Bz公司绩效薪酬设计方案.doc

2001级人力资源管理专业课程设计Bz公司绩效薪酬设计方案一 公司现状 BZ公司是由1985年组建成立的乡镇企业GA进出口包装有限公司改制而成，注册资金68万元。主要从事包装用纸箱的生产和销售，年产值达2000多万元。现有各类人员65人，组织机构已基本健全。该公司虽然在改制后资产规模和经济效益都得到了快速发展，但面对知识经济和经济全球化的浪潮，特别是中国加入WTO所带来的机遇和挑战，对主业仍是传统产业的BZ公司来说，面临的是“二次创业”。由于BZ公司是由乡镇企业改制组建而成的，员工的素质低，企业没有建立现代企业管理制度，管理极不规范，随着企业的不断发展由此而带来的弊端显现无疑。为了适应市场竞争的需要，保证公司产业和规模的有序扩张与良性发展，BZ公司希望能对公司现有的组织机构进行调整，建立员工绩效薪酬管理体系，以此来规范公司的内部管理，为公司的产业扩张做好准备。二、组织结构图公司总经理（1）常务副总（1）营销副总（1）销 售 部（14）财 务 科（4）客户服务部（5）供 应 部（5）办 公 室（3）生 产 部（24）技 术 部（5）质 管 部（2）三、各类人员工作说明书生产主管职位名称生产主管职位代码025所属部门生产部职 系生产职等职级主管直属上级常务副总薪金标准填写日期核 准 人职位概要:组织下属并指导其完成企业生产计划，实现企业生产目标。工作内容:-规划并完成组织生产目标； 协调生产管理团队的工作； 指导完成生产线组装工艺，并进行产品调试； 主持编写工艺文件； 主持制定产品使用说明文档； 与其他部门协作共同满足现有及潜在的客户需求。任职资格:教育背景:理工类或相关专业本科以上学历。培训经历:受过生产管理、管理学、管理技能开发、项目管理、产品知识等方面的培训。经 验:5年以上生产管理经验。技能技巧:熟悉所在产业、行业的生产过程，熟悉原材料的供应渠道；熟悉生产规程以及质量标准；熟练使用办公软件；态 度:具有敬业精神和拼搏精神，能够带领团队，发挥较好的团队合作精神；优秀的表达能力、沟通能力、领导能力，能够承受高强度的工作压力。工作条件:工作场所:办公室及工作场所。环境状况:舒适。危 险 性:基本无危险,无职业病危险。直接下属 生产部员工 间接下属 无 晋升方向 副总 轮转岗位 设备主管 绩效设计一目的为了建立和优化公司的绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段，提高公司运行效率；保证薪酬管理体系的动态、持续发展，成为员工激励的有效方式；为构筑系统、高效的人力资源管理体系打下良好基础，保证某某公司事业的可持续发展，特制订本规程。二基本目标1.通过绩效管理体系实施目标管理，保证员工行动与核心价值取向和整体战略目标相一致，提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力。2.通过对部门工作业绩的评估，促进其实现整体业绩的改善与提升及人员的团队合作精神。3.依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。4.通过绩效管理帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展与辉煌，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。5.在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、参与、沟通的团队氛围，增强企业凝聚力。三基本原则1.公开性原则：考核者要向被考核组织、被考核者明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透明度。2.客观性原则：考核要做到以事实为依据，对被考核组织和被考核者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。3.开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。4.差别性原则：对不同类型组织、不同类型被考核者进行考核评价时，要根据不同的工作内容制定切合实际的标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。5.常规性原则：绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属部门及下属员工做出正确的评价，帮助下属改善工作业绩是管理者重要的管理工作内容，绩效管理必须成为管理者常规性的管理工作。四、绩效计划的制定绩效管理是一个持续的沟通过程。这个过程是通过上级和员工以共同合作的方式达成目标协议来保证完成的。绩效计划是绩效管理循环的第一个环节，发生在新的绩效期间的开始。它通过上级和员工共同参与，就员工绩效期间的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、上级提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识，是整个绩效管理体系中最重要的环节。绩效计划的作用在于帮助员工找准路线，认清目标，具有前瞻性，而孤立的绩效考核则是在绩效完成后进行评价和总结，具有回顾性。同时绩效计划加强了各级员工的参与感，使绩效管理更具操作性。基于绩效计划在绩效管理体系中的重要作用，所以在为BZ公司设计绩效管理体系时，我们制定了其绩效计划。表35即是生产主管的绩效计划表：表35 生产主管绩效计划表受约人： 职位：生产主管直接主管：常务副总经理绩效期间：2004年1月25日至2005年1月24日工作目标主要产出完成期限衡量标准评估来源加强工作的计划性制定工作计划上月25日前按时、完整地完成工作计划常务副总经理评估工作计划的完成当月25日前按时完成工作计划常务副总经理评估加强公司人力资源管理工作完成对下属的考核当月25日前按时绩效考核考核数据准确与下级共同制定绩效计划进行考核的反馈面谈常务副总经理评估对下属的培养当月25日前能对下属的工作进行指导工作中能对下属授权常务副总经理评估下属评估完成消耗分析消耗分析表当月25日前及时完成消耗分析常务副总经理评估对部门工作的有效领导部门目标完成情况工作协调信息传递当月25日前完成目标任务及时排解工作中出现的纠纷正确传达公司有关信息常务副总经理评估下属评估对工作的有效控制监督的手段和行为当月25日前有监督的措施和办法能对工作出现偏差提出纠正措施纠偏具有效益常务副总经理评估控制生产消耗生产消耗指标当月25日前生产消耗指标达标财务数据提高产品质量废品率当月25日前废品率达标，或1批次产品出现200-300个的不合格品质检记录控制意外损失发出产品降价额当月25日前发出产品因质量问题降价在3000元财务数据控制生产进度生产进度目标当月25日前按时完成生产计划，保证生产期常务副总经理评估控制安全事故安全生产当月25日前定期对生产员工进行安全生产教育定期进行安全检查及时处理安全隐患常务副总经理评估改善工作环境环境卫生当月25日前按公司规定进行检查及时督促相关人员进行整改所负责区域整洁常务副总经理评估规范内部管理工作执行工作流程当月25日前能按照公司相关规定高效地处理日常事务常务副总经理评估遵守公司制度当月25日前能很好地遵守公司相关的管理制度常务副总经理评估部门支持当月25日前能及时与公司相关部门协调配合配合的形式符合公司有关规定配合的内容符合公司规定常务副总经理评估其它部门负责人意见五、制定绩效指标和标准通过生产主管的工作说明书了解了生产主管的主要职责后，就可以明确地界定其工作产出和衡量这些工作产出的绩效标准。在此基础上根据SMART原则（S代表的是Specific；M代表的是Measurable；A代表的是Attainable；R代表的是Realistic；T代表的是Time-bound）把关键指标分为数量、质量、时间、成本、行为五种类型，就形成了比较完整的绩效指标体系。同时在设定绩效标准的时候，方案中把绩效分为基本标准和卓越标准。通过基本指标一方面让被考核人清楚自己的工作必须达到的什么样的标准，另一方面可以使考核人能够明确地判断被考核人的绩效能否满足基本要求。通过卓越指标可以让被考核人知道公司的期望是什么，自己在工作中上升的空间有多大，从而从正面引导被考核人通过自身的努力来达到公司所期望的更高的绩效水平。下面是生产主管的关键指标体系和绩效标准表 生产主管的关键指标体系和绩效标准表考核要素指标类型具体指标绩效标准基本标准卓越标准工 作 能 力工作计划性数量、时间工作计划的制定按时、完整地完成计划的制定数量、时间计划完成情况按时完成计划超额完成计划人力资源管理时间、行为质量对下属的考核按时考核与下属共同制定绩效计划考核结果要与被考核人沟通考核数据准确行为、质量对下属的培养工作中能对下属授权指导对下属的工作当自己不在时下属能替代自己的工作消耗分析时间消耗分析按时提交消耗分析报告领导能力质量、行为领导能力确保部门目标的完成及时排解工作中的纠纷保证信息传递的准确性能根据具体情况做出正确的决策控制能力质量、行为控制能力有监督的措施和办法能对工作中的偏差提出纠正措施工 作 业 绩生产消耗控制成本生产消耗控制生产消耗指标达标生产消耗低于标准的5以内生产消耗低于标准的5以上产品质量质量产品质量控制废品率达标，或1批次产品出现200-300个的不合格品废品率低于指标的10以内或1批次产品出现100-200个的不合格品产品降价控制成本发出产品降价控制发出产品因质量问题降价在3000元发出产品因质量问题降价在2000-3000元发出产品因质量问题降价在2000元以下生产进度时间生产进度控制按时完成生产计划，保证生产期生产安全时间、行为、成本安全生产定期进行安全检查定期进行安全教育及时处理安全隐患安全事故造成的经济损失环境卫生时间、行为质量环境卫生管理按时进行卫生检查发现问题及时督促整改所负责的区域环境卫生达标工作态度执行工作流程行为执行工作流程能按规定高效地出来日常事务，无失误遵守公司制度行为遵守公司制度遵守公司制度，无违规现象部门协调行为部门支持能及时与公司相关部门协调配合配合的内容和形式符合公司要求其他行为提合理化建议能提出技改和合理化建议五、考核权限确定： 考核者被考核者一般职员处级主管副总经理总经理一般职员互评上评审核-处级主管考评互评上评审核副总经理-考评说明： 1、 考核者与被考核者之间，原则上要求在相当长时间中有过上下级直属关系，考核者应是被考核者的直属上级领导或直属下级；2、 如上述表中出现职位空缺，考核权限向上越一级；基层作业人员的考核由其直接上级考评，由上上级审核；3、 考核期间，因工作转换、人事调动、原有的考核关系变更，导致不能对被考核者进行充分的考核，或者造成评价困难，可以寻找能够替代原直接上级的考核者，完成考核工作；4、 以上情况原则上由现任直接上级实施考核，同时可以征求前任直接上级的意见作为参考；5、 在其他难以确定考核者的情况下，原部门主管，可以在征得副总经理意见的情况下，指定考核人员。六考核时间安排：每年1月与7月，即半年一次绩效考核，具体时间见通知。附表1-1生产主管绩效考核表。七、绩效考核的程序： 1、培训评价者：评价目的，方法，实施要领等的培训 2、第一次评价的实施。所有员工的互评，上下评。 3、第二次评价的实施。各部门主管进行审核，绩效反馈。附1-2绩效考核面谈表 4、公布评价结果。八、结果应用 1、尽量准确、真实反映员工半年的工作成绩，指导员工及上级及时沟通发现问题，改进绩效计划，提高工作效率。2、与薪资挂钩办法详见员工定期绩效考核结果与薪资的挂钩办法。3、年度绩效考核结果的其他应用：培训，升降职务等九、其他 1、考评结果只对考评负责人、被考评人、人事负责人、（副）总经理公开；2、考评结果及考评文件交由人力资源部存档；3、本制度自颁布之日起实行。4、本制度由总经理负责解释表1-1生产主管绩效考核表被考核人姓名 考核日期 考核人： 啊考核内容目标分值实际得分领导意见管理工作指标工作计划工作计划的制定5考核人意见：审核意见：工作计划完成情况5人力资源管理对下属的考核5对下属的培养5消耗分析5领导能力5控制能力5业绩指标生产消耗的控制10产品质量控制10发出产品降价控制5生产进度目标控制10安全生产10环境卫生管理5工作态度指标执行工作流程5遵守公司制度5部门支持5额外加分指标提合理化建议合 计100被考核人意见： 被考核人签名： 说明：目标分值为项目的最高得分，5（10）分为完全达到绩效计划和绩效标准。4（8-9）分为较好达到绩效计划和绩效标准。3（6-7）分为基本达到绩效计划和绩效标准。2（4-5）分为部分达到绩效计划和绩效标准。1（1-3）分为几乎完全没达到绩效计划和标准。表1-2绩效考核面谈表部 门职 位姓 名考核日期年月日工作成功的方面工作中需要改善的地方是否需要接受一定的培训本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？对考核有什么意见希望从公司得到怎样的帮助下一步的工作和绩效的改进方向面谈人签名日 期备 注说明：1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩；2.绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案薪酬设计一、目的优化公司薪资结构，体现岗位劳动差异，建立 “适才适岗，适岗适酬，按岗取酬”的分配机制，实现薪资的合理分配，激励员工爱岗敬业，增强企业发展核心竞争力，实现企业生产经营目标。二、岗薪制设计的整体原则1、市场化原则：导入市场化的理念，适度将管理、技术、资本要素参与分配，体现人力资本、智力资本、技术资本的市场价值，逐步实现劳动力价格的市场化。2、系统性原则：全面系统地进行方案设计，结合公司现有条件和政策环境，把岗薪制的建立与公司人力资源管理和各项经营管理工作有机结合。3、激励性原则：根据岗位分析和评价结果，进行岗薪定位；将员工的履职结果与公司收益挂钩，实现有效激励；通过岗薪设计中的条件安排，建立员工能上能下、合理流动和岗位竞争的机制，实现人力资源的优化配置。三岗位评价基于以上几个原则，我们建立以职位作为基本薪酬基准的薪酬体系，其核心工作就是对职位本身价值及其对组织贡献度的大小进行评价，然后再根据这种评价以及外部劳动力市场的薪酬状况来确定应当对不同的职位支付的薪酬水平高低。而能够帮助公司确定不同职位之间在企业中的重要性高低的技术就是职位评价。基于公司现状及战略我们对公司职位进行记点法评价。具体过程如下：1、确定报酬评价要素及权重。评价要素权重评价细目细目权重备注知识技能25%学历要求20%专业知识精专程度15%所需知识广度20%工作经验要求20%文字能力要求10%语言表达能力要求15%能力要求20%组织协调能力30%沟通25%分析思维能力20%管理创新能力25%责任与贡献40%指导监督责任25%决策责任35%工作结果责任20%工作出错的后果20%工作强度与条件10%工作复杂与难易程度35%工作负荷与工时利用程度35%工作条件20%其他因素5%市场100%附表2-1：评价要素定义及等级分类2、确定每一种评价要素在内部的不同等级。评价要素评价细目细目权重要素等级基本点值最终点值知识技能25%学历要求25%1256.2525012.537518.75410025专业知识精专程度15%1153.752307.534511.2546015所需知识广度20%1205240103601548020工作经验要求20%1205240103601548020文字能力要求10%1102.522053307.544010语言表达能力要求15%1153.752307.534511.2546015能力要求20%组织协调能力30%13062601239018412024沟通25%12552501037515410020分析思维能力20%120424083601248016管理创新能力25%12552501037515410020责任与贡献40%指导监督责任25%125102502037530410040决策责任35%1351427028310542414056工作结果责任20%1208240163602448032工作出错的后果20%1208240163602448032工作强度与条件10%工作复杂与难易程度35%1353.52707310510.5414014工作负荷与工时利用程度35%1353.52707310510.5414014工作条件20%1202240436064808其他因素5%市场100%110052200103300154400203、运用评价要素来评价每一个职务。表2-24、经评价后各职务点值划分形成的等级结构图附图职位评价并经点值划分后形成的职位等级结构图职级点值范围职位6330以上副总310-3295290-309办公室主任财务科长270-2894250-269生产主管技术人员230-249质管人员客户服务人员3210-229供应主管190-2092170-189财务人员150-1691130-149办公室人员销售人员130以下生产人员四、薪酬调查。薪酬调查旨在确定公司基本职位的薪酬水平。它可以增强公司对竞争对手的了解，有助于公司及时调整自己的薪酬战略，此外薪酬调查的结果对于公司实现薪酬方面的效率、公平、合理的目标有重要影响。1、薪酬调查问卷。薪酬调查问卷说明：本调查问卷旨在调查分析同行业和本地区企业的基本薪酬情况，为本企业确定薪酬水平提供参考依据。请被调查者如实填写。一、一般信息1、公司名称：2、联系方式：姓名：职位：电话：地址：EMAIL:3、行业类型： 银行业 石油/化工/能源业 建筑业 医药保险业 消费品行业 电信业 高科技企业 交通业 制造业 对外贸易 保险业 房地产 其他行业4、公司在职员工数： 管理人员： 非管理人员： 操作人员：二、薪酬信息 1、岗位工资 （1）现在岗位工资为多少？ （2）你对公司薪酬制度了解多少？ （3）公司多久调整一次岗位工资？ （4）岗位工资调整幅度有多大？2、奖金 （1）公司有那几种奖金方式？ （2）有保障的奖金相当于多少岗位工资？ （3）每年的浮动奖金相当于多少岗位工资？ （4）公司有没有股票期权？什么样的员工享受股票期权？3、福利 （1）公司福利制度满不满意？ （2）公司福利有那几种方式？ （3）对你自己最有用的是那种福利方式？2、调查结果分析。这次设计时间有限，问卷调查没能实施，下面处理的各项结果都来自地方年鉴和各个咨询机构所公布的调查结果。（1） 不同地区同行业调查结果统计分析。 副总办公室主任薪酬浮动范围(元)企业数量薪酬浮动范围(元)企业数量2000-220021500-170032201-240051701-190022401-260021901-210042601-280012101-23001平均值2240平均值1760财务科长生产主管薪酬浮动范围(元)企业数量薪酬浮动范围(元)企业数量1400-160031200-140041601-180041401-160021801-200031601-180032001-220001801-20001平均值1520平均值1420技术人员质管人员薪酬浮动范围(元)企业数量薪酬浮动范围(元)企业数量1200-140021000-120021401-160031201-140021601-180031401-160051801-200021601-18001平均值1500平均值1300客户服务人员供应主管薪酬浮动范围(元)企业数量薪酬浮动范围(元)企业数量900-11002800-100031101-130041001-120031301-150041201-140021501-170001401-16002平均值1140平均值1120财务人员办公室人员薪酬浮动范围(元)企业数量薪酬浮动范围(元)企业数量500-7005400-6003701-9003601-8006901-11002801-100011101-130001001-12000平均值640平均值560销售人员生产人员薪酬浮动范围(元)企业数量薪酬浮动范围(元)企业数量300-5003400-6002501-7004601-8007701-9002801-10001901-110011001-12000平均值520平均值580（2） 不同行业同地区调查结果统计分析 副总办公室主任财务科长生产主管技术人员质保人员客户服务人员供应主管财务人员办公室人员销售人员生产人员制造业22001960200018001750160016501300850650400620建筑行业24002050215022002000180016001360860600450650银行254321602300210018001150780消费品行业 19601800175017001680165016001350750600400450石油化工24362310210020002000195018001610800650420570高科技行业28602100200018002300230020001800950700500550电信业3102278026002300220019501200720420医药保险业30012650250022002150210017001020850400平均值25632226217519002041190818441581958694427568 综合上面分析的结果，我们发现本地区薪资水平低于各地区的平均水平，属于低薪资地区，并且自己行业为印刷业，也属于低薪资水平行业，但公司近年发展迅速，规模不断扩大，急需大量人才，