某房地产开发公司管理咨询报告(PPT 90页).ppt

声明 本报告是XX房地产开发有限公司 以下简称 XX房地产 战略 组织 人力资源 企业文化及信息化规划管理咨询项目第一阶段报告的最终版本报告为本次项目报告一 管理诊断报告 旨在对XX房地产战略及组织结构等存在的问题进行梳理与诊断 并提出初步建议 问题与结论不针对任何部门与个人本报告中所使用的XX房地产所提供资料的有效采集终点日期为2009年09月10日未经XX房地产和XX管理咨询有限责任公司 以下简称 XX 书面许可 其他任何机构不得擅自复制 传阅或引用 导读 项目进程战略管理诊断内部资源与能力诊断下阶段工作安排 一 二 三 中期报告 最终报告 管理诊断 1 项目启动 1周 2周 3周 4周 5周 6周 7周 8周 9周 项目模块 10周 11周 组织结构设计 战略规划 岗位体系设计 岗位评价 企业文化规划 绩效体系设计 12周 岗位说明书编写 薪酬体系设计 2 3 4 5 6 7 8 9 10 阶段 13周 14周 15周 四 五 XX管理咨询公司正通过与XX房地产开发有限公司的紧密合作 共同致力于XX房地产管理体系的建设 信息化规划 11 在全体员工的有力配合下 第一阶段的工作已顺利完成 09 03 09 07 召开启动会项目小组成立 1 项目启动 09 04 09 09 内部资料外部资料 09 07 09 11 访谈计划访谈提纲实施访谈 09 10 09 12 业务问题分析战略问题分析管理问题分析综合问题分析 09 13 09 15 关键问题提炼讨论总结诊断方法及大纲 09 16 09 20 撰写报告补访沟通并汇报 XX房地产全过程的配合与支持是我们工作得以顺利完成的保证 2 资料收集 3 内部访谈 4 问题分析研讨 5 问题提炼 6 报告撰写 在项目进程中 项目组通过多种途径查阅了大量的内外部资料 并进行了严谨的分析 XX数据库XX案例库ISI中国期刊网国家统计局网中国房地产业协会www estate XX集团各类文件XX房地产董事会及股权相关资料各部门现有管理职责部门工作情况财务信息现有项目资料人事相关资料 外部资料 内部资料 项目组对XX房地产集团公司部分领导 公司高层 各部门的领导 员工代表进行了深入的访谈 访谈涵盖了集团公司部分领导及XX房地产所有部门 总计访谈28人次 涉及集团公司领导 公司高层 中层及骨干员工 并在后期根据需要进行了适当的补访 导读 项目进程战略管理诊断内部资源与能力诊断下阶段工作安排 XX房地产在战略管理方面存在如下不足 缺乏清晰的战略方向 中高层领导对公司未来应该选择的发展道路认知不一 现在的业务发展模式 在提升公司专业化房地产开发实力方面以及抗风险方面 存在一定的不足 已经开始探索房地产专业化 市场化的道路 但具体的业务发展模式尚不清晰 对国家房地产行业发展趋势及相关政策缺少关注和研究 导致缺少制定战略的基础 目前 对于XX房地产开发未来的发展方向 在集团公司领导 公司高层 公司中层中存在着不同观点 观点一 通过介入以 片区开发 为代表的综合地产开发项目 逐步提升专业化水平 成为一家专业化的综合性房地产开发公司 并选择适当的时机进行改制 并成功上市观点二 在一段时间内 还是应该重视政府指派的项目 但要考虑项目筛选 同时利用政府资源 更多的介入市场化的项目 包括一级土地开发 商业住宅开发 建设商业地产并持有物业等观点三 在开发政府项目 市场化项目的同时 考虑成立经营类公司 经营相关物业 获得持续性收益 同时考虑相关多元化业务 成立大宗材料 钢材等 的商贸公司观点四 XX房地产在开发市场化项目方面没有优势 缺乏竞争力 还是应该立足于政府类项目的开发 但要加强内部的管理水平 降低管理成本 获得更大的收益 访谈中各类观点汇总 XX房地产的战略发展方向是什么 成为专业化的综合性房地产开发公司 两条腿走路 在维持政府性项目优势的同时 加强商业化项目的运作 维持目前的业务模式不变 加强内部管理 从访谈的情况来看 对于XX房地产战略方向 集团公司领导 公司高层比较一致的观点是应该走市场化 专业化的道路 但在具体的业务方向以及应采取多大的步伐方面 还存在着一定的分歧中层对于公司的战略方向认知差别较大 基层员工更是缺少认知 这反映出XX房地产在战略沟通方面存在不足 争议的焦点在于是否固守集团公司 政府指派项目 以及未来业务模式和产品的选择 如何对待集团公司 政府指派项目 观点一 认为应该保留一定的项目筛选权 对于明显亏损及缺少利润的项目 尽量不要做观点二 认为XX房地产目前主要依靠政府的项目资源生存 不具备选择项目的条件 还是应该按照指派的任务完成项目观点三 对于部分项目 可以考虑与其他公司进行合作 减少公司的压力 且可以腾出手来 开发价值更高的项目 未来业务模式及产品的选择 观点一 保障性住房 公益项目 商业住宅观点二 保障性住房 公益项目 商业地产 商铺 货物市场等 开发 物业持有 出租 经营 观点三 综合地产开发 城乡一体化项目 片区开发 观点四 一级土地开发观点五 淡出保障住房及公益项目建设 从事纯商业类房地产项目开发 住宅 商业地产等 观点六 在开展房地产业务的同时 开展商贸 大宗材料 物业管理等业务 总体来看 集团公司领导及公司部分高层领导对以上两方面的问题 有着比较系统性的思考 其他参与访谈人员的观点则相对发散通过系统的战略规划 外部分析 内部分析 可以解决XX房地产未来经营模式及产品选择的问题 造成对于未来发展道路认识不清的原因 主要来自于五个方面 公司内部缺乏有效的战略沟通缺乏战略沟通意识缺少战略沟通的有效渠道高层与中层之间战略沟通不够 领导者的战略思想没有在公司中引起 共鸣 必然导致对公司战略认识的差异 战略管理职能发挥不足造成对外部环境缺少研究 对内部能力与资源缺少分析 进而缺少系统的战略规划缺乏规范化的战略规划程序 战略停留在领导者的头脑中 先天不足XX房地产的诞生并不是基于商业目的 更多的是为了完成指令性任务一直扮演着集团公司的项目代建单位的角色 缺少自我发展的动力XX房地产成立之时 领导层基本为非专业人员 对行业及公司的发展方向缺乏专业性的思考 集团公司没有给予清晰的定位集团公司没有为XX房地产公司指明发展方向集团公司对XX房地产公司的管控模式不清晰 缺乏清晰的战略发展方向 公司没有明确的使命和愿景导致了众多战略议题失去了沟通的核心基础 没有明确的使命和愿景 导致众多战略议题失去了沟通的核心基础 必然会造成缺乏清晰的战略方向 使命 XX房地产为什么而存在完成政府或XX集团交办的指令性任务 为建设兰州的住房保障体系而存在 通过提供高品质的房地产产品及服务 为股东 客户及员工创造价值 员工的持续发展 愿景 XX房地产司5年后会成为什么样子专业化的房地产开发公司 综合性地产开发商 集综合性地产开发 商贸经营于一体的多元化集团公司 一家地产行业的上市公司 战略 XX房地产该如何获取持续的竞争优势从事哪些业务 放弃哪些业务 为客户提供什么价值 应该制定什么样的行动方案 优秀公司都以使命和愿景统一思想 沟通战略 同时它们也是战略的重要组成部分 资料来源 XX案例库 战略职能发挥不足 缺少规范的战略规划程序 导致XX房地产缺少系统的战略规划 战略定留在领导者的头脑中 战略职能发挥不足 战略规划程序 战略观点分歧战略方向模糊 缺少系统的战略规划 缺少外部分析 内部资源与能力分析 在XX房地产的组织设置中 缺少负责战略规划职责 战略实施不到位 经营计划 预算管理体系不完善 缺少战略反馈与评价 缺少动态调整机制 XX房地产缺少规范的战略规划程序 公司中战略沟通不充分 是造成对战略方向认知不清的另一个原因 对公司战略方向认知不清站在个人或部门的立场 设想公司的战略方向不关心或 人云亦云 有一定的认识 但沟通不足 导致认知不清 1 访谈中大部分员工表示 不清楚公司的发展方向 只在会上听说打算上市 2 访谈中了解到 部分员工对公司的未来缺少信心 没有将个人发展与公司的发展相挂钩 3 公司因为忙于业务 高层领导几乎没有时间坐下来探讨战略与发展问题 也没有建立 年度战略研讨会 等机制 XX房地产自身的 先天不足 以及集团公司对其定位不明确 也从客观上造成了发展方向不清晰的后果 第一次角色转变 第二次角色转变 项目代建单位 开展房地产业务的子公司 完成政府下达给XX集团的项目任务 集团公司对于XX房地产未来的发展方向缺乏明确的指导和定位目前的集团公司对于XX房地产的管控模式也不清晰 集团公司对其缺少清晰的定位 公司由来非市场化因素催生了XX房地产公司 寻求自我发展的动力不足一出生就陷入繁重的指令性任务中 缺少考虑发展方向的时间和空间没有生存的压力 紧迫性也就少了很多没有参与市场竞争的经历 市场敏感度不够领导层及团队行业及相关专业的经历不足由于各种因素 导致公司成立到现在还没有形成一支具有领先房地产企业水平的专业化团队公司在逐步摸索中前进资本积累公司成立时缺少自有资金 项目运作主要靠信贷资金自有资金的匮乏 使公司过多的依赖集团公司和政府项目 不敢轻易尝试其他发展方向 业务发展方向不清晰 自身 先天不足 XX房地产在战略管理方面存在如下不足 缺乏清晰的战略方向 中高层领导对公司未来应该选择的发展道路认知不一 现在的业务发展模式 在提升公司专业化房地产开发实力方面以及抗风险方面 存在一定的不足 已经开始探索房地产专业化 市场化的道路 但具体的业务发展模式尚不清晰 对国家房地产行业发展趋势及相关政策缺少关注和研究 导致缺少制定战略的基础 房地产行业受经济因素和政策因素影响较大 具有明显的不确定性 在确定业务发展方向时应予以高度的关注 XX房地产在这方面存在明显的不足 房地产行业不确定性 突发事件 供给 宏观经济 城市化进程 国际经济 短期 短期 中期 长期 政策 需求 政策环境是紧缩还是维持宽松保障性住房与商品房政策 需求及成交量是否会下滑 金融危机是否会爆发第二波 供给将如何调整 宏观经济将如何影响房地产 城市化的有利因素是否仍存在 国际经济将走向何方 房地产行业的短 中 长期趋势由不同的变量所驱动 XX房地产对房地产行业趋势及相关政策的关注度 从收集资料的情况来看没有开展2009年度房地产行业研究工作仅收集到 2007 2008年房地产经济与职业教育发展宏观研究 一份资料 且内容上缺少实质的分析从访谈的情况来看大多数访谈对象对于未来全国及兰州房地产的趋势 以及对XX房地产公司的影响缺乏思考和认识部分访谈对象认为公司主要做政府项目 不需要关注外部环境因素从实际开展业务的情况来看基本上没有根据外部环境变化 对业务方向进行调整 缺少动态性及风险敏感性 抓紧保障性住房体系的建设是中国房地产行业发展的重要趋势之一 这对于XX房地产目前的业务模式而言 既是机遇也是挑战 中国保障性住房建设是未来发展的重要方向建设部提出的计划通过未来三年多时间 增加200多万套的廉租住房 400多万套的经济适用住房兰州力争成为公积金支持保障性住房建设试点城市 近年来每年建设100多万平方米经济适用房 今年在此基础上还要完成1500套廉租房建设 在未来一段时间内 以经济适用房和廉租房为主的保障性住房的建设项目仍将十分充裕 通过住房保障体系的建设 形成梯级化的住房消费市场梯级化住房消费体系的构建将对中低档商品房市场形成强烈冲击也会在一定程度上提升高端住宅价格 目前XX房地产缺少在商品住房市场上的业务布局当前资源与能力与商品房项目 尤其是高端项目 匹配度低经验缺乏 目前XX房地产在兰州市的保障性住房建设项目中占有重要地位公司的资源及能力与此类项目的要求匹配度较高 项目数量多通过提升内部管理能力和总结经验 降低管理成本 增加项目收益 有先于其他开发商获得优质地块信息的可能性 有利于中高端项目开发 承接过多薄利项目 将出现越作越亏局面如何从这类项目中增加社会效益和经济效益积累市场化项目所需资源能力 如果无法短时间提升项目管理能力 将会丧失机会如果贸然进入该业务领域 存在失败的风险 拉动内需的政策导向 促使以零售物业为代表的商业地产成为未来十年内的投资热点 然而 XX房地产当前的业务模式不易分享此类收益 商业地产的优势商业地产的发展既是内需拉升的结果 又将反过来促进扩大内需政府区别调控的政策使商业地产与住宅地产形成互补 有利于企业分散风险受制于融资瓶颈以及运营能力 目前国内龙头企业尚屈指可数 仅有万达 茂华等少数几家 竞争激烈程度较低根据世联地产等多家专业地产研究机构的研究 未来十年内商业地产将是投资热点 尽管在未来一段时间内 以零售物业为代表的商业地产孕育着较大的机会 但XX房地产目前介入商业地产业务领域的程度极低 仅限于住宅底商 及少数政府主导购物城项目捆绑经济适用房和廉租房的住宅底商 由于受社区居民消费能力的限制 盈利空间存在不确定性政府主导的购物城类项目 如果XX房地产无法获得经营权 将无法获得持续性的收益 城市化在相当长时间内将是中国房地产市场的巨大动力 兰州的城市扩容速度不足 将会推动其房价上涨 XX房地产尚未做好利用这一机遇的准备 城市化进程加快 城市扩容速度不足 兰州相对于其他一二线城市而言城市化的步伐起动较晚目前兰州正处于城市化进程加速的阶段城市化进程必然会形成对房地产的大量需求 两山夹一河 为地理特征 黄河穿城而过 土地稀缺 东西狭长 南北空间非常有限 土地相对稀缺是影响兰州城市扩容速度的一个瓶颈基础设施建设相对滞后 也影响了城市扩容速度 在未来一段时间内 推动兰州房地产价格持续上涨 XX房地产目前的大部分项目为收益少且相对固定的保障性住房项目或公益类项目 无法分享房价上涨带来的收益目前无论是从能力方面 包括自主融资能力 投资决策能力 设计管理能力 工程管理能力 成本控制能力 物业服务管理能力等 还是从资源方面 包括以专业团队为基础的人力资源 资金资源等 来看 XX房地产都尚未做好大力介入商业房地产市场的准备如果不能从现在开始 重点培养自身的核心能力与资源 XX房地产公司将会错过房价上涨所带来的机遇 房地产行业具有明显的市场周期 开发商对处于不同发展阶段的区域市场 应采取针对性的竞争策略 目前XX房地产尚未建立起动态的战略调整机制 目前采用的同时开发多个同质化项目 忽视房地产行业市场周期波动的做法 存在着极大的风险在访谈中我们了解到 XX房地产的项目开发周期长 项目之间经常拆借资金 且出现过资金链紧张的情况 由于目前开发的均为保障性或公益性地产项目 受市场波动影响较小 然而一旦转向市场化的开发项目 如果还沿用这种方式 将面临极大的风险 房地产市场发展不同阶段对企业提出了不同的管理要求 XX房地产在这方面缺少系统的规划 更加快捷 便宜的拿到土地二手土地逐渐减少 拿地逐渐规范 价格逐步上升 竞争重点是谁能更加快捷 便宜的拿到土地 土地获取 承受更大的资金压力为保证未来土地充足 加大土地储备量国家宏观调控 紧缩贷款 企业融资能力决定其发展速度 融资能力 比别人经营的更好通过建立完善的项目管理 成本控制机制 提高企业管控水平 在快速发展中控制风险企业更加依托策划 运作和经营的能力 管控水平 开发更好的产品通过更好的产品吸引消费者 获得更高的产品溢价产品开发的竞争将在市场需求基本稳定的时候形成 产品开发 更强势的品牌效应竞争更进一步升级后 产品将趋向同质化竞争由产品本身向品牌转移 企业品牌 中期 XX房地产 由于背靠集团公司 在土地获取和融资方面具有一定的优势 尽管如此 自主的融资能力还有待提升从房地产市场发展的中长期阶段来看 更为重要的是提升管控水平 产品开发能力以及企业品牌 然而 XX房地产在这方面的意识还比较缺乏 也缺少系统的规划 短期 长期 短期 XX房地产要想尽快成为一家专业化的开发商 建立以房地产行业研究为基础的战略规划体系 刻不容缓 应该关注的方面 对XX房地产的意义 识别新的业务机会及威胁发现当前业务模式不足 并有针对性的进行改进发现自身资源与能力的不足 并加以提升 规避市场风险 建立业务战略的动态调整机制在市场波动中 识别业务机会加强企业的稳健性 更好的适用市场化的运作要求 根据行业发展不同阶段的要求 制定提升管理能力的规划保持企业的持续成长 XX房地产在战略管理方面存在如下不足 缺乏清晰的战略方向 中高层领导对公司未来应该选择的发展道路认知不一 现在的业务发展模式 在提升公司专业化房地产开发实力方面以及抗风险方面 存在一定的不足 已经开始探索房地产专业化 市场化的道路 但具体的业务发展模式尚不清晰 对国家房地产行业发展趋势及相关政策缺少关注和研究 导致缺少制定战略的基础 XX房地产现在的业务发展模式 具有一些独特的特点 标准房地产开发业务流程 土地一级开发阶段 投资分析与决策阶段 产品研究与设计阶段 工程建设阶段 销售阶段 物业管理阶段 独特之处 这些特点决定了目前的业务模式 在提升专业化房地产开发实力方面以及抗风险方面 存在一定的不足 XX房地产在战略管理方面存在如下不足 缺乏清晰的战略方向 中高层领导对公司未来应该选择的发展道路认知不一 现在的业务发展模式 在提升公司专业化房地产开发实力方面以及抗风险方面 存在一定的不足 已经开始探索房地产专业化 市场化的道路 但具体的业务发展模式尚不清晰 对国家房地产行业发展趋势及相关政策缺少关注和研究 导致缺少制定战略的基础 XX房地产已经开始探索房地产专业化 市场化的发展道路 并设想了几种经营模式 但对各自的运作方式尚不清晰 目前 设想的这些经营模式 还停留在集团公司领导 公司高层领导的头脑中 并没有进行详细的论证 也没有制定相应的实施计划对于这些经营模式的盈利途径 特点以及所需的关键能力 还缺少系统化的认识 主要原因是对新业务缺乏详细的分析与论证 结合公司自身的能力制定适合的项目筛选标准产业筛选公司筛选试验性投资方案设计 研究业务模式 并进行试验性投资工作重点 对于产业的理解公司业务模式的设计与完善核心能力的识别与初步培育对战略扩张途径与方式的思考战略性投资方案设计 对关键成功要素的投资战略控制点的建立 差别化优势的巩固核心能力的进一步提升业务流程的重组与优化组织管理体系的建立业务管控体系的建立 新业务的发展模式 新业务发掘 新业务观察 新业务发展 计划开展的新业务现在处于什么阶段 是否进行了严格的产业筛选 是否设计了业务模式 是否明了核心能力 是否设计了战略投资方案 是否 借鉴 四种典型业务发展模式的盈利模式及关键能力需求 借鉴 海尔地产的综合地产开发模式 土地价值增值 一级土地开发生态城 工业园 住宅 规模 现金流品牌塑造 不动产商业 工业 优质资产沉淀租金和销售收入资产增值并成为资本运作载体 价值增值 土地储备 土地价值增值 土地储备 融资平台 资本运作平台多元化投融资渠道 投融资渠道 投融资渠道 资产溢价 投融资渠道 海尔地产 开发商和运营商 低成本土地储备开发利润贡献 结合行业典型业务模式的相关要求 对XX房地产公司设想的三种经营模式进行优劣势分析 XX房地产公司的优势 XX房地产公司的劣势 模式一 专业化的房产开发模式 模式二 物业持有模式 模式三 由地产开发向综合开发过渡的业务模式 在获取优质土地方面具有较明显的优势 能够在开发政策性项目的同时 伴生性的获得部分低成本的商业物业 可以利用政府关系 获取高质量的项目资源在长期的政府项目的运作过程中 积累了一定的土地一级开发的经验可以通过项目融资等方式解决所需的资金问题 投资决策 规划设计 工程管理 成本控制 质量控制 物业管理等方面能力 与市场化的房产项目开发要求相比 还有一定的差距在组织保障 人力资源方面还存在一定的差距 缺少大型商业物业的开发和运营经验 及相关专业人才 招商 服务能力有待培养开发大型商业物业时 资金投入较大 且占用时间较长 项目运作能力 组织能力 招商服务能力有待提升缺少综合开发项目的运作经验 需要解决平衡业务组合关系的问题在组织保障 人力资源方面还存在一定的差距 导读 项目进程战略管理诊断内部资源与能力诊断下阶段工作安排 随着业务的快速发展 目前XX房地产正处于进入快速成长期的关键阶段 经过投资 企业从无到有经济效益没有体现 或较少企业管理不系统 相对集权 管理能力逐步提升经济效益开始快速显现战略规划逐步明晰管理职能渐趋完善 成熟期 经营稳定 现金流充裕企业管理体系健全新的战略或业务规划逐渐酝酿 新的战略成形 管理方式改进 进入战略转型或由于各种原因导致企业逐步衰退 发展时期 特征 资料来源 XX整理分析 企业发展阶段说明 目前公司正处于进入快速成长阶段 面临外部日趋复杂的经营形式和内部相对粗放的管理方式 XX房地产迫切需要管理体系与执行力的双提升 执行力是管理体系的 支撑 也是保证管理体系有效运行的基础 管理体系 内部资源与能力是企业战略制定的基础和实现的保障 对下属部门和单位的监督系统如何建立 内部如何管理 权责分配 公司战略 企业愿景 组织结构 信息化 人力资源 未来XX房地产是个什么样的公司 未来的业务选择应是什么 如何进行选择 XX房地产的运营模式是什么 管理体系和组织结构如何设计 如何改善信息传递和控制方式 以提高工作效率 如何改善薪酬制度和用人机制 财务管理 如何改善资金控制与运用 如何培育优秀的企业文化 XX房地产应具备的核心资源与能力 核心资源与能力 开发运营能力 组织管理能力 人力资源 土地 资金 无形资源 信息化管理 XX房地产在内部资源与能力方面存在一些不足 土地虽有一定的储备 但土地盈利能力差 同时也缺乏市场化拿地能力 对XX房地产发展形成了一定制约 与优秀的房地产公司相比 XX房地产的资金资源有着明显的差距 目前的人力资源结构不能支撑XX房地产发展 而且在人力资源管理方面也存在六大问题 品牌和企业文化缺失 而作为目前唯一拥有的 出身 的无形资源也是一把 双刃剑 在发展过程中需要正确使用 目前在房地产项目开发链条上没有专业积累 缺乏专业竞争力 组织管理能力目前存在六大问题 导致XX在组织管理方面缺乏竞争力 信息化基础薄弱 不能为公司运营提供信息化支持 需要进行系统规划 分步骤实施 虽有一定的土地储备 但土地盈利性差 同时也缺乏市场化的土地获取能力 对XX房地产发展形成了一定制约 XX房地产目前的土地资源 土地储备 土地获取能力 土地盈利性 目前XX房地产拥有土地储备2000亩 按照当前XX房地产的土地开发能力400亩 年计算 足够开发5年目前实际可以确定土地储备资源为和平镇项目 面积600亩左右 XX房地产现在获取土地的方式 政府直接派给被政府委派从 招拍挂 市场拿地XX房地产目前还未真正以市场化手段获取过土地 目前XX房地产大部分拥有的土地都是政府性项目使用土地 政府对项目利润率有严格的控制 基本上处于收支平衡 注 资料来源于访谈和XX内部资料 XX房地产在内部资源与能力方面存在一些不足 土地虽有一定的储备 但土地盈利能力差 同时也缺乏市场化拿地能力 对XX房地产发展形成了一定制约 与优秀的房地产公司相比 XX房地产的资金资源有着明显的差距 目前的人力资源结构不能支撑XX房地产发展 而且在人力资源管理方面也存在六大问题 品牌和企业文化缺失 而作为目前唯一拥有的 出身 的无形资源也是一把 双刃剑 在发展过程中需要正确使用 目前在房地产项目开发链条上没有专业积累 缺乏专业竞争力 组织管理能力目前存在六大问题 导致XX在组织管理方面缺乏竞争力 信息化基础薄弱 不能为公司运营提供信息化支持 需要进行系统规划 分步骤实施 商业银行贷款受国家金融政策影响很大 一旦金融紧缩 非银行相关的资金来源对房地产企业非常重要 商业银行 土地储备 购房者 房地产开发贷款 购房者 自有资金 购房者自有资金 施工企业流动资金贷款 按揭贷款 开发资金 工程款 项目销售回款 建设公司 分期还款 以垫付形式 其他债权融资 股权融资 材料款 费用支出 利润回报 利息 利息 非银行资金来源 开发成本控制 商业银行贷款是XX房地产目前项目开发资金主要来源 与市场化的优秀房地产企业相比 XX房地产的资金资源有着明显的差距 项目债券 企业债券 债券 资金融通层面 贷款 银行贷款 自有资本 个人贷款 结算资金 内部积累 增加资本金 与集团下属公司资金往来 与集团公司资金往来 买壳借壳上市 IPO 资本运营层面 产业基金 资产证券化 金融工具创新 股市融资 信托 海外基金 兼并收购 合作开发 其他 风险资本 提升资本运营能力 拓宽资金来源渠道 向股权融资拓展 XX房地产在内部资源与能力方面存在一些不足 土地虽有一定的储备 但土地盈利能力差 同时也缺乏市场化拿地能力 对XX房地产发展形成了一定制约 与优秀的房地产公司相比 XX房地产的资金资源有着明显的差距 目前的人力资源结构不能支撑XX房地产发展 而且在人力资源管理方面也存在六大问题 品牌和企业文化缺失 而作为目前唯一拥有的 出身 的无形资源也是一把 双刃剑 在发展过程中需要正确使用 目前在房地产项目开发链条上没有专业积累 缺乏专业竞争力 组织管理能力目前存在六大问题 导致XX在组织管理方面缺乏竞争力 信息化基础薄弱 不能为公司运营提供信息化支持 需要进行系统规划 分步骤实施 XX房地产目前人力资源结构中年轻员工多 并且技术人员学历集中于专科 对XX房地产进一步发展不利 员工年龄分布 大部分员工年龄在25到30岁之间 虽然精力充沛 但工作经验缺乏目前技术人员学历多是专科学历 对公司业务提供技术支持有限 XX房地产的人力资源管理问题主要体现在以下六个方面 培训开发系统 素质标准 能力素质评价系统 考核评价 考核制度 绩效指标 绩效管理系统 课程设置 薪酬制度 薪酬分配系统 招聘 选人 进入 用人 培训 育人 调配 晋升 留人 价值分配 规划计划 人力资源规划系统 岗位说明书 组织及岗位管理系统 岗位分析 各岗位职责和工作任务不明确固化 调整的随机性大 使员工在工作中存在一定程度的盲目性 容易造成混乱局面 人力资源规划职能缺失 人才缺乏现象严重 面对业务发展急需对未来的人力资源需求进行预期与安排 现行工资制度及分配方式员工有一定的满意度 但没有真正发挥激励的作用 急需重新设计以解决内部公平的问题 现有的考核存在以下问题 考核标准不合理 考核流程不完善 绩效结果不可控且没有起到应有的评价和反馈效果等 人员培训体系性 针对性 目的性不足 使得培训无法取得更好的效果 人员的晋升缺乏业绩 能力标准 缺少能力素质评价系统 2 1 4 5 6 3 人力资源规划职能缺失 人才缺乏现象严重 面对业务发展急需对未来的人力资源需求进行预期与安排 以下人力资源规划职能均未有效开展 说明 由于长期没有进行人力资源规划 限制了招聘工作的开展 导致目前公司的人员专业结构不合理比较合理的人员专业能力分布应该是基层员工专业技能强 能独立完成好岗位职责 中层管理人员人际技能突出 业务水平高 高层管理人员具有概念决策能力和沟通指挥水平在公司面临业务发展的关键时刻 迫切需要合理行使人力资源规划 对未来的人力资源需求进行预期和安排 为实现公司战略提供保障 1 业务管理人才 复合型人才 高级管理人才 战略管理人才 工程专业人才 财务管理人才 调查显示员工认为目前公司急需业务管理人才 复合型人才 专业技术人才 业绩好工作态度好 能力强 职称高 学历高 工龄长 调查显示员工认为创造价值高的和水平高的人应该拿到较高的薪酬 到底我们应该优先吸引谁 激励谁 应该在明确的导向下统筹规划 并落实到现实的决策与管理中 同时也需要解决应该吸引谁 激励谁等关键问题 1 没有建立基于工作分析的岗位管理制度 缺乏科学 清晰的岗位设置和职责描述 岗位工作内容 执行方式因人而异 2 没有进行科学合理的工作分配 一些岗位的职责或过于宽泛 或比较混乱 容易导致忙而无序 参与访谈的部分员工表示目前因人设岗 人手不够 职责不清的现象存在 初步建议从 理清该做的事 开始 以事定岗 以岗定人 设置岗位既要着眼于XX房地产的现实 又要着眼于发展 按照职责范围划定岗位科学 合理地划分每个岗位的职责 后果 造成组织运行混乱 流程被割裂协调性降低 顾此失彼 影响工作完成效果部分制衡性职能被合并到一个岗位 降低了监督制约作用 加大了业务风险 岗位职责混乱 在部门内部进行职责分工时 存在员工承担不相关职责的情形 如目前有市场营销部的员工干着项目前期部的活 2 人员的晋升缺乏业绩 能力标准 缺少能力素质评价系统 3 现行工资制度及分配方式员工有一定的满意度 但没有真正发挥激励的作用 急需重新设计以解决内部公平的问题 4 通过岗位评价 对XX房地产岗位价值进行重新排序 解决内部不公平问题 现象目前XX房地产薪酬的等级只是简单分为经理级 部门负责人 副职 重点岗和一般岗5个级别 使职务级别成为决定收入的唯一关键因素 只有职务的晋升才能使工资增长工资结构中没有充分体现岗位价值的组成部分 与岗位本身的相关性不大 造成同级别的岗位收入不公平同时对于部门内部来讲 由于缺乏岗位价值的标准 导致部门内重点岗位确定完全依靠领导的主观判断 缺乏科学 客观的依据因此 就造成了内部不公平感的产生 使得激励的效果不充分原因没有重视岗位价值的作用没有一个通过岗位评价 得出的岗位价值体系作为制定工资制度的依据 岗位分析 岗位评估 职责 能力要求 薪酬调查 岗位工资 合理地确定岗位工资 岗位任职资格 职责 能力等 对岗位价值进行评价 制定出以岗位分析为前提 以体现岗位价值为目的分类别的岗位工资体系 4 薪酬结构中缺少与公司总体业绩挂钩的年度奖金部分 不利于员工在工作中将个人利益与公司整体利益结合 4 XX房地产公司中层 含中层 以下级别的人员 年度奖金的作用主要在于奖励员工达到年度业绩贡献 同时激励其未来更佳的业绩行为 年度奖励取决于XX房地产公司年度经营绩效表现 以及部门层面的绩效完成情况结合员工年度的工作业绩表现 年度业绩构成 公司总体业绩 年度奖金说明 所在部门业绩 员工个人业绩 确定依据 构成原则 适用岗位 现有的考核存在以下问题 考核标准不合理 考核流程不完善 绩效结果不可控且没有起到应有的评价和反馈效果等 5 资料来源 访谈记录 调查问卷 培训需求问卷 及分析 人员培训体系性 针对性 目的性不足 使得培训无法取得更好的效果 6 培训需求分析 制定培训计划 培训实施 培训效果评估 XX房地产的发展目标是什么 人才培养目标是什么 岗位工作具体内容是什么 岗位技能要求如何 综合运用问卷 访谈 观察等方法判断培训需求 应根据XX房地产人才的规划 制定多层次 多渠道 多形式的培训计划培训安排上保持与员工的充分沟通 组织专业技能培训保证管理 技术 营销及其他专项技能培训 满足员工多层次培训需要妥善安排工作与学习的关系 保证培训时间 对培训效果评估和总结应将培训效果纳入考核范围 缺失 缺失 缺失 很少 人力资源管理初步建议 对现有的人事管理工作进行全面的改进 完善人力资源规划 通过进行工作分析 并以人力资源规划为基础进行人力资源开发加强培训体系建设 完善从培训需求分析 到培训计划制定 再到培训具体实施 最后进行培训结果评价的程序 为员工提供针对需求的 形式多样的 内容合理 频率适度的培训引入岗位评价方法 建立科学的岗位体系 依据岗位价值设计工资等级 消除内部不公平制定有效可行的奖金评议及发放制度 体现分配的导向性建立统一明确的分配办法 对薪酬结构进行调整 明确工资的职别和职等 建立多层次的薪酬体系建立合理的考核指标体系 将企业经营目标和员工个人价值结合起来 明确绩效考核制度及流程 加强考核结果的运用 XX房地产在内部资源与能力方面存在一些不足 土地虽有一定的储备 但土地盈利能力差 同时也缺乏市场化拿地能力 对XX房地产发展形成了一定制约 与优秀的房地产公司相比 XX房地产的资金资源有着明显的差距 目前的人力资源结构不能支撑XX房地产发展 而且在人力资源管理方面也存在六大问题 品牌和企业文化缺失 而作为目前唯一拥有的 出身 的无形资源也是一把 双刃剑 在发展过程中需要正确使用 目前在房地产项目开发链条上没有专业积累 缺乏专业竞争力 组织管理能力目前存在六大问题 导致XX在组织管理方面缺乏竞争力 信息化基础薄弱 不能为公司运营提供信息化支持 需要进行系统规划 分步骤实施 XX房地产目前尚未树立自己的品牌 在今后发展过程应利用所做的 民生工程 项目 建设自己的项目品牌 业务品牌和企业品牌 业务品牌 企业品牌 项目品牌 支撑 支撑 辐射 辐射 以项目品牌支撑业务品牌和企业品牌 以企业品牌和业务品牌辐射和带动项目品牌 2 1 在品牌资产的建立过程中 先以建立项目品牌的资产为主 选择重点的产品作为建立项目品牌的重点 进行品牌建设以重点产品的品牌资产建立 推动业务品牌和企业品牌资产的建立逐步形成强大的企业品牌资产 通过不断建立企业品牌资产 使得企业品牌资产不断的提升在企业品牌资产的提升的基础上 进行品牌延伸 以企业品牌来辐射和带动业务品牌和项目品牌 实现业务品牌和项目品牌资产的提升最终实现企业品牌体系总体资产的提升 企业经营业绩的增长 企业品牌 业务品牌和项目品牌三者之间的关系 XX房地产品牌现状 目前兰州老百姓大多数知道孙家台项目 但不知道它是由XX房地产开发建设的XX房地产在业内知名度有限 XX房地产没有明确的主流企业文化 势必造成其他文化出现 不利于企业发展 民间 文化 朋党 文化 局部文化 可能出现的其他文化 民间 文化 指在员工在公司环境下 自然而然形成的一种文化特征 而 民间 文化往往是人性趋利面的体现 所以文化特征通常与主流文化的倡导相悖 朋党 文化 由于兴趣爱好或工作内容的相同形成了公司内的一些小团体 每个小团体内都有着自己的规则 形成了特有的文化特征 较为封闭 朋党文化是必然存在的 没有好与不好 只是影响了主流文化的传播 局部文化 指下属公司或较大的职能中心 由于其功能相对独立 有着自己的领导人 就在局部范围内形成了领导人所推崇的文化特征 由于主流文化的空缺 才会有局部文化来填补空白 XX房地产企业文化的关键问题是公司需要开展企业文化建设 促使公司主流企业文化的形成 在员工之间形成与企业发展一致的凝聚力 企业文化建设不仅仅是提炼出文化理念 如何贯彻文化理念 将文化理念转变成为全体员工的信仰是企业文化建设更重要的任务 信任 知晓 认可 捍卫 发扬 英雄典范 优秀部门 全体员工 影响广度 影响深度 一种理念要变成一个企业全体员工的信仰必须经历一个非常漫长的过程 在这个过程中 沟通起着非常重要的作用 首先 在影响深度上 这种理念必须经过知晓 信任 认可 捍卫和发扬五个层次 这五个层次的实现的整个过程中 必须不间断的进行沟通 其次 从影响面上 一种理念要变成信仰 必须得到领导层 英雄典范人物 优秀部门 全体员工四个逐渐扩大的范围面的人员的认可才有可能做到 在这个过程中 也必须持续不断的进行沟通 全体员工的信仰 企业文化的理念 领导 并且将企业文化贯彻到XX房地产的方方面面 提升XX房地产的 软性 竞争力 营造环境 制度支持 树立榜样 组织材料 搭建渠道 企业文化贯彻 落实企业文化的样板 给员工建立思想目标 系统诠释理念内涵制定行为规范编制员工手册收集编制先进事迹材料拍摄媒体资料 在期刊 报纸 网站 宣传栏等等开通文化专栏开展系列培训 灌输企业文化开展系列的研讨 加深员工理解开展相关知识竞赛 强化员工记忆 修改和完善公司制度 让制度与文化理念相吻合 相适应 促进文化的落实 为企业文化的传承创造环境 促进企业文化在员工间的传播 XX房地产的 出身 是一把 双刃剑 该无形资源在发展过程中需要正确使用 项目不愁 政府会给予 政治性 项目 目前在建项目13个 足够XX房地产干 5年 资金来源渠道多 除了自身能向银行贷款外 还可以通过集团向银行贷款 同时因为从事廉租房开发建设 还能获得国家财政拨款有利于树立良好的社会形象 因为从事的都是 民生工程 如果把工程做好 能在民众中树立良好的社会形象 形成好的口碑土地信息灵通 XX集团具有土地储备中心的职能 XX房地产作为XX集团的全资子公司 更容易获得土地信息 利 政策风险 目前XX房地产从事的都是 政治性 项目 如果政策发生大的变化 XX房地产将会面临无项目可做的情况项目利润低 政府对 民生工程 限定只能赚取3 的利润 虽然项目众多 但大多属于盈亏平衡 XX房地产自己留存收益少融资方式单一 因为项目的特殊性 对其他投资者没有没有吸引力 项目资金融资方式只能依赖银行贷款和国家财政拨款 造成XX房地产负债率高 弊 XX房地产的 出身 XX房地产在内部资源与能力方面存在一些不足 土地虽有一定的储备 但土地盈利能力差 同时也缺乏市场化拿地能力 对XX房地产发展形成了一定制约 与优秀的房地产公司相比 XX房地产的资金资源有着明显的差距 目前的人力资源结构不能支撑XX房地产发展 而且在人力资源管理方面也存在六大问题 品牌和企业文化缺失 而作为目前唯一拥有的 出身 的无形资源也是一把 双刃剑 在发展过程中需要正确使用 目前在房地产项目开发链条上没有专业积累 缺乏专业竞争力 组织管理能力目前存在六大问题 导致XX在组织管理方面缺乏竞争力 信息化基础薄弱 不能为公司运营提供信息化支持 需要进行系统规划 分步骤实施 房地产企业价值链上的每个环节都需要有很强的专业能力支撑 项目决策 规划设计 建设施工 市场销售 物业管理 施工 监理 材料设备采购 招标 销售策划 项目策划 取得土地 建筑设计市政设计 物业服务 广告 销售 投资分析 价值活动 企业价值链 集成整合 市场调查 报批 审核 办理规划证 投资计划 峻工验收 出租 调研策划能力投资分析能力 专业能力 规划设计能力工程造价能力 项目管理能力 市场运作能力销售管理能力 物业服务能力 XX房地产目前在整个价值链条过程中主要从事的是事务性工作 没有形成专业积累 缺乏竞争力 项目决策 规划设计 建设施工 市场销售 物业管理 从政府获取项目信息简单的投资测算取得土地项目策划专业能力弱 企业价值链 城投房地产现状 委托设计院进行规划设计 缺失图纸评审环节 导致施工阶段设计变更多委托专业机构进行工程造价 造价审核流于形式 主要负责进度督导和项目内外部协调缺乏专业人员 工程质量主要依赖监理监督 目前从事的是物价审核 物业安置 房产证办理 销售许可证办理等销售管理中的事务性工作缺销售策划 广告和销售环节 物业公司刚开始运营 缺乏物业管理的经验 建议 XX房地产需要设置专业岗位 配备专业人员 在房地产项目开发过程中深入参与到各个专业环节活动 积累自己的专业能力 培养对整个价值链的资源整合能力 提升竞争力 XX房地产在内部资源与能力方面存在一些不足 土地虽有一定的储备 但土地盈利能力差 同时也缺乏市场化拿地能力 对XX房地产发展形成了一定制约 与优秀的房地产公司相比 XX房地产的资金资源有着明显的差距 目前的人力资源结构不能支撑XX房地产发展 而且在人力资源管理方面也存在六大问题 品牌和企业文化缺失 而作为目前唯一拥有的 出身 的无形资源也是一把 双刃剑 在发展过程中需要正确使用 目前在房地产项目开发链条上没有专业积累 缺乏专业竞争力 组织管理能力目前存在六大问题 导致XX在组织管理方面缺乏竞争力 信息化基础薄弱 不能为公司运营提供信息化支持 需要进行系统规划 分步骤实施 XX房地产在组织管理方面目前存在六大问题需要解决 5 目前决策缺乏规范化的标准 没有建立有效的授权体系 决策的科学性与准确性缺乏保证 组织管理问题 6 工作计划意识不强 大部分人的目标并不明确 计划制定的合理性有待提高 4 由于业务的特殊性 产生了大量部门和岗位之间的沟通协调工作 在组织职能中缺少对其的协调和督促的机制 2 伴随着系统性规划的缺乏 战略管理 信息 人力资源 预算与财务分析以及企业文化建设等关键管理职能弱化或缺失 3 多项目运作的现状对职能专业化分工提出了较高的要求 目前组织业务管理职能专业化分工有待加强 1 XX房地产的组织结构虽然初步建立 但组织设置目的性不明确 缺乏系统规划 近年来随着XX房地产的组建和业务的发展 已经初步形成了可以运转的组织结构 XX房地产的组织结构虽然初步建立 但组织设置目的性不明确 缺乏系统规划 组织结构设计的原则 目标模糊带来组织调整无原则 组织结构是一个动态的概念 它服务于企业战略的需要 不同的战略目标要求相应的组织结构提供平台的保障在决定组织具体结构和部门设置时 应该分别按业务线和职能线为依据 组织结构 战略 目前职能部门定位与实际管理内容存在脱节 公司管理层已经意识到这一现象 并正在着手进行调整但发展目标的模糊不清 导致这一调整的针对性不足 效果不明显要避免组织调整盲目的现象 就要以战略和规划目标为指引 从业务发展需要出发进行组织调整 对于不适合的层级 过度宽泛的管理幅度 不协调的分工 混淆的执行与监督 过度的集权 责权利不匹配的现象进行纠正 战略不明确导致组织设计不系统 战略规划决定了企业的管理模式和组织形式 由于战略不明确在实际运行中有大量的管理职能没有被纳入组织职能XX房地产不能完全按照战略指导和业务特点来划分组织结构 设计业务汇报线和关键岗位任免机制要避免组织设计缺乏系统规划的现象 就要以战略和规划目标为指引 从业务和职能上进行组织设置 建立适合的层级 有效的幅度 协调的分工 分离的执行与监督 统一的指挥 适度的分权 责权利相结合的组织结构 1 伴随着系统性规划的缺乏 战略管理 信息化 人力资源 预算与财务分析以及企业文化建设等关键管理职能弱化或缺失 部分职能 大部分发挥 缺乏该职能 发挥较少 完全职能 部分职能发挥情况 2 战略管理现状 战略管理职能缺失 战略管理制度及规划程序空白 公司战略 业务战略及职能战略有待明晰 战略管理职能基本空白 战略有待明晰战略管理缺少规范的制度和规划程序没有形成明晰的公司战略及各职能战略 对公司各项工作没有方向性的指引 制定公司战略管理体系 制度体系 执行体系 组织对内外部因素进行分析 得出科学结论 并确定业务组合及定位通过组织结构调整强化战略管理 规划计划职能对各职能战略进行优化 保证对业务的持续性支持 2 人力资源管理职能相对薄弱 人力资源规划 招聘 培训 考核 薪酬等职能需完善 尤其是人力资源规划工作迫切需要开展 2 财务分析与财务管理工作开展不足 无法对决策提供有效支持 部分职能 大部分发挥 缺乏该职能 发挥较少 完全职能 财务管理职能发挥情况 2 经营现金流 应收帐款 应付帐款 收入 利润 资源利用 权益与社会效益 综合回报 成本费用 投资 现金 利润 回报 今后在预算中应注重的环节 预算工作开展较为片面 不能起到资源分配和控制成本的作用 2 企业文化建设处于待起步阶段 理念体系 管理制度以及行为规范体系急需完善 2 在战略指引下制定公司信息系统发展规划建立合理的信息管理组织保证建立健全信息管理制度和流程 明确沟通机制建立基于信息技术的审查决策系统加强信息系统为公司业务和职能管理提供支持的力度 提供财务信息 项目运行信息 经营信息 管理信息等 并确定各类信息的收集内容 方式等未来可考虑建立集成的信息化平台 信息化和办公自动化管理基本处于空白阶段 已有的一些信息工具未充分利用投资管理 前期工作 工程建设等关键环节信息传递效率低决策的信息化依据少没有明确的信息化管理规划 信息管理目的性不强 在战略指引下的公司信息系统的发展规划有待明确没有统一标准的信息传递和沟通渠道来提