TCL六标准差管理的团队实战训练(ppt 357页).ppt

六標準差管理的團隊實戰訓練 TheSixSigmaWay TeamFieldTraining 報告人 張士行教授Prof Dr AlbertChang光電博士 企管碩士 電子碩士 機械碩士德國萊茵公司 T VRheinlandShanghai 客座訓練師英國劍橋大學 UniversityofCambridge PMA顧問訓練師台北淡江大學機電研究所博士班指導教授桃園萬能科技大學經營管理研究所指導教授武漢華中科技大學機械學院儀器所客座教授 TCLGroup TCL集團股份有限公司TCL com TCLCorporation 夢想的創造工廠 有夢最美 希望相隨 歡迎進入TCL集團公司 歡迎進入TCL集團公司 TCL com 簡報開始 敬請指教 問鼎管理 股 公司 E Mail prof chang 20世紀最後的經營手法 SIXSIGMA PART1六標準差專案起跑須知 TCL集團公司可靠度技術 Chapter16Sigma導論 TCL集團公司QC TQM 六標準差 SixSigma 什麼叫SixSigma 6 Sigma 是一個大寫希臘字母 在統計學上用來表示衡量變異之單位 標準差 standarddeviation 而六標準差的精神在 寬門窄身 透過六標準差的活動來縮小變異 以提高良率及降低成本 六標準差式什麼 1 六標準差是一種工具 2 公司全員參與效果更顯著 3 六標準差是一種管理哲學 著重在消除錯誤 浪費及工作重疊 4 六標準差就像一把尺 用來評估流程結果之好壞 5 品質改善只是一種工具 最終目的是增加客戶滿意度和增加企業利潤 SixSigma是一種追求 最小變異 的經營管理思維 借用統計學上的常態分配與機率模式 來主導企業的戰略與戰術 此之經營理念在強力且有效的管理工具的配合之下 大可從公司營運策略 管理方式一路做到產品研發 製程改善 作業改善 品質提升 到售後服務滿意度的提升 六標準差觀念 6sigma的意義 sigma是運用統計數據測量產品接近其品質目標的程度 透過減少與消除缺陷來降低成本 藉以提高顧客滿意度 在 6 品質管理中 1 表示68 的產品達到要求 3 表示99 75 的產品達到要求 6 表示99 999997 的產品達到要求 即只有3 45PPM沒有達到要求 6 意味著每一百萬件產品中只能有3 45件是不良品 換句話說 假如有一種產品或一套流程達到6 的水平 那就代表著其品質管理已經到達登峰造極的境界了 6 是由MikeJ Harry博士最先開發出來的一種品質管理的手法 6 主要是運用標準差的觀念 將不良率降至幾乎是零缺點 如果運用傳統的改善手法 是不可能達成的 因為傳統的QC手法認為品質是檢驗出來的 只是針對問題做改善 因此 要達到6Sigma的標準 必須要有 品質是設計出來的 品質是製造出來的 品質是規劃出來的 的觀念 以非常的手段才能達到幾乎零缺點的境界 6 的推行手法在經過國際上多家知名企業的推陳出新後 已經相當成熟 摩托羅拉是第一個展開 六個標準差 行動的美國公司 大約是發生在一九八 年代末至一九九 年代初的事 摩托羅拉的成果非常豐碩 品質從四個標準差提升到五個半標準差 並省下了廿二億美元 但是摩托羅拉總共花了整整十年 才達到五個半標準差的境界 何謂6個標準差品質 一個公司的產品品質是這家公司整個營運的結果 影響的因素很多 錯綜複雜 在此以Motorola公司為範本解釋其公司用6 品質標出其目標 使複雜的問題變的容易了解 在Motorola 6 品質水準的意義如下 3 4PPM 不良率或缺點數為百萬分之三點四 99 99966 產品為無缺點 提供一個與競爭者比較的基準 為TQM提供一個衡量的基準 可以瞭解距離無缺點有多遠 由於工具使用的巧妙及借力使力的拿捏判斷 SixSigma除了用在製造業 服務業等企業外 更能在人治 人控色彩強烈的政策擬定 政策執行 戰略規劃上有積極的效果 常見的運作方式則為專案改善及執行 諸如 財務管理 存貨減少 呆料降低 人力精實 流程改善 不良率打除 品質無缺點 研發自主 風險管理 顧客滿意度提升等 其績效非常顯著 提昇顧客滿意度減少週期時間增加生產力改善產能與產出降低整體不良率增加產品可靠度減少 改善作業流程人員素質提高產品的品質 絕對是同業中佼佼者 實施六標準差對企業的好處 六標準差與過去品管觀念有什麼不同 簡要歸納有三大差異 1 六標準差是以顧客為重心2 六標準差提昇投資報酬3 六標準差改變管理的做法 六標準差特色 六標準差的目標 提高客戶滿意度及增加企業利潤 改善品質只是達到目標的方法 找出問題所在 以專案方式進行 一次解決一個問題 最忌諱急著把所有問題馬上解決 六標準差的界定 1 對流程或產品績效的統計衡量 2 達成近乎完美績效改善的目標 3 追求長遠的企業領導地位和世界級的績效管理系統 六標準差以顧客為尊 透過顧客需求的了解 事實與資料的分析 以及企業流程管理的改善與創新 希望為企業獲取全面性的經濟效益 我們亦可使用標準差來看清某一流程的績效好壞 並讓每個人能以同樣的方式來表達衡量結果 表1 1簡單地以每百萬次機會和動作中會出現多少個誤差 defect 來標出標準差績效層級 表1 1標準差績效層級 SixSigma的起緣 1 1970年代 日本松下電器要求供應商達成PPM的品質水準 2 1981年Motorola總裁BobGalvin提出挑戰企業績效在5年內提高10倍的經營策略 3 1985年BillSmith發表一篇論文總結其研究的結果 假如一產品在生產線裝配時無缺點 該產品在顧客初期使用時很少會失效 4 1990年Motorola贏得美國國家品質獎 其他公司研究Motorola的成功後而競相倣效 於是SixSigma成為國際品質標竿 5 GE 奇異公司 改變MotorolaSixSigmaModel成為以專案為基礎的管理方式而加以發揚光大 並從而獲得可觀的利益 導入SixSigma 6 的目的 1 SixSigma是一種突破性改進方法 主要追求客戶最佳滿意及企業最大利潤 次要減少不良率並改善企業流程 2 解決問題以製造部門開始 尤其以降低成本及浪費 提昇良率及產量為述求重點 以此強調重視客戶的需求 經有成效 則逐漸推廣到非製造部門的重要問題 3 直接衡量品質 成本 交期及產量的績效為計量的重點 同時以財務數據評估專案重要性 以為選定專案的依據及評估實際的成就 Chapter26Sigma優勢 TCL集團公司可靠度計劃 SixSigma是一種追求 最小變異 的經營管理思維 借用統計學上的常態分配與機率模式 來主導企業的戰略與戰術 此之經營理念在強力且有效的管理工具的配合之下 大可從公司營運策略 管理方式一路做到產品研發 製程改善 作業改善 品質提升 到售後服務滿意度的提升 由於工具使用的巧妙及借力使力的拿捏判斷 SixSigma除了用在製造業 服務業等企業外 更能在人治 人控色彩強烈的政策擬定 政策執行 戰略規劃上有積極的效果 常見的運作方式則為專案改善及執行 諸如 財務管理 存貨減少 呆料降低 人力精實 流程改善 不良率打除 品質無缺點 研發自主 風險管理 顧客滿意度提升等 其績效非常顯著 六標準差的目標是讓員工和流程更上層樓 並提供無誤差的產品和服務 標準差是統計上用來說明差異的一種指標 因此任何管理事項如果將誤差用六個績效層級來標出標準差就是 六標差 六標準差是特別強調管理階層應重視過程監控和對績效負責 實施六標準差的公司是為了讓各層員工了解顧客 服務顧客 清楚流程 運用更有效的方法及工具 並且用客觀的衡量標準 來使員工的工作更有效 更少混亂及更有價值 六標準差的本意是將下列六大領域連貫的管理流程 1 以顧客為尊2 以資訊和事實帶動管理3 流程即是執行標準4 主動管理5 跨組織的協力合作6 追求完美但容忍失敗所以六標準差是指循序漸進的流程 它是從願景目標開始 來提供完美的產品和服務 使顧客滿意度提昇 六標準差可以適用在下列三項企業的運作1 企業轉型2 策略性改進3 解決企業問題使企業通往全新 更好的未來境界 實際上六標準差的成功與否 管理階層的參與是一項重大因素 因為沒有管理階層的支持 沒有一項六標準差方案能達成顯著成效 況且企業所有主管能從六標準差得到下列好處 1 明確的管理優先順序2 更多的團隊合作3 更好更多的有用資料4 擁有優質團隊5 提昇經營績效 Chapter26Sigma數學基礎 TCL集團公司可靠度計劃 六標準差 六標準差 數字的六 標準差 standarddeviation 以 表示 讀作sigma 是希臘字母 一個在商業和工業界頗具意義的名稱 它是統計學上的度量名詞 也是一種管理哲學 六標準差最具力量的地方在於簡單 因為它結合了人員能力 PeoplePower 與流程能力 ProcessPower 六標準差 避免錯誤發生同樣也能使你賺錢 而且是每個人都能做得到的 當你開始負責一項標準差的專案 你會被賦予權力 和大家的認同 而且最重要的是 你會有充分的支援來完成專案 技術上來說 標準差是在某流程中 變異 variation 程度的度量值 六標準差 假如你有一個溫度控制器 你想讓房間溫度保持在二十一度 而溫度變動再十九度到二十三度是你可以接受的範圍 如果你實際去測量 二十二度之間變動 那麼這個溫度控制器就合乎妳的要求 但是 如果你發現房間溫度是在十三度和二十九度之間起伏的話 那麼 溫度的變異就達不到妳的要求了 也就是說 按照妳的要求標準 這個溫度控制器是不合格的 萬次的誤差次數 defectspermillionopportunities DPMO 出現 六標準差 假設你的公司只有一個標準差 那就是每一百萬次的操作機會 就會有七十一個標準差等於只有三 把事情做對的機率 二個標準差好一點 每一百萬次大概有三十萬次的瑕疵 一般公司運作大概都介於三和四個標準差之間 也就是每一百萬次分別會有六七 次和六 次瑕疵的機會產生 如果你的操作是三 八標準差的話 表示妳的良率是九九 如果是這樣 那已經近乎完美了 六標準差 大多數人的看法也是這樣 但是往往一 的瑕疵 經過累加之後 最後就會形成一大堆的錯誤 良率九九 所代表的是 每一個小時有兩萬件的文件在郵寄過程中遺失 每星期會有五千件的手術失敗 每一天在主要機場中會有四起意外發生 那麼六標準差的概念 實際上就是一種品質改善囉 六標準差 事實上 這可能是大家對六標準差最普遍的一項誤解 大家總認為六標準差講來講去 都好像在改善品質上打轉 但是在完整六標準差中 品質改善只是一個工具 而絕非是它的目的 它的最終目的是增加客戶滿意度和增加企業利潤 假如就算品質改善了 但是客戶還是抱怨一大堆 公司也虧損連連 那就是捨本逐末了 六標準差 六標準差 它認為品質是省錢的保證 因為不良品的減少 保固期間的花費減少 退貨量的減少 也能使企業利潤增加 管理階層 都會偏重財務部的意見和利潤部分 不過六標準差卻是率先使得財務和品質能站在同一邊 而不是互相對立 六個標準差的終極目標是 提高客戶滿意度 還有增加利潤 六標準差 最忌諱的一件事 就是急著把問題馬上解決掉 六標準差的作法是 一次解決一個問題 以專案方式進行 你會發現結果大不相同 其他的品質改善計劃 都是利用相關人員有空的時候 來完成計劃 但是黑帶卻是專任的人員 他們唯一的工作就是 完成所有手上的專案 沒有一個執行長像奇異 GeneralElectric 的執行長傑克 威爾許 JackWelch 把六標準差推動的那麼徹底 剛開始是聯訊 AlliedSignal 的前任執行長勞倫斯 波西迪 LawrenceBossidy 把六標準差介紹給傑克 威爾許 當威爾許聽到六標準差是如何將聯訊脫胎換骨後 他就要求奇異的部屬們照樣操作 六標準差 在統計學定義而言 六標準差 SixSigma 是指在完美情況下每10億個量測值中 其缺點只有2個機會 亦即2PPB PartPerBillon 也就是良品率有99 9999998 依Motorola公司所訂立的品質水準而言 是量測值中可能發生的變異納入考量 偏離規格中心 1 5sigma後允許缺點為3 4PPM PartPerMillion 也就是良品率達到99 99966 就實務上而言 六標準差 SixSigma 是一種邏輯理念及改善手法 運用策略 文化改變及各種管理與統計工具整合一起使用 而達到顧客滿意 成本降低 獲利增加及追求完美的目標 邁向6 品質與國際標準 Motorola公司在1970年代中期到年代中期的十年間 由於品質競爭失利 節節敗退 彩色電視機廠在1974年關閉 音響廠在1980年停業 電腦記憶晶片也在1985年向日本廠商降服 眼看就要倒閉了 當時該公司董事長一面向美國政府要求保護 一方面提出高品質策略全面向6 品質邁進 使生產線不良率降低至 水準 終於其無線呼叫器在日本市場大獲全勝 成為美國公司起死回生的典範 其重返競技場的力量即為高品質的產品與服務 1988年該公司獲得第一屆美國品質獎 TheFirstAnnualMalcolmBealdrigeNationalQualityAward DPMO DefectionPerMillionOpportunities 總次品機會 總檢查數目 每件產品潛在次品機會 準時交貨度 未在預定時間收到之應收數量X106 在一定時間內應收之總數量 文件之可接受 PPM 有缺點之文件張數X106 收受全部文件總張數 6Sigma PPM DPPM DefectPartsPerMillion 次品的數目X106 總次品的機會 1 100 100 10 000 1 000 000 10000 算術的概念 10 000PPM 1 000 000 10000 100 10 000 10 000PPM 1 100 抽樣理論的概念 6 活動的目的 六個標準差 SixSigma 意即實際上消除企業在每一項產品 製程 以及互動方面的誤差 推行 六個標準差 活動的目的很簡單 就是經由設計並監控流程日常操作 將流程操作的可能失誤 Defect 減少到最低限度 以接近其品質目標標準之品質頂尖水準程度 並減少 不良品質成本 CostofPoorQuality 縮短交期 CycleTimeReduction 增進顧客滿意度當流程的失誤減到最低時 企業將可以做到 品質與效率最高 成本最低 流程的循環時間最短 利潤貢獻最大 全方位顧客滿意 六個標準差 活動的最終目的在於經營顧客心 創造全方位顧客滿意 因為在推行的過程中 必須真正了解顧客 並從顧客的觀點去確認關鍵流程的品質要項 1 實際問題解決的對策 何謂6 活動 USL USL T USL USL T USL USL T 精密但不夠準確 準確但不夠精密 移向目標 減少變異 向目標移動 減少分散差異 6 的目的是移向目標減少變異 製程中心值 CustomerSpecification 3s 6 6 Defects 製程中心值 CustomerSpecification Before After 6s NoDefects 你太胖了 塑身後 真好 2 6 的概念 何謂6 活動 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 製程變異 68 26 95 44 99 73 99 9937 99 999943 99 9999998 靜態理論 在無製程變異情況下 產生之缺點率僅為0 002PPM 10億分之2 動態理論 在製程無法消除變異情況下 缺點率亦僅有3 4PPM 百萬分之3 4 6 3 4PPM品質水準 單邊4 5 3 4PPM 1 5 shift真正的平均值未必在機率最高的部份 BellCurve 常態分配曲線 平均每小時郵件遺失兩萬件每日必須飲用十五分鐘不乾淨的自來水平均每週有五千件手術失敗在最繁忙的機場 每天至少發生二次的起降意外每年醫師開錯處方藥品有二十萬件平均每月大約有七小時供電失常 把99 的事情做對 可以稱得上是完美嗎 PracticalMeaningof 99 Good 4 99 38 63 4523346 210366 8072308 5371697 700 PPM 小型圖書館所有的藏書中有1個錯字1年之中的1 8分鐘約四個腳步的距離 1本書當中每頁有1 5個錯字1年之中的24天約美國東西兩岸間距離 不同 的品質水準 檢視SixSigma 產品可靠工程的角度 19102550751002505007501 0002 000 品質特性 中組合零件之數目 3 品質水準產品品質可靠度之計算 6 品質水準產品品質可靠度之計算 99 7300029 97 5961047 96 3325980 90 4643069 87 3557666 81 6464617 76 3102995 50 8695500 25 8771111 13 1635700 6 6962488 0 4483975 99 999999800 99 999998200 99 999998000 99 999995000 99 999990000 99 999985000 99 999980000 99 999950000 99 999900000 99 999850000 99 999800000 99 999600000 傳統方式著手處理 6 方式著手處理 不良率 個別的資料工廠製程滿意離開規格經驗 工作由基層開始工廠製程 Dppm 個別 連續的資料客戶滿意變異改善經驗 工作 統計能力由高層開始設計 製造 銷售 服務 項目 指標資料目標範圍方法行動應用 傳統品管 6 品質方法 降低內部與外部失敗 品質成本包括 內部失敗 例如 浪費與重做 外部失敗 例如 品質保證與客訴處理 評估成本 例如 檢驗與測試 與預防成本 例如 品質規劃及退回原物料 四大項 對一般企業而言 品質要求愈高 成本的代價也愈大 因為 為了防止因內部失敗所導致的不良品流入顧客手中 品質的預防與檢驗都是不可避免的成本 事實上 企業的品質主要決定在產品與流程的設計與操作 不在預防與檢驗成本的高低 當內部失敗與外部失敗成本降到最低時 品質的預防與檢驗成本才可以降至最低 為了減少內部與外部失敗 就必須推行 六個標準差 活動 減少流程操作失誤 倘若流程的操作能夠提升至六個標準差水平 企業的品質成本將降至總營業額的百分之一以下 1 10 100定率 10 100 在自己工作範圍內發現錯誤 同時修正錯誤成本最低 1 由公司內其他同仁發現錯誤 同時修正錯誤 成本較高最低 被客戶報怨服務品質不良 成本最高 行政疏失 員工士氣低落 組織重建 新系統發展 設計變更 庫存過高 失去銷售機會 出貨Delay 過度重工 公司形象滑落 檢驗 重工 報廢 保固維修 不良品 冰山 CostofQuality SixSigma 競爭力的終極武器當企業達到六標準差的程度 就幾近於完美地達到顧客要求 六標準差的主要原則在推動六標準差時 企業要真正能夠獲得巨大成效 必須把六標準差當成一種管理哲學 這個哲學裡 有六個重要主旨 每項主旨背後都有很多工具和方法來支持 1 真誠關心顧客2 根據資料和事實管理3 以流程為重4 主動管理5 協力合作無界限6 追求完美 但同時容忍失敗 選擇品質關鍵要素去符合客戶需求決定合理化的產品容許公差對品質關鍵項目其能力分析的保證 利用軟体來改善嚴重問題及時監測系統 關鍵品質控制系統 改善周轉率 cycletime 和準確性成本控制與改善 保證產品在開發階段設計完成 製造階段的品質保證 提高產品銷售 服務 6 是個工具 適用於所有企業体系 設計 製造 銷售 服務 R D6 Manufacturing6 設計 銷售 服務 製造 6 Transaction6 Design Mfg Sales SVC Chapter36Sigma企業文化意義 TCL集團公司可靠度計劃 六標準差 美國心理學家卡 羅吉斯曾言 美好的人生是一種過程 而非目的和狀態 是方向而不是終點 我認為這句話放在企業裡相當適用 因為 同樣地 追求完美的歷程就是企業永續經營的使命 是一種持續的過程 重視品質的企業文化 是落實六標準差 一百萬個產品中僅容許有3 4個瑕疵品 的要素 而其目標就在創造顧客滿意的價值 達到永續經營的境地 重視品質的企業文化 第一以人為本是以顧客為本 第二展現革除馬虎的決心 第三品質是一種生活價值與尊嚴的確認 第四品質來自不斷的反省 第一 以人為本是以顧客為本 以人為本不是強調本位主義 像有些員工發現了企業的錯誤卻都不說出來 都抱著 這不關我的事 的想法 採購只關心採購的工作 營業部門只顧其營業部門 事實上這是一種錯誤 如此未具關心全體 內部和外部 的顧客 絕對無法與人競爭 第二 展現革除馬虎的決心 談論六標準差 我們所欠缺的不是技術 設備 方法 流程或理論 而是決心 應革除得過且過 馬馬虎虎的心態 對追求品質而言 馬馬虎虎是最大的致命傷 或許有人認為這是中國人的天性 但我一直不茍同 若到故宮博物院參觀 可看到許多前人精緻的成品 甚而令許多外籍人士嘆為觀止 IBM前亞太品管學院院長湯瑪士 巴瑞博士曾非常感慨的說 如果今天台灣工商界人士能學習這種品質 今天的世界第一不是日本 而是你們 所以 企業面臨最大的挑戰是本身有無決心的問題 第三 品質是一種生活價值與尊嚴的確認 這個觀點在1987年便提出 而且覺得至今愈來愈重要 它不但展現了社會的價值與尊嚴 也建立工作 管理 決策 環境之品質 進而提升了生活品質 這是因為 企業與商品在整個社會的結構中 其銷售與服務已成為生活中的要素 而且企業所塑造的文化連帶影響社會的文化 商品所建立的價值與尊嚴 也必連帶的創造社會的價值與尊嚴 為達成產品的價值 就必須建立起工作的品質 管理品質 決策品質及環境品質 進而提昇生活品質 以及生存價值的品質 第四 品質來自不斷的反省 品質對許多經營者而言 已是老生常談 然而令人感到遺憾的是 說與做往往呈現極大的落差 有的認為產品品質做好即可 殊不知服務品質一樣重要 所以 應從領導者本身做起 改變心態和工作的方法 拋開以往的束縛和價值觀 成就新的自我 改變自己 從 尚可 notbad 進步到 好 good 再到 傑出 great 將失誤率降至最低 這就是當前奇異 GE 摩托羅拉 Motorola 推行六標準差成功的要素 DMAIC的優勢可歸納為七項 1 衡量問題2 顧客為尊3 辨識肇因4 戒除惡習5 趕走暇疵6 衡量結果7 持續改革 六標準差負責人員 執行捍衛人 專門督導和支援整個計劃推動 部署捍衛人 負責領導及貫徹六標準差確實執行 專案捍衛人 監督及協助和財務支援以供操作所需 大黑帶 負責公司由上至下操作及六標準差持續進行 黑帶 六標準差的真正領導人 前言 我懂了 六標準差 這是一本簡單易讀的經營管理叢書 作者藉由聊天談話中 引領讀者在最短時間內 對六標準差之執行概念及推動方式 進行細則有深刻之印象 有中子傑克之稱的奇異執行長傑克 威爾許 更將六標準之計劃移植至企業內部 並落實執行 使得奇異公司不僅在各產品品質上 取得最佳競爭優勢外 使得奇異公司在短短二十年生產各項產品均能取得業界屬一屬二之地步 達到這個標準 企業產能可以大幅提昇 獲利增加 企業也能改善體質 1987年美國摩托羅拉公司率先推動六標準差管理 繼由奇異 漢威 飛利浦 福特 柯達 新力等企業將之發揚光大 六標準差管理幫助全球一流企業省下上億美元的驚人效果 對於改善企業經營有卓越顯著的績效 許多美國企業及日本企業競相跟進 例如 2000年起 美國Uniworld顧問公司 輔導韓國Samsung公司 推動6 以來 已為該公司節省3億2千萬美金的財務效益 另外 Uniworld公司2002年起開始輔導印尼金光集團旗下的亞洲紙漿推動6 半年多期間已為該公司省下1億美金 Chapter4達成6Sigma的主要方法 TCL集團公司FMEA 六標準差的推行 首先要由來自不同部門 層級 背景 資歷的一些人組成小組 並運用DMAIC流程來尋求突破的關鍵 DMAIC流程是界定 衡量 分析 改進和控制的意思 六標準差 如何推動六標準差在企業追求六標準差的過程中 有很多方法和工具 其中一個重要的方法 是一個五個階段的改進步驟DMAIC 界定 define 衡量 measure 分析 analyze 改善 improve 與控制 control 透過這些步驟 企業的投資報酬率自然會增加 界定 界定核心流程和關鍵顧客 站在顧客的立場 找出對他們來說最重要的事項 也就是 品質關鍵要素 CriticaltoQuality 衡量 找出關鍵評量 就是要為流程中的瑕疪 建立衡量基本步驟 分析 探究誤差發生的根本原因 運用統計分析 檢測影響結果的潛在變數 找出瑕疪發生的最重要根源 所運用的工具包含許多統計分析工具 改善 找出最佳解決方案 然後擬定行動計劃 確實執行 這個步驟需不斷測試 看看改善方案是否真能發揮效用 減少錯誤 控制 確保所做的改善能夠持續下去 衡量不能中斷 才能避免錯誤再度發生 而在六個標準差中 控制是它能長期改善品質與成本的關鍵 六標準差五大行動步驟 DMAIC 界定 Define 針對流程 界定問題 衡量 Measure 蒐集資料 注重品質關鍵性 分析 Analyze 分析數據 評估流程 訂出目標數據 改進 Improve 決定解決方案 加以執行 控制 Control 控制流程 保持成果 如何推動六標準差 SixSigma 6 解決問題的流程 DMAIC 1 界定 Define 界定問題 第一步是替專案整體打造舞台 setthestage 譯註 做好準備之意 通常這也是對小組最大的挑戰 小組必須應付一長串的問題 像是 我們要做什麼 我們為何要處理這特別的問題 誰是顧客 顧客的要求為何 目前工作的做法為何 改進會有什麼好處 2 衡量 Measure 衡量是界定合邏輯的後續動作 是銜接到下一步 分析 的橋樑 衡量有兩大目的 a 搜集資料以證實和量化問題 機會 通常 這項重要的資訊是精確化並完成第一份完整的專案章程 b 開始測試提供問題肇因線索的事實和數字 六標準差小組是從流程觀點看業務 並以此觀點設定優先事項 以便對需要衡量什麼做出明智的決定 3 分析 Analyze 在此步驟 DMAIC小組鑽入細節 加強對流程問題的了解 如果一切如預期般順利的話 還能找出問題的元兇 小組在此使用分析步驟來找出 根源 有時候問題的根源證據充足 這時小組能快速完成分析 但多數時候 根源是埋在紙上作業堆 舊流程之下 或消失在許多人多年來各行其事又不建檔的複雜環境中 當情況如此時 小組可能得耗上數週或數月 使用各種工具並測試不同的想法 才能結案 優質的DMAIC解決問題原則之一 是考慮多個肇因 以防偏見或舊經驗蒙蔽小組的判斷 4 改進 Improve 此步驟 解決方案和行動 是許多人在專案剛開始便想跳入之處 我們聽人說 這就是我們被限定的 看到問題 解決問題 事實上 為先了解問題就開始解決問題的積習過深 讓許多小組發現要堅守DMAIC 界定 衡量 分析 改進 控制 流程的客觀精確性相當困難 當小組成員看到提問題 檢查假設和使用資料的價值後 才會了解六標準差途徑確實比較好 甚至在開始形成解決方案前 許多小組都會回到章程去修改問題和目標聲明 以反映他們到此為止的新發現 與DMAIC小組捍衛者重新確認專案的價值是常有的事 小組或許會根據對問題和流程進一步了解而修正專案範圍 不過一旦重新鎖定目標後 改進便是最後規劃和達成結果的步驟 很意外的是 說比做容易 針對問題核心 而且能被在流程中工作者接受的創意解決方案並非垂手可得 而且 新觀念形成後一定要被測試 精化和執行 一但提出數個可能的解決方案後 便再回到分析步驟 以費用 可能的獲利等標準則來挑選最有希望和最實際的解決方案 此時 改進 Improve 變成執行 Implement 事實上 有些公司加進了一個I而稱此流程為DMAIIC 執行不只是 做就對了 這種行動 DMAIC解決方案必須被審慎管理和測試 小規模的試行尤其是必需的 小組透過嚴謹的 潛在問題分析 以決定什麼可能出錯 並做好防範或處理這些難題 新的改變還必須 推銷 給組織成員 因為他們的參與攸關成敗 此外 必須搜集和追蹤資料 並驗證解決方案的影響 5 控制Control 防止它變回舊習和流程是控制步驟主要的目標 終究 要對工作方式形成長遠影響並保證能持續 需要的不只是衡量和監控結果 同時還得不斷說服和推銷觀念 兩者都很重要 定義 Define 具體描述現況問題 確認關鍵與影響 設定目標與範圍及界定顧客要求 制定核心策略流程圖 量測 Measure 運用管理及統計工具 找出CTQ CriticaltoQuality 或CTC CriticalToCharacteristic 驗證問題與流程 衡量作業績效及收集資料 分析 Analyze 根據抽樣計畫 分析收集數據確認改善目標 確認關鍵流程輸入變數 確認所有變數來源及評估流程設計 改善 Improve 針對關鍵變數問題 訂定改善方案 設計新流程與測試追蹤改善後的關鍵變數是否壓縮到最小 管制 Control 對變數量測系統的持續有效管制 建立關鍵變數的流程管制計畫 使流程能持續改善 DFSS DesignForSixSigma以SixSigma的目標設計流程或產品 Chapter5DMAIC與DMADV DFSS TCL集團公司環境試驗 關於SixSigma的實施 第一步為成立執小組 再由各小組負責以SixSigma品質水準為目標的計劃 每一小組須遵循 D M A I C 的五個步驟 有下列五種邏輯步驟1 MAIC Measurement Analysis Improvement Control2 DMAIC Define Measurement Analysis Improvement Control3 DMADV Define Measurement Analysis Design Validation4 DEOVI Define Evaluate Optimize Validate Incorporate5 DFSS DesignForSixSigma 六標準差執行步驟 六個標準差 sixsigma 六個標準差是一個統計學的計算方式 用來表示產品接近其品質目標的程度 如果某項流程或產品達到了六個標準差的水準 就表示它已達到了高品質的水準 6 sixsigma 即統計學上使用的符號 所表示的是 六個標準差 的意思 而6 則是利用統計數據 鑑定產品接近其品質要求目標的程度 利用此數據來 消除缺陷 以降低成本 提昇顧客滿意度 以下是施行 六個標準差 的步驟 1 為 六個標準差 指定專案 2 定義出高品質必要條件 critical to qualitycharacteristic CTQs 它所指的就是 讓顧客對一項產品或交易流程感到滿意的必要條件 3 開始 六個標準差 程序 大師級黑帶要指導黑帶完成 六個標準差 的MAIC四個步驟 MAIC各階段各需為時一個月 每階段開始前要先進行三天的訓練 下一步是為期三周的 實際行動 最後是進行為期一天的正式驗收 在一九九七年五月廿二日這一天 傑克 威爾許發出了一道命令 要求他的五百位資深經理人將 六個標準差 的訓練列為升遷條件之一 1997年5月22日致波卡雷頓所有與會人士發信人 威爾許 法蘭斯與歐皮 主旨 升遷條件與 六個標準差 計畫訓練有關連性的說明1 1 1998起生效 每個人都必須 開始 綠帶或黑帶的訓練 才能升至資深中階或高階管理職位 7 1 1998起生效 每個人都必須 完成 綠帶或黑帶的訓練 才能升至資深中階或高階管理職位 1 1 1999年生效 所有尚未開始綠帶或黑帶訓練的員工 包括各主管 都必須立即開始受訓 這封信宣示了最高管理階層對 六個標準差 計畫的重視態度 有 帶 才能升官 沒 帶 就會被留下 甚至可能被炒魷魚 這樣的威脅證明威爾許是玩真的 他也願意將公司及員工的未來押在這個計畫的成功上 為了進一步強調他的決心 規定一百二十位副總裁的紅利 其中四成要視 六個標準差 計畫的進展而定 公司第一年在這個新方案上大手筆地投資了兩億美元 但在與品質相關的節省成本回饋上 幾乎全數回收了這項投資 金額達一億七千萬美元 一九九八年因展開 六個標準差 專案而省下的金額總計約七億五千萬美元以上 超過了奇異的投資成本 一九九九年這個數字預估將成長至十億美元 六個標準差 變成了一個廣大的訓練基地 它從一個高品質計畫 衍生成生產力提升計畫 顧客滿意計畫 最後則改變了這家公司基本的結構 總結 如今 我們現在所處的階段是 人們已經不再視六個標準差為數值上的目標 而是 我們做事的方法 毫無疑問 六個標準差 這項高品質計畫是威爾許施行過最重要的企業方案 自一九九六年實施以來 它已經為公司帶來了巨大的影響與衝擊 相信今後也將繼續發揮其影響力 或許我們台灣的企業 也能夠效法奇異公司的成功經驗 對企業內部做大規模的改造 說不定會有意想不到的收穫 在全球性的經濟不景氣之中 創造出另一個台灣經濟奇蹟 一個優秀的執行長會指定他的一位高層主管 專門督導和支援整個計劃的推動 藉此向整個公司傳達一個訊息 公司是很認真要推行這項計劃 這人也許是副總裁 也許是行銷部經理 一個在公司具有影響力的人物 他被稱為執行捍衛人 ExecutiveChampion 六標準差 六標準差的四項策略要點通常參與六標準差團隊的人選 應該都是公司精英分子 由執行捍衛人挑選出的部屬捍衛人 DepartmentChampion 以及專案捍衛人 ProjectChampion 通常也是由公司高層中挑選出來的 受訓內容主要包含四個主要階段 正好符合六標準差的四項策略要點 衡量 Measure 分析 Analyze 改進 Improve 以及控制 Control 流程經由四階段 旨在增加客戶滿意度 以及藉節省成本而增加公司利潤 這四個階段的課程 所包含的東西有統計 數量化標竿分析 quantitativebenchmarking 和實驗設計等 六標準差 Chapter66Sigma階層 TCL集團公司可靠度計劃 貳 再造企業的優勢 6sigma的精神 1 降低變異2 強調領導統御藉著對產品及服務流程的控制其變異的發生 提高品質 降低成本 提高利潤企業人才的培育 領導能力的提昇 決定 部署 維持 確認對於SixSigma的需求 探究它的潛在影響 經營領導者主動倡導對SixSigma的贊同 並對SixSigma活動的範圍下定義 設立財政的目標 訂定計劃時間 訓練高層管理者和內部遴選出優秀領導者 設立部署方案 溝通管道 人力資源 黑帶訓練和黑帶專案基金 訓練專案領導人及黑帶人員 BlackBelts 訓練的SixSigma綠帶人員 GreenBelts 及製程改善小組領導人 安排 開始 發現 TheStagesofSixSigmaImplementation導入期的步驟 SixSigma階層 六個標準差 的實施 第一步為成立小組 再由小組負責以六個標準差品質水準為目標的計劃 為了推動 六個標準差 選需要設計 戰士層級 WarriorClass 使員工接受 六個標準差 所要求的統計訓練 通常這些層級以空手道的技能高低來命名 以奇異公司為例 包括 黑帶高手 MasterBlackBelts 黑帶 BlackBelts 綠帶 GreenBelts 等 Chapter76Sigma導入六步驟 TCL集團公司QA試驗 邁向六個標準差的六個步驟 歩驟一 確定滿足顧客要求或法令規章要求之重要品質特性使用工具 市場要求規格 MarketingRequirementsSpecification MRS 歩驟二 決定達成這些重要品質特性的特定產品要素 如零件組模組等 使用工具 特性要因圖 CauseandEffectDiagrams 樹型分析 SuccessTreeandFaultTreeAnalysis 組件搜尋 ComponentSearch 因子及部分因子實驗法 FullandFractional 電腦模擬 Computer AidedSimulation 失敗模式效應及重要度分析 FailureModeEffectsandCriticalityAnalysis FMECA 歩驟三 根據產品要素決定控制每一重要特性之製造步驟或選擇 這一步驟有下列三重項目 一 以訂出生產步驟2所列之產品要素之生產精確方法 二 以決定這些產品要素是自製或外購 三 以確定可能影響品質的至誠條件或項目 歩驟三使用工具 因子或部分因子實驗計畫 FullandFractionalFactorialExperiments 電腦模擬 Computer AidedSimulation 製造工程研究 ManufacturingEngineeringStudies 多變量分析 Multi variableAnalysis B對C或其他比較實驗法 BversusCorOtherComparativeExperiments 供應商數據 SupplierData 歩驟四 決定重要品質特性的設計中心直與最大允差 而仍能保證必要的功能 使用工具 圖示技術 GraphingTechniques 工程手冊 EngineeringHandbooks 電腦模擬 Computer AidedSimulation 實驗計畫 PlannedExperiments 最適化 特別是RSM Optimization EspeciallyResponseSurfaceNethidiligy 歩驟四之工具 田口實驗法 TaguchiMethod 公差縮分 PartitioningofTolerances SPC分析 製成能力分析 SPC StatisticProcessControl 組件工程之合格分析 ComponentEngineeringQualificationStudies 歩驟五 決定控制重要品質特性之零件或製程因素的能力 研究對象 製程及發展過程 ManufacturingandDevelopmentEngineering 供應商之製程 供應商品管數據 能力分析 管制圖 歩驟六 如未達 則改變產品及 或製程直到有足夠的能力 使用工具 直方圖 Histogram 管制圖 controlCharts 製程能力指數Cp與Cpk Motorola公司認為數據是滿足顧客的關鍵 他們常說 如果不能用Data表示我們所知的 那麼我們對它所知不多 Ifwecannotexpresswhatweknowinnumbers wedon tknowmuchaboutit 如果對它所知不多 又怎樣控制它 Ifwedon tknowmuchaboutit wecannotcontrolit 如果我們不能控制它 那只有靠運氣了 Ifwecannotcontrolit weareatthemercyofchance 為何6 品質吸引我們 6 品質已經吸引很多公司 特別是半導體工業及電子工業 其理由如下 1 6 品質提供了一個比較複雜的產品或服務的基準 2 利用6 品質可以測度自己公司和競爭者之間的品質差距 3 顯示邁向無缺點的進展 為各部門提供一個明確的目標 六標準差可幫助企業提升品質 提高企業競爭力 Chapter86Sigma應用工具 TCL集團公司設計審查 6 PPM製程概念 何謂6 製程 Cp Processpotential 2 0Cpk Processcapability 1 5 為何以6 訂為品質缺點基準 在無製程變異情況下 Cp Cpk 2 產生之缺點率僅為0 002PPM 10億分之2 在製程無法消除變異情況下 即使Cp 2 Cpk 1 5 缺點率亦僅有3 4PPM 百萬分之3 4 Cp 製程潛力 規格上限 規格下限Cpk 製程能力 規格上限 樣本平均值或樣本平均值 規格下限 3 3 6 3 n 5X1 1 X2 2 X3 3 X4 4 X5 5Xbar X1 X2 X3 X4 X5 5 3 a 1 3 2 2 3 2 3 3 2 4 3 2 5 3 2 5 1 a 4 1 0 1 4 4 1 58 6 a 9 48 計算Cpk 規格上限 Xbar 3 a 1 50 規格上限 3 3x1 58規格上限 3 1 50 x4 74 規格上限 3 7 11 10 11計算Cpk Xbar 規格下限 3 a 1 50 3 規格下限 3x1 583 規格下限 1 50 x4 74 規格下限 3 7 11 4 11 製程標準差 a 實例說明 如何計算出規格 由品管SixSigma理念中得知 a s時 PPM 3 4趨近於零缺點 因此從已知之中心值 6 a來訂定規格上限 下限例如 實測樣本其中心值 Xbar 314 960 a 0 069 計算其規格上限 規格下限 Xbar 6 a 314 960 6 0 069 315 374 規格上限Xbar 6 a 314 960 6 0 069 314 546 規格上限 專業 若脫離了 需求 就只是紙上談兵 需求 若缺乏了 專業 就只能 Try Error 為何Acer公司要求協力廠商採用SixSigma Cpk製程能力製程能力品質指標方法取代AQL允收水準制度 在 MIL STD 105E 計數值檢驗抽樣程序及抽樣表中 要求最嚴的允收品質水準為AQL 0 01 n 1250 Ac 0 Re 1 AQL 0 01 100 100 1 000 000 100PPM國際第一流品質水準的科技產品通常要求在 50PPM 以下 顯然MIL STD 105E抽樣辦法 不適用於應用在高科技產品 AQL值沒有100PPM以下的允收水準且 樣品數n 1250要求太大 Acer本身 研發設計 單位被要求SixSigma 設計品質要求 即設計品質務必要求達成CP 2 0 Cpk 1 50 而Acer的 協力廠 亦必須 同步要求 其製造品質亦須達成CP 2 0Cpk 1 50 製程能力品質指標取代AQL允收水準制度 3水準13個因素27次實驗的直交表313 3X3X3X3X3X3X3X3X3X3X3X3X3 1 594 323實驗次數 實驗天數 實驗成本1 549 323次X3分鐘 次 4 782 969分鐘 79 716 15小時 L27 313 直交表概念說明 Chapter2 bBPR到KPI TCL集團公司可靠度配置與預測 Chapter96Sigma實務演練 TCL集團公司可靠度成長 成功實例 GE公司JackWelch6Sigma是GE從來沒有經歷過的最重要的發展戰略 1995年末開始推行6Sigma 推行6Sigma節約的成本收益3億美圓 1997 7 5億美圓 1998 15億美圓 1999 利潤率從13 6 1995提高到16 7 1998 市值突破30000億美圓 JackWelch先生為GE制定的三大發展戰略 6Sigma 產品服務 全球化 使GE迅速發展成為全球最大 最成功的多元化經營的跨國集團 以1995年10月GE開始推行6 活動 向世界水準的品質挑戰 6 活動目標包括客戶滿意 惡劣品質成本 供應商品質 內部績效 製造能力設計1997年計劃讓1 500名員工研修6 專業課程 總員工27萬人 奇異執行長威爾許在奇異決定推動 時 還親自寄發電子郵件給世界各地的經理人 闡述公司對 的重視 規定他們必須在半年內完