图解项目管理(2008版)(V3)(下).ppt

可编辑 图解项目管理 2010 1 13 1 可编辑 第八章项目质量管理 吴永达 PMP 2 可编辑 ISO质量标准体系 3 可编辑 你在一个JustInTime的环境管理项目 这需要更多关注 因为在这种环境中通常库存数量为 A 45 B 10 C 12 D 0 4 可编辑 质量大师的声音 戴明 计划 执行 C A P 计划 设定为了达到目标所必须的方法或标准D 实施 按计划逐步实施具体工作C 确认 检查 确认并检查实施的效果A 措施 确认实际效果与计划差异 并根据需要采取措施 P D 检查 措施 5 可编辑 朱兰 质量螺旋曲线 调研 计划 设计 规格 工艺 采购 仪器 生产 工序 检验 测试 销售 调研 售后服务 适用性 Fitnessforuse 6 可编辑 以下哪项最接近朱兰的质量理论 A 需求一致性B 适用性C 持续改进D 客户的关注 7 可编辑 克劳士比 零缺陷 管理层的决心为零缺陷计划设立特别委员会零缺陷日从头再来 质量改进团队质量意识主管教育目标设定质量委员会 质量衡量质量成本评估改正行动错误成因消除 1 质量就是符合要求2 质量系统是预防3 工作标准是零缺陷4 质量的衡量标准是 不符合要求的的代价 概念 决心 团队 制度 工具 程序模式工作表衡量表 品质成本计算技巧问题解决5步骤 沟通模式目标设定技巧开会技术 8 可编辑 六西格玛水平的含义 9 可编辑 质量观点对比 10 可编辑 质量管理是项目管理的补充 它强调 A 使用额外的特点来符合或超过客户的期望B 适合需求和适用性C 递减项目总体拥有成本D 联合外部资源降低风险 11 可编辑 谁对项目的质量管理负责 A 项目领导B 质量控制部门C 项目经理D 团队成员 12 可编辑 下列哪个关于正确度和精确度的说法是正确的 A 精确度是说连续性 正确度是说是否符合事实B 精确度是说是否符合事实 正确度是说连续性C 精确度和正确度是一样的D 精确度用来测量长度 正确度用来测量你的时间 13 可编辑 下列关于质量和等级的说法哪个是正确的 A 低质量可能被接受 可低等级永远是个问题B 低质量和低等级永远是个问题C 低等级可能被接受 可低质量永远是个问题D 质量和等级是相同的 14 可编辑 依据 工具与技术 成果 成本收益分析质量成本控制图标杆对照实验设计统计抽样流程图专有质量管理方法其他的质量规划工具 质量管理计划质量测量指标质量检查单过程改进计划项目文件 更新 范围基准干系人登记册成本绩效基准进度基准风险登记册事业环境因素组织过程资产 8 1规划质量 15 可编辑 Jake被任命为一个多组织项目的经理 他自己所在的组织承担主要的工作 质量政策比较弱 其他组织没有质量政策 Jake需要A 使用他组织中的质量政策 因为他的组织承担主要的工作B 向项目发起人申请额外的经费建立一个质量规则C 向所有组织寻求意见组成一个质量规则D 与来自各个组织的项目团队成员一起制定项目的质量政策 但为了避免负面影响不告诉其他人 16 可编辑 成本收益分析模型 某工厂环保项目 除尘率 100 99 98 97 96 95 1 2 3 4 5 6 7 8 9 百万元 成本收益非线性函数曲线 追加成本的边际效应拐点 17 可编辑 质量成本 质量成本 一致成本 非一致成本一致成本 预防成本 评估成本非一致成本 内部缺陷成本 外部缺陷成本失败成本 低质量成本 一致成本 非一致成本 18 可编辑 所有下列都是非一致成本的例子除了 A 返工B 质量培训C 废料D 保修成本 19 可编辑 控制图帮助项目经理 A 关注最关键的问题来改进质量B 关注模拟思考C 研究最想要的未来的成功D 确定是否过程失控 20 可编辑 在某个工业设备生产项目定义了某生产过程 这个过程用来控制生产20厘米钢板 控制边界为19 955厘米和20 045厘米 在测量该过程后得到下列数据 20 033厘米 19 982厘米 19 995厘米 20 006厘米 19 970厘米 19 968厘米 19 963厘米 19 958厘米 19 962厘米 19 979厘米 19 959厘米 此种情况 下列哪个是必须要做的 A 这个过程是在控制内的 不应该被调整 B 必须调查特殊原因 这个过程应该被调整 C 控制边界必须被调整D 测量设备必须被校准 21 可编辑 标杆高度 标杆法 自我高度 第一步骤 第二步骤 第三步骤 22 可编辑 以下哪项是用户通过将项目实际或计划做法与其它项目进行比较来提供一种标准的衡量 A 相似模型B 基准对照C 历史信息D 参数模型 23 可编辑 实验设计 视频带宽 视频速度 音频带宽 CD音质超高画质 FM音质高画质 AM音质一般画质 输入 输出 评估变化 要求图像清晰动作均匀 音质良好 容量不超过4GB 调整变量 24 可编辑 一种统计方法用来帮助识别在生产或开发中哪个因素可能影响特定的变量 A 鱼刺图B 帕累托图C 试验设计D 成本收益分析 25 可编辑 你在试图确定什么样的成本和进度转换比例更适合的项目 你有个选择 选择一个有经验的人员他每小时120美元做某个工作在45天完成 或者选择较少经验的一个人他每小时80美元完成相同工作需要65天 一个可以帮助你做出决定的工具是 A质量成本B因果分析C试验设计D网络图 26 可编辑 你需要一批100个相同的真空管 可以用来你的项目中构建食品处理厂 此过程中有些食物变质的风险 因此你提出了真空管原材料放置上的需求 这导致生产非常昂贵 不幸的是 为了测量这些真空管的质量是否符合需求 你需要销毁它们 你也没有具有此类经验的卖主 你应该做什么 A 检查0 你要相信你的供应商他们会根据你的需求规格使用原材料B 协商个合同 要求多于100个条目 执行接受抽样检查 在交接时提供多余的部分C 要求卖方提供产品和相关的来自原材料供应商的证书D 作100 检查 做付款前提 然后订购其他批次的100个 27 可编辑 过程流程图 1项目需求 2需求确认 3开发原图 4原图审批通过 5变更控制 6详细设计 7卖方确认 8设计包开发审查 批准 9QA审查 批准 10通过审批反馈给卖方 11签发详细设计 12下订单 是 是 是 否 否 否 28 可编辑 在质量管理中如何使用流程图 A 流程图可以帮助识别不在岗位的人B 流程图可以帮助预见问题C 流程图可以帮助确定职员的职责D 流程图可以帮助稍后作出反应 29 可编辑 质量规划之后 你创建了按条目的工具来检查是否明确的步骤在测验你产品时被遵循 这个工具被称为 A 检查单B 运营定义C 质量管理计划D 试验设计 30 可编辑 项目质量管理 8 1规划质量 风险登记册 7 2制定预算 5 3创建WBS 项目文件 项目文件 更新 4 2制定项目管理计划 进度基准 干系人登记册 范围基准 质量核对表质量管理计划质量测量指标 8 3实施质量控制 组织过程资产事业环境因素 10 1识别干系人 成本绩效基准 6 5制定进度计划 11 2识别风险 8 2实施质量保证 11 2识别风险 质量管理计划 过程改进计划 质量管理计划质量测量指标 31 可编辑 依据 工具与技术 成果 规划质量和实施质量控制的工具质量审计过程分析 组织过程资产 更新 变更请求项目管理计划 更新 项目文件 更新 项目管理计划质量测量指标工作绩效信息质量控制测量结果 8 2实施质量保证 32 可编辑 新的软件安装项目正在进度中 项目经理和质量保证部门一起工作来改进每个人对项目符合质量标准的信心 下列哪个必须是他们开始这个过程之前完成的 A 质量问题B 质量改进C 质量控制衡量D 返工 33 可编辑 一个描述关于项目管理团队应该如何执行的的 来自组织的关于质量的指导 由高层发布 被称为 A 运营定义B 质量管理计划C 检查单D 质量政策 34 可编辑 下列都不是质量保证的例子除了 A 检查B 过程分析C 帕累托图D 鱼刺图 35 可编辑 关于质量审计者重要的是 A 必须是内部人B 必须是第三方职员C 必须得到审计委派D 必须得到合适的培训 36 可编辑 项目质量管理 8 1规划质量 8 3实施质量控制 8 2实施质量保证 4 2制定项目管理计划 4 3指导与管理项目执行 项目文件 项目文件 更新 4 5实施整体变更控制 变更请求 组织过程资产 更新 工作绩效信息 项目管理计划 更新 质量管理计划过程改进计划 质量测量指标 质量控制测量结果 37 可编辑 依据 工具与技术 成果 因果图控制图流程图柱状图帕累托图趋势图散点图统计抽样检查审查已批准的变更请求 质量控制测量结果确认的变更确认的可交付成果组织过程资产 更新 变更请求项目管理计划 更新 项目文件 更新 项目管理计划质量测量指标质量核对表工作绩效测量结果批准的变更请求可交付成果组织过程资产 8 3实施质量控制 38 可编辑 鱼刺图应用案例 输入错误率增加 设备因素 个人因素 文件因素 环境因素 显示器太差 硬件故障 键盘失灵 软件不好使 能力不够 身体不适 情绪低落 精神不集中 期限太急 特殊字多 逻辑混乱 字迹不清 空调不足 座位不适 光线太暗 环境嘈杂 39 可编辑 案例 建筑裂缝常见原因 出现建筑裂缝 材料 施工 设计 砖强度不够 水泥标号 砂浆标号 钢筋 水灰化 砌筑 振捣不够 漏振 过早负荷 设计人员水平差 基础材料不全 施工人员 环境因素 施工机械 测量仪器不准 模板支撑 振棒平板 养护不够 台风 人为破坏 暴雨 素质差 管理不善 态度差 消除建筑裂缝 材料 施工 设计 材料采购管理 加强材料进场管理 采用新资料 建立质量保证体系 规范砌筑 加强振捣 漏振 检查振捣部位 人员培训 核对材料 施工人员 环境因素 施工机械 定期维护 更新设备 加强养护 防风 保安 防雨 规范招聘 规范机制 激励 40 可编辑 控制图 控制上限UCL 控制下限LCL 标准值 质量失控 OutofControl 7点规则 过程处于正常范围内 就不应对其进行调整 过程如果失控 则必须对其调整 41 可编辑 控制图案例 110 115 120 125 130 135 载波带外指标 单位 dbuV 载波通讯芯片质量检验图 标准线 规范线 规范线 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 样品 质量失控 42 可编辑 统计抽样的样本量 取样测试的方法基于两个原因 1 对产品总体进行测量成本高 时间长 破坏性大 是不经济的 2 我们对产品总体质量有基本信心 相信缺陷是个别现象 抽样数量公式 抽取样本量 25 X 可信度参数2 1 期望可信度 43 可编辑 帕累托图 200 160 120 80 40 0 100 80 60 40 20 0 误点发生次数 误点发生百分比 天气 空管 机械 机场 其他 2 4 12 36 46 44 可编辑 你在准备个图表用来分析两个变量 因变量和自变量 为了看到两个变量之间的关系 你会使用下列哪个图表 A 因果图B 控制图C 流程图D 散点图 45 可编辑 你是个制造业的项目经理 你正在使用采样的方式随时来监控生产过程的偏差 你会使用下列哪个质量控制的工具 A 统计抽样B 散点图C 控制图D 帕累托图 46 可编辑 作为项目经理 你在准备你的质量管理方法 你希望找到种方法可以显示事件和它所带来的结果之间的关系 你想使用这种方法描述事件对质量引发的影响 下列哪个是帮助你实现目标的最好选择 A 柱状图B 帕累托图C 鱼骨图D 控制图 47 可编辑 根据80 20规则 80 的问题可能是由20 的原因引起 为了找出哪些关键的问题 你将问题进行排序使用 A统计抽样B控制图C帕累托图D检查 48 可编辑 选择不同的质量控制工具 49 可编辑 项目质量管理 8 1规划质量 8 3实施质量控制 8 2实施质量保证 质量测量指标质量核对表 质量控制测量结果 4 2制定项目管理计划 4 3指导管理项目执行 4 5实施整体变更控制 5 5控制范围 6 6控制进度 7 3控制成本 项目文件 5 4核实范围 4 5实施整体变更控制 质量管理计划 可交付成果 批准的变更请求 工作绩效测量结果 组织过程资产 组织过程资产 更新 确认的可交付成果 变更请求 项目文件 更新 确认的变更 项目管理计划 更新 50 可编辑 第九章项目人力资源管理 吴永达 PMP 51 可编辑 依据 工具与技术 成果 组织图和职位描述人际交际组织理论 人力资源计划 活动资源需求事业环境因素组织过程资产 9 1制定人力资源计划 52 可编辑 RACI职责分配矩阵 R Responsible 执行 A Accountable 负责 I Inform 通报 C Consult 征询意见 53 可编辑 练习题 你负责管理一个为期两年的项目 现在已经进行到了项目的第二年 自项目开始以来 在项目的一些角色和责任方面都发生了一些改变 一些团队成员中途离开了 也有一些人被补充进来了 还有几个完成的工作包没有得到必需的确认 一些团队成员认为 他们应该负责评估一些工作包 至少提供一些输入资料 项目有一名关键成员突然离队 这使得三个工作包的进度拖后了5周 你好像还不知道该由谁来负责项目的各个行动 为了掌握对项目的控制权 你需要 A 根据当前的资源需求重新设定员工分配管理计划B 把组织结构改变成项目型组织以最大程度地控制资源分配的控制程度C 同项目团队一起制作一个责任分配矩阵D 另设一个部门 专人负责一些比较关键的问题 54 可编辑 资源直方图 55 可编辑 练习题 人力资源规划过程你识别到你的团队成员不符合他们的任务要求 下列哪个是合适的方式来解决这个问题 A 降低投入的程度B 编写培训计划C 规划质量审计D 规划质量检查 56 可编辑 项目人力资源管理 7 1估算成本 9 1制定人力资源计划 组织过程资产事业环境因素 6 3估算活动资源 4 2制定项目管理计划 活动资源需求 人力资源计划 57 可编辑 依据 工具与技术 成果 预分配谈判招募虚拟团队 项目人员分配资源日历项目管理计划 更新 项目管理计划事业环境因素组织过程资产 9 2组建项目团队 58 可编辑 练习题 由于此前职能经理作出决策 让你必须使用不足的资源 导致你的项目延期 下列哪个是你立刻使用的重要技能 A 规划B 谈判C 推动D 记录 59 可编辑 练习题 你正在管理一个虚拟团队 你的团队成员都分布在不同的地方工作 而且只能碰一两次面 这个项目已经启动有几个月了 你强烈地感觉到这些成员并没有把他们视为一个整体的团队 为了改善这种情况 你应该 A 确保每个项目团队的成员都使用电子邮件进行沟通B 命令团队成员要服从组织的安排和命令C 创造项目团队标识来增进团队的凝聚力D 通过沟通向团队成员提供最新的技术和指令 60 可编辑 练习题 作为项目经理 你在创建列表列出所有项目团队成员 他们的角色和沟通信息 这些信息必须放在 内 选择最佳答案 A 项目计划B 项目团队目录C 绩效报告D 职责分配矩阵 61 可编辑 项目人力资源管理 7 2制定预算 9 2组建项目团队 组织过程资产事业环境因素 4 2制定项目管理计划 6 5制定项目进度计划 人力资源计划 资源日历 9 4管理项目团队 项目管理计划 更新 9 3建设项目团队 6 4估算活动历时 6 3估算活动资源 项目人员分派资源日历 资源日历 62 可编辑 依据 工具与技术 成果 人际关系能力培训团队建设活动基本规则集中办公认可和奖励 团队绩效评价事业环境因素 更新 项目人员分配项目管理计划资源日历 9 3建设项目团队 63 可编辑 练习题 在项目执行期间你发现某个成员被其他成员所孤立 这种情形下哪个方式是错误的 A 团队成员之间的人际关系是他们的私事 你不应该干扰B 你应该使用团队建设措施来改进团队的效力C 你应该尝试从被孤立的成员得到反馈 理解这种情形D 你应该尝试从其他团队成员得到反馈 理解这种情形 64 可编辑 团队一般成长规律 BruceTuckmans模型 形成 震荡 规范 成熟 团队状态 业绩 65 可编辑 练习题 有个正处在绩效期的团队 一个新成员刚加入这个团队 这个团队将会发生什么 A 团队将继续在绩效期B 团队将到达形成期C 团队将到达振荡期D 取决于这个新成员 如果他很具有合作精神 团队将继续在绩效期 66 可编辑 练习题 基本规则对项目团队的进一步建设很有帮助 然而为了使这些规则发生效力 A 团队成员必须工作在同一地点B 这些规则必须执行C 团队成员必须接受团队建设方面的训练D 来自外部的协助人员监控团队的工作进度 67 可编辑 情景式领导 高 低 高 支持活动 鼓励 倾听 询问 解释 指导活动 计划 组织 教练 督导 指导型 热情高涨的初学者 教练型 憧憬幻灭的学习者 有能力谨慎执行者 独立自主的完成者 授权型 支持型 我来决定 你来决定 我们一起探讨我们一起决定 我们一起探讨我来决定 共享式领导SharedLeadShip 68 可编辑 练习题 情景式领导由Hersey和Blanchard所定义包括下列时期 A 必要需求 单方需求 魅力需求B 指导 教练 支持 授权C 指导风格 乐器风格 关系风格D 获得阶段 学习阶段 执行阶段 疲惫阶段 69 可编辑 练习题 在项目团队的早期 项目经理的领导方式是什么 A 教练B 支持C 委派D 指引 70 可编辑 团队不同阶段领导风格 71 可编辑 团队成员角色 72 可编辑 练习题 作为项目经理 什么时候你必须要考虑文化差异 A 当你把项目范围分解创建工作分解结构 WBS 时B 当你分配人力资源到进度活动时C 当你为团队成员要完成的工作编写接受标准的时候D 在团队建设期间 当你决定奖励和表彰时 73 可编辑 马斯洛需求与期望值 自我实现 生理需求 安全保障 社会交往 荣誉自尊 骨干层 决策层 管理层 正式工 临时工 欲望与道德无关 与道德有关的是达到欲望的手段 74 可编辑 练习题 下面哪个激励理论认为人们底层的需求满足之后才会考虑上层的需求 A 马斯洛B 戴明C 麦克格雷D 赫尔兹伯格 75 可编辑 练习题 一个项目经理最近奖励并晋升了一个雇员 只有非常小的工资增加量 但是充分地赋予了更多责任 项目经理看上去满足了雇员的 需要 A 金钱B 生理C 尊重D 自我实现 76 可编辑 赫茨伯格的双因素理论 邱晨是一家软件企业经理 他深知 民以食为天 的道理 不断提高员工待遇 如工作环境质量改善 工资 福利水平提高 等等 但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平 这是为什么 保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素 如企业政策 工资水平 工作环境 劳动保护 人际关系等激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素 如工作表现机会 工作带来的愉快 工作上的成就感 由于好的成绩而得到的奖励 未来发展的期望 职务上的责任感 77 可编辑 赫茨伯格双因素理论 78 可编辑 练习题 你有个员工正在做软件维护工作 他表示他想做开发工作 因为很难找到合适的人来做维护工作 你决定让他继续做维护给他加薪水25 可是这样你做后你发现他还是缺乏活力 这是什么理论的例子 A 马斯洛理论B 赫尔斯伯格理论C 麦克格雷理论D 期望理论 79 可编辑 麦克利兰的成就需要理论 权力的需要社交的需要成就的需要 80 可编辑 成就动机理论 事业心强具有冒险精神现实主义者设立具有挑战性的目标不喜欢做容易达成的工作寻求能发挥独立解决问题的工作希望得到明确的反馈了解自己是否进步 缺乏事业心渴望稳定理想主义设立基本的目标喜欢做有把握的事情喜欢和别人合作满足与目前状态 高成就动机者 低成就动机者 81 可编辑 佛罗姆的期望理论 A企业因一客户拖欠货款而周转不灵 但利用多种方法也没催回 领导认为 重奖之下必有勇夫 因此设重奖奖励能催回货款的人 但反应寥寥无几 为什么 人们在工作中的积极性或努力程度 激发 力量M是效价V和期望值E的乘积M V E 82 可编辑 项目人力资源管理 9 2组建项目团队 资源日历 4 2制定项目管理计划 事业环境因素 更新 9 4管理项目团队 人力资源计划 9 3建设项目团队 团队绩效评价 项目人员分派资源日历 12 2实施采购 83 可编辑 依据 工具与技术 成果 观察与交谈项目绩效评价冲突管理问题日志人际关系能力 事业环境因素 更新 组织过程资产 更新 变更请求项目管理计划 更新 项目人员分配项目管理计划团队绩效评价绩效报告组织过程资产 9 4管理项目团队 84 可编辑 练习题 当被分配为项目经理 你注意到执行期间在团队中出现些技术和人际关系层面的冲突 适当的解决冲突的方式是 A 冲突会转移团队注意力打断工作节奏 你应该总是当他们出现时进行调和B 冲突应该在会议上进行解决 这样整个团队都可以参与找出解决方案C 冲突应该尽早识别 通常使用私下的 直接的 合作的方式来解决D 你应该使用你的强制权力来快速解决冲突 使他们集中在实现目标上 85 可编辑 练习题 冲突的正面价值被低估 如果进行适当地处理 冲突是一个可贵的工具 特别当A 需要转换时B 矛盾尚处于它们的早期阶段 并且情感介入程度较低C 矛盾处于它们的晚期阶段 并且情感介入程度较高D 冲突也许导致职权损失 86 可编辑 冲突管理 行政程序 资源 进度安排 技术意见 个性 个人工作风格 优先级 项目前期 项目后期 项目执行中 87 可编辑 冲突管理 强制ForcingWin lose 解决问题Confronting ProblemSolvingWin win 撤退Withdrawing AvoidingLose leave 调和 求同存异 Smoothing AccommodatingYield lose 妥协Compromising 各让一步 面向解决问题 面向人际关系 合作Collaborating 88 可编辑 练习题 以下哪些结果是双赢冲突的解决方案 A 妥协B 强制C 解决问题D 缓和 89 可编辑 练习题 你和你的同事就一个问题进行了激烈的讨论 这导致了产生了敌对的氛围 为了 降温 减轻这种气氛 你同意了你同事的观点 你此时使用的冲突解决方式是 A 问题解决B 回避C 强制D 面对 90 可编辑 冲突管理 一个项目经理正在解决某个项目干系人和其他项目干系人之间的冲突 他可能说出如下内容的话 请分析各自是在运用哪个冲突解决方式 很多方面我们都是认识一致的 我相信如果我们关注于此问题 我们可以找到解决方案 让我们看看为什么会有这些不同的需求观点 今天的讨论已经很热烈了 让我们明天再重新分组讨论解决这个问题吧 我已经决定通过此方式解决这个问题 91 可编辑 冲突方式总结 92 可编辑 领导者的四类决策风格 民主式管理 独裁式管理 自由式管理 官僚式管理 93 可编辑 练习题 你此前的项目经理都是靠自己做出很多决策 从不咨询下属意见 他所相信的领导风格是 A 自由B 断定C 独裁D 教练 94 可编辑 领导的四类管理风格 95 可编辑 权力类型 惩罚 正式 奖励 专家 参考 96 可编辑 练习题 项目刚刚开始 人员来自14个不同的部门 项目章程已经签名 包括30多个主要的需求是项目必须满足的 出资人告诉项目经理 SPI必须保持在0 95到1 1之间 少量的调查识别了34个干系人 项目的进度目标是制约要素 项目经理刚刚被雇用 下列哪个类型的权力能够最好的帮助项目经理获得和他人的合作 A 正式B 参考C 处罚D 专家 97 可编辑 练习题 你现在是某个制药公司的项目经理 此前你已经作为科学家在此行业工作多年 你的下属尊敬你来获得你的建议和指导 你所拥有的权力是 A 参考B 专家C 合法D 奖励 98 可编辑 影响力最终效果 以德服人是信服 以才服人是折服 以力服人是压服 99 可编辑 领导的三个作用 规划远景 指明方向 组织人员 激励鞭策 100 可编辑 麦克格雷 X Y理论 101 可编辑 练习题 按照麦克格雷格的观点 运用X理论的经理把员工看作是 A 主动性高 可靠并愿意承担责任B 不可信任 任何时候都需要监视和严格管理C 第一次接受任务时 工作效率很高D 开始时工作效率不高 但随后进入高效率工作期 102 可编辑 项目人力资源管理 9 2组建项目团队 绩效报告 4 2制定项目管理计划 变更请求 9 4管理项目团队 人力资源计划 9 3建设项目团队 团队绩效评价 项目人员分派 10 5报告绩效 4 5实施整体变更控制 项目管理计划 更新 组织过程资产 组织过程资产 更新 事业环境因素 更新 103 可编辑 第十章项目沟通管理 吴永达 PMP 104 可编辑 信息沟通的形式 105 可编辑 沟通方式比较 106 可编辑 练习题 项目沟通管理中信息的过滤 A 应当尽量限制B 是好的沟通所必须的C 只有当项目出现重大问题或危机时才应该发生D B和C 107 可编辑 练习题 你有个项目团队有四十多人位于休斯顿 德克萨斯州 Email和通知被频繁的用来在团队成员之间沟通 这是什么类型沟通的例子 A 正式书面B 非正式书面C 正式口头D 非正式口头 108 可编辑 练习题 你最近加入某个公司成为项目经理 为了熟悉公司的政策和最佳实践 你和其他项目经理两人合作 介于你们俩之间的沟通是 A 书面B 正式C 水平D 口头 109 可编辑 练习题 在关于合同的关键谈判中 你会见两个其他方进行讨论 你应该花费大量注意力到下列哪个沟通中 A 正式口头B 非正式口头C 非语言D 正式书面 110 可编辑 传递的三个方式 语气 声调 动作 表情 眼神 文字 图片 111 可编辑 沟通中的距离 近体学 例如 座位安排一对一的座位 面对面使自己和对方保持距离 有助于表达不同的观点 支持性有助于消除障碍并且可以进行目光接触 合作性彼此之间是合作关系表示观点相似 112 可编辑 有效倾听的9个原则 不要打断讲话人 设身处地从对方角度着想 要努力做到不发火 针对听到的内容而不是讲话者本人 使用鼓励性言辞眼神交流赞许地点头 避免使用情绪性言辞 您应该 绝对 不急于下结论不先入为主 引导 提问 复述确认 113 可编辑 依据 工具与技术 成果 干系人分析专家判断 干系人登记册干系人管理策略 项目章程采购文件事业环境因素组织过程资产 10 1识别干系人 114 可编辑 项目沟通管理 10 2规划沟通 4 1制定项目章程 干系人登记册 10 1识别干系人 项目章程 10 4管理干系人期望 干系人管理策略干系人登记册 11 2识别风险 8 1规划质量 采购文件 组织过程资产 更新 事业环境因素 更新 12 1规划采购 5 1收集需求 115 可编辑 权力 利益方格 高 低 低 高 权力 利益 令其满意 监督 花最少精力 随时告知 重点管理 116 可编辑 项目干系人分析 117 可编辑 依据 工具与技术 成果 沟通需求分析沟通技术沟通模型沟通方法 沟通管理计划项目文件 更新 干系人登记册干系人管理策略事业环境因素组织过程资产 10 2规划沟通 118 可编辑 沟通渠道计算 沟通渠道 N N 1 2N为团队成员数量 5个人时渠道为10 3个人时渠道为3 119 可编辑 练习题 项目有4个成员在同一个项目工作地点 还有2个在其他地点 又有一个人加入到远程团队 沟通渠道将增加多少 A 7B 6C 9D 12 120 可编辑 沟通模型 信息发送者 信息接收者 编码 解码 解码 编码 杂音 杂音 媒介 反馈信息 信息 选择合适的编码方式确保信息清楚明确确保发送的信息完整确保信息容易被理解 解码确保完整接受了信息确保被正确的理解给出反馈 121 可编辑 练习题 作为沟通过程的一部分 信息接受者的责任是 A 同意发送者的消息B 自称接受的信息只有部分 去鼓励未来的讨论C 确定信息接受的是完整的并正确的理解D 指出消息没有被理解 除非其可以减少写作 122 可编辑 项目沟通管理 10 2规划沟通 沟通管理计划 10 1识别干系人 干系人管理策略干系人登记册 11 1规划风险管理 4 2制定项目管理计划 组织过程资产事业环境因素 项目文件 项目文件 更新 123 可编辑 依据 工具与技术 成果 沟通方法信息发布工具 组织过程资产 更新 项目管理计划绩效报告组织过程资产 10 3发布信息 124 可编辑 项目沟通管理 10 3发布信息 10 5报告绩效 绩效报告 组织过程资产 组织过程资产 更新 4 2制定项目管理计划 沟通管理计划 125 可编辑 信息检索系统 人物部门检索时间序列检索内容类别检索关键字词检索 所需信息 126 可编辑 信息检索系统 网络管理员 高级授权 可调阅 修改全部文档 中级授权 可调阅 修改部分文档 初级授权 可调阅部分文档 127 可编辑 依据 工具与技术 成果 沟通方法人际关系能力管理技能 组织过程资产 更新 变更请求项目管理计划 更新 项目文件 更新 干系人登记册干系人管理策略项目管理计划问题日志变更日志组织过程资产 10 4管理干系人期望 128 可编辑 会议筹备与管理 会前筹备 会间管理 会后收尾 会议的论证 会议的目的 会议参加者 会议的议程 会议的场所 会议的材料 时间控制 主题控制 秩序控制 总结成果 会议纪要 会议传达 文件存档 129 可编辑 高效会议管理 1 在必要的情况下召开2 让必要的人参加3 制定会议议程4 让与会者了解自己的责任5 由专人主持会议 做记录6 遵守会议议程7 形成会议结论8 编写会议纪要9 分发会议纪要10 跟踪会议结论执行情况 130 可编辑 131 可编辑 项目沟通管理 10 4管理干系人期望 10 1识别干系人 干系人登记册干系人管理策略 组织过程资产 组织过程资产 更新 4 2制定项目管理计划 沟通管理计划 4 5实施整体变更控制 变更请求 项目管理计划 更新 项目文件 问题日志变更日志 项目文件 更新 132 可编辑 依据 工具与技术 成果 偏差分析预测方法沟通方法报告系统 绩效报告组织过程资产 更新 变更请求 项目管理计划工作绩效信息工作绩效衡量结果成本预测组织过程资产 10 5报告绩效 133 可编辑 绩效报告 134 可编辑 项目沟通管理 10 5报告绩效 10 3发布信息 组织过程资产 组织过程资产 更新 4 2制定项目管理计划 项目管理计划 4 5实施整体变更控制 绩效报告 9 4管理项目团队 12 3管理采购 4 4监控项目工作 11 6监控风险 变更请求 5 5控制范围 6 6控制进度 7 3控制成本 7 3控制成本 工作绩效测量结果 成本预测 工作绩效信息 135 可编辑 练习题 在项目环境下 下列有关沟通的论述哪一个是正确的 A 项目经理必须承担主要责任 以确保发出的讯息已经收到B 有效的会议 作战室 和紧密型矩阵可以促进有效的沟通C 如果一个项目由12人组成 则存在42个潜在的沟通渠道D 大多数项目经理花费30 的工作时间用于沟通 136 可编辑 第十一章项目风险管理 吴永达 PMP 137 可编辑 风险定义 事件E 发生概率P 结果V 风险预期货币值 EMV 用货币综合表示风险对项目的影响EMV P V EMV 138 可编辑 人们对风险的态度 效用函数 utilityfunction 风险追随者 风险中立者 风险回避者 139 可编辑 依据 工具与技术 成果 规划会议和分析 风险管理计划 项目范围说明书成本管理计划进度管理计划沟通管理计划事业环境因素组织过程资产 11 1规划风险管理 140 可编辑 项目 技术的 外部的 项目管理 需求 技术 质量 估算 控制 沟通 分包商 客户 气候 RBS 组织的 项目依赖关系 资金 优先级 141 可编辑 项目风险管理 11 1规划风险管理 11 2识别风险 11 3实施定性风险分析 11 4实施定量风险分析 11 5规划风险应对 4 2制定项目管理计划 风险管理计划 5 2定义范围 6项目时间管理 7项目成本管理 10 2规划沟通 组织过程资产事业环境因素 沟通管理计划 成本管理计划 进度管理计划 项目范围说明书 142 可编辑 依据 工具与技术 成果 文档回顾信息搜集技术检查单分析假设分析图形技术SWOT分析专家判断 风险登记册 风险管理计划活动成本估算活动历时估算范围基准干系人登记册成本管理计划进度管理计划质量管理计划项目文件事业环境因素组织过程资产 11 2风险识别 143 可编辑 信息搜集技术 头脑风暴法 集思广益会 德尔斐技术 144 可编辑 SWOT分析 内因 外因 积极 消极 Strength强势 Opportunity机会 Weakness弱点 Threat威胁 145 可编辑 过程跟踪分析法 酒店预订网商务模式 会员旅客 网络中心 合同酒店 航空卡会员 信用卡会员 消费卡会员 保险卡会员 普通卡会员 自行登记结帐 上网 免费电话 信息流向 货币流向 契约纽带 预订信息传输 佣金结算 服务及优惠契约 146 可编辑 风险列表 基本信息 147 可编辑 项目风险管理 11 1规划风险管理 11 2识别风险 11 3实施定性风险分析 11 4实施定量风险分析 11 5规划风险应对 8 1规划质量 风险管理计划 5 3创建WBS 6项目时间管理 7项目成本管理 10 1识别干系人 组织过程资产事业环境因素 干系人登记册 成本管理计划 进度管理计划 范围基准 11 6监控风险 7 1估算成本 12 1规划采购 风险登记册 6 4估算活动历时 活动历时估算 质量管理计划 活动成本估算 项目文件 项目文件 148 可编辑 依据 工具与技术 成果 风险概率和影响评估概率和影响矩阵风险数据质量评估风险类别风险紧急性评估专家判断 风险登记表 更新 风险登记册风险管理计划项目范围说明书组织过程资产 11 3实施定性风险分析 149 可编辑 风险列表 风险分析 150 可编辑 概率和影响矩阵 每一风险按其发生概率及一旦发生所造成的影响评价级别 矩阵中所示组织规定的低风险 中等风险与高风险的临界值确定了风险的得分 PMBOK第四版 151 可编辑 项目风险管理 11 1规划风险管理 11 2识别风险 11 3实施定性风险分析 风险管理计划 风险登记册 风险登记册 更新 5 3创建WBS 范围说明书 组织过程资产 152 可编辑 依据 工具与技术 成果 数据收集与展示技术定量风险分析与建模技术专家判断 风险登记表 更新 风险登记册风险管理计划成本管理计划进度管理计划组织过程资产 11 4实施定量风险分析 153 可编辑 敏感性分析 内部收益率 0 20 25 30 10 20 增幅 10 20 价格 10 1 产销量 10 2 3 投资额 10 18 20 27 29 23 21 成本 10 24 26 增值税 10 4 5 154 可编辑 龙卷风图 155 可编辑 计算EMV 风险预期货币值 156 可编辑 决策树分析与EMV计算 投资决策 项目A 项目B 50 500万 50 300万 80 300万 20 500万 EMV 0 5 500 0 5 300 100 EMV 0 8 300 0 2 500 140 157 可编辑 决策树分析示例 PMBOK第三版 中文P215 建造或升级 建造新厂 改造老厂 强需求 弱需求 强需求 弱需求 65 200美元 80美元 35 90美元 30美元 65 120美元 35 60美元 70美元 10美元 120美元 50美元 EMV 0 65 80 0 35 30 41 5美元 EMV 0 65 70 0 35 10 49美元 158 可编辑 项目风险管理 11 1规划风险管理 11 2识别风险 11 4实施定量风险分析 风险管理计划 风险登记册 风险登记册 更新 7项目成本管理 成本管理计划 组织过程资产 6项目时间管理 进度管理计划 159 可编辑 依据 工具与技术 成果 消极风险和威胁的策略积极风险和机会的策略应急应对策略专家判断 风险登记册 更新 与风险相关的合同决策项目管理计划 更新 项目文件 更新 风险管理计划风险注册表 11 5规划风险应对 160 可编辑 风险应对主要措施 161 可编辑 风险列表 风险应对计划 162 可编辑 项目风险管理 11 1规划风险管理 11 2识别风险 11 5规划风险应对 风险管理计划 风险登记册 风险登记册 更新 项目文件 项目文件 更新 4 2制定项目管理计划 12 1规划采购 项目管理计划 更新 与风险相关的合同决策 163 可编辑 依据 工具与技术 成果 风险再评估风险审计偏差与趋势分析技术绩效测量储备分析状态审查会 风险登记册 更新 组织过程资产 更新 变更请求项目管理计划 更新 项目文件 更新 风险登记册项目管理计划工作绩效信息绩效报告 11 6风险监控 164 可编辑 风险列表 风险监控表 165 可编辑 风险监控 风险 已识别的 新风险 做风险应对计划 如果不能达到效果 当前已发生负面 尚未发生 执行额外的风险应对规划 权变措施 更新识别 分析 应对规划 采取了积极的接受 应急计划或风险储备 执行应对计划 166 可编辑 项目风险管理 11 2识别风险 风险登记册 11 6监控风险 风险登记册 更新 项目文件 项目文件 更新 4 5实施整体变更控制 变更请求 组织过程资产 更新 4 2制定项目管理计划 项目管理计划 更新 风险管理计划 10 5报告绩效 4 3指导管理项目执行 工作绩效信息 167 可编辑 第十二章项目采购管理 吴永达 PMP 168 可编辑 依据 工具与技术 成果 自制 购买分析专家判断合同类型 采购管理计划合同工作说明书自制 购买决策采购文件供方选择标准变更请求 范围基准需求文件合作协议风险登记册与风险相关的合同决策活动资源需求项目进度计划活动成本估算成本绩效基准事业环境因素组织过程资产 12 1规划采购 169 可编辑 自制 购买分析考虑因素 170 可编辑 自制 购买 租赁分析 购买 租赁 每日使用成本 0 2万 购买成本 20万 每日租金 1万 设当X天的时候 两方案成本相等 即 20 0 2X 1X可计算出 X为25天如果使用日期超过25天 应该购买 否则应租赁 我们该租还是购买这个设备 171 可编辑 合同类型 172 可编辑 练习题 在固定价合同中 费用或利润是 A 未知的B 在针对每张发货单付款的过程中涉及的部分谈判金额C 用作每个发票的限额D 在项目结尾 与另一方共同确定 173 可编辑 练习题 你的项目执行在成本报销合同下进入采购收尾过程 买方应该记得做什么 A 降低项目风险等级B 审计卖方成本单据C 评估费用已经被支付D 确认卖方没有增加资源 174 可编辑 如何选择合同 某项目经理正在负责的项目中有部分建筑的工作 而建筑并非公司的长项 他的团队有能力创建一个详细的SOW和如果不能满足SOW中可交付成果时的惩罚条款 他正在考虑选择什么样的合同最合适 下面哪项合同类型最适合此种情况 A 固定总价B 成本加固定费用C 成本加奖励费用D 时间材料合同你明天必须启动项目建设以满足最终期限要求 你应该签署什么类型的合同 A 固定总价合同B 成本加成合同C 成本加酬金合同D 时间材料合同 175 可编辑 如何选择合同 在进行自制或购买决策后 你们公司决定对药品研究项目的管理工作进行外包 因为你们公司对项目管理是外行 不能完全了解合同所规定的管理服务范围 因此 最好是签订 A 总价承包合同B 固定价格激励合同C 成本加比例成本合同D 单价合同你想更多的参与到卖方项目管理过程中 你会选择哪个合同 A 总价承包合同B 固定价格激励合同C 成本加成本百分比合同D 单价合同 176 可编辑 成本加奖励合同计算 支付总价 实际成本 估计成本 实际成本 卖方分担比率 酬金 177 可编辑 案例练习 买方已经与卖方谈成固定总价加奖励费合同 合同目标成本为20万美元 目标利润为3万美元 目标价为23万美元 买方还谈成了27万美元的最高价与70 30的分成比率如果卖方完成合同的实际成本为17万美元 那么买方付给卖方的利润是多少 A 21000B 35000C 39000D 51000 答案 C解释 成本加酬金合同费用计算 目标成本为20万分配比例70 30目标费用为3万 如果实际成本为17万则买方实际支付的酬金是3 20 17 0 3 3 0 9 3 9万 178 可编辑 固定总价加奖励合同计算 支付总价 实际成本 估计成本 实际成本 卖方分担比率 酬金 179 可编辑 具有最低酬金的成本加奖励合同 买方支付的报酬 对卖方是利润 最低1500 最高3000 180 可编辑 合同相关概念 目标成本Targetcosts 是双方协商后预期的成本目标利润FixFee 假定是成本是符合目标的情况下 给卖方的奖励 利润 目标价格targetprice 是目标利润 目标成本 最高限价CeilingPrice 表示买方最多给的价格分配比率 表示成本节约时奖励或超支时惩罚的分配比率 PTA PointofTotalAssumption总体假设点 总体假设点 就是买方支出最高限价时 卖方所花费的成本 超过这个点意味着卖方利润会降低 181 可编辑 PTA 你在为客户做一个项目使用的是成本补偿合同 数据如下 目标成本 1 000 000 固定酬金 100 000 利益成本分担 80 20 最高限价 1200 000 下列哪个是项目的PTA 总体假设点 临界点 A 1 300 000B 1 500 000C 80 000D 1 125 000 答案 D解释 假设PTA是X 也就是