 它看来是有代表性的吗 VersionNov2002 Page 71 客户心声概要 大部分的客户调查收集的是离散型资料一个带有数字的等级不表示它是连续性的询问是否有其他方法来衡量客户决定点 客户行为常常是容易观察的把每个调查声明的焦点只放在一点上 比较不同文化和语言的调查结果是可能的 但是需要做一个彻底的 有关联的转化 VersionNov2002 Page 72 观察 目的识别并记录对给定事件的各人的行为模式 获得有关人 事件或对象的行为模式的关键信息 观察的类型有组织的 观察并衡量特殊的行为 无组织的 观察所有行为以收集能帮助假设发展的信息 掩饰的 回答者不知道观察 不掩饰的 回答者知道观察 自然的 观察发生在自然的环境中 人为的 观察发生在人造的环境中 亲自的 机械的 审计 踪迹分析 内容分析 观察的5种类型 VersionNov2002 Page 73 聆听站 目的通过直接的客户联系来服务吸收获得的信息 客户联系点投诉客户服务代表销售和服务代表开帐单 等等 客户 投诉建议称赞 销售代表服务代表客户服务开帐单 聆听站资料库建议箱直接联系 什么 谁收到 我们如何把信息结合到流程中 客户信息流量 收到客户信息 VersionNov2002 Page 74 选择客户信息来源 定性的资料 满意 需要 问题 希望和反馈的声明如何组织 使用亲和图和 或结构分析枝图 执行Kano或柏图分析来确定优先权 与客户验证结论 定量的资料 衡量和要求的统计推论如何组织 评估资料的正确性 执行统计分析 柏拉图 分析假设 推论检验 相关性 回归分析 范例 组织客户信息 资料类型 定性的 定量的 强的 中等的 客户研究方法 聆听站 研究 客户信息的来源 VersionNov2002 Page 75 练习 制作一个分析客户资料的样板 目标制作一个分析客户资料的样板 30分钟 说明1 识别你的项目中必须被收集以确定客户要求的资料2 确定以什么形式吸收资料可扫描的表格 检查单 数据库 电子的 等等3 确定如何编制资料手工操作的 电子数据表 数据库其他 4 确定如何分析资料由资料可作出什么决定 你想怎样显示资料 5 使用以上信息制作样本资料 使资料通过分析进入收集流程 6 准备听取汇报 VersionNov2002 Page 76 关键客户要求是什么 步骤3 转化客户心声关键客户要求 质量关键点对客户很重要 客户关注它 价值观确定要求 必需有 或 必需是 属性最终满意潜在喜悦可以被衡量确立一个目标客户认定的规格可接受的业绩表现范围我们必须最终把客户心声资料转换成可用来评估我们流程业绩表现的关键客户要求 这样才是对我们有用的 如果没有按已确立的规格确定明确的关键客户要求 它们对确定我们目前的误差水平是没有用的 VersionNov2002 Page 77 练习 转换客户需要成客户要求 目标转换客户声心资料成重要的客户焦点和相关的客户要求 30分钟 说明把一项重要 普遍和确认的客户意见列在下表的最后一栏和第一个方块中 使用对客户已有的认知和额外的从客户心声得来的信息 列出与客户意见相关的重要焦点 识别与每个客户焦点相关的客户要求 准备与其他的参与者讨论你的结论 复述每个客房和小组认为是重要的客户意见 VersionNov2002 Page 78 复习与过渡 在1 3节 确定客户标 我们学习了 识别流程客户要求 发展确认转化客户心声的计划识别与小组流程相关的关键客户要求在1 4节 组建有效小组 我们将学习如何 了解小组在流程改进中担任的角色应用了小组评估工具识别改进小组有效性的机会 1 1确认业务改进机会 1 2记录并分析流程 1 3确定客户要求 1 4组建有效的小组 关键客户要求 VersionNov2002 Page 79 确定改进机会 1 4 组建有效小组 VersionNov2002 Page 80 1 4组建有效小组 目标了解基本的小组动态和小组结构 提供工具和技术以使小组有效工作中心主题有效小组的特性小组成长阶段小组角色小组程序和基本准则冲突解决小组障碍 1 1确认业务改进机会 1 2记录并分析流程 1 3确定客户要求 1 4组建有效的小组 VersionNov2002 Page 81 小组成长阶段 所有有效小组都经历过每个成长阶段 一个小组必须经历过四个发展阶段以达到成功 小组领袖和成员必须了解不同的阶段 调整他们的行为从而使小组的有效性最大化 团队成长阶段 VersionNov2002 Page 82 形成 所有小组开始于形成阶段 在此期间 小组成员对共同工作的前景感到兴奋和乐观 他们对与其他组员的相处显得是害羞和试探性的 他们对前面的任务也感到担心和怀疑 个人疑问 我为什么在这里 我将扮演什么角色 我将会受多少影响 我愿意付出多少 我们将如何互相影响 我会被接受吗 小组疑问 我们的目的是什么 我们将使用什么程序 我们的范围应该是什么样的 谁应该在小组中 谁应该是小组领袖 我们有管理部门的支持吗 我们有多小时间 我们有足够的时间吗 VersionNov2002 Page 83 有效小组的特性 有效小组有效的小组合作包括 制订一份授权书 参看1 1节 确定业务改进机会 确定小组成员 领袖的角色确定程序和基本准则确立关系 有效小组 哪个人执行哪项作业或任务 我们做什么 打算做什么 为什么 意图 规模 目标 选择 我们之间感觉怎样 交谈和影响 我们怎样做我猛应做的工作 我们使用什么程序和系统步骤 VersionNov2002 Page 84 练习 有效小组的特性 目标了解支持和反对小组改进项目的特性 15分钟 说明回想一下你在组织中曾合作过的小组 在下面的空白处分别列出使小组有效和无效的特性 准备把一些特性告诉大家 有效小组 无效小组 VersionNov2002 Page 85 小组的角色 为实现你的改进目标 小组成员要组成一个紧密团结的小组 但是把一个群体转换成一个小组需要做很多工作 部分工作包括学习如何扮演小组中的不同角色 这将有助于把小组成员结合到一起并尽可能有效地完成你的目标 任务导向的角色 团队动力导向的角色 塑造者 革新者 分析者 执行者 协调者 联络者 调和者 看护者 VersionNov2002 Page 86 小组程序和基本准则 Sigma业务改进小组应该制订反映小组规范的一个行为规范或一套基本准则 行为规范指明组员同意在整个项目过程中怎样表现他们自己 行为规范也列出要避免的行为 这在 磨合 阶段尤其有用 行为规范是属于小组的 小组可随时对它做修改 小组成员和黑带在确保小组坚持执行行为规范上分担责任 在每次小组会议期间应该张贴行为规范 VersionNov2002 Page 87 准备 培训小组 最初的培训提供了对sigma业务改进流程的了解 建