战略管理常用工具与方法(PPT 114页).ppt

战略管理常用工具与方法 战略管理的定义战略管理 是企业高层管理人员为了企业长期的生存与发展 在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上 确定和选择达到目标的有效战略 并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程 战略管理过程 战略分析 战略选择 战略实施 发展战略 美国学者R P Rumelt 1982 的分类标准的基础上 将企业战略区分为专业化 相关多元化和不相关多元化 MichaelPorter竞争三部曲 CompetitiveStrategy CompetitiveAdvantage CompetitiveAdvantageofNations 各种战略使企业获得竞争优势的三个基点是成本领先 costleadership 战略差异化 differentiation 战略集中化 focus 战略 竞争战略 竞争战略的动态性 战略分析工具 战略实施工具 战略选择工具 战略分析工具 PEST分析五力分析利益相关者分析竞争者分析价值链分析雷达图因果分析 宏观环境 行业环境 哪些是可能影响企业的关键因素 趋势是什么 可能的影响是什么 外部分析 竞争环境 认识机会与威胁 外部环境分析包含四个要素 扫描 确认环境变化和趋势的早期信号监测 持续观察环境变化和趋势 探索其中的含义预测 根据所跟踪的变化和趋势 对结果做出预测评估 依环境变化或趋势的时间点和重要程度 决定企业的战略和管理 外部环境分析 持续 不断地开展上述四项工作 宏观环境的特点 唯一性 变化性宏观环境的度量 复杂性 动荡程度经济环境政治法律环境社会文化环境技术因素人口因素全球化趋势 宏观环境分析 PEST分析 P Political 政制法律环境 主要考虑影响客户战略的政治 法律因素 如外交政策 产业政策 环境保护等等 以及对客户战略有重要意义的政治和法律变量 如关税和进出口限制E Economic 经济环境 主要考虑影响客户战略的经济特征 经济联系 经济条件等等 如劳动生产率水平 消费模式 货币市场模式 税率 通货膨胀S Social 社会文化及自然环境 主要考虑影响客户战略的民族特征 文化传统 价值观 宗教信仰 社会结构 教育水平 风俗习惯等社会因素 以及地区或市场的地理 气候 资源 生态等因素T Technological 技术环境 主要考虑影响客户战略的技术水平 技术政策 发展动态 R D能力 产品生命周期等因素 PEST分析的价值和不足 PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响 是制定和评估企业战略的基本工具 PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准 具体的分析结果依赖于顾问的能力和水平 有较大的不确定性 PEST分析只提供了一个宏观分析的框架 具体的分析指标因项目情况不同需要顾问根据需要自行选择 PESTEL分析 PESTEL分析模型又称大环境分析 是分析宏观环境的有效工具 不仅能够分析外部环境 而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量 它是调查组织外部影响因素的方法 1 政治因素 Political 是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策 法律及法规等因素 2 经济因素 Economic 是指组织外部的经济结构 产业布局 资源状况 经济发展水平以及未来的经济走势等 3 社会因素 Social 是指组织所在社会中成员的历史发展 文化传统 价值观念 教育水平以及风俗习惯等因素 4 技术因素 Technological 技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明 还包括与企业生产有关的新技术 新工艺 新材料的出现和发展趋势以及应用前景 5 环境因素 Environmental 一个组织的活动 产品或服务中能与环境发生相互作用的要素 6 法律因素 Legal 组织外部的法律 法规 司法状况和公民法律意识所组成的综合系统 在分析一个企业集团所处的背景的时候 通常是通过这六个因素来进行分析企业集团所面临的状况 PESTEL分析因素细化 影响企业战略的政治因素 Political 政府的管制和管制解除政府采购规模和政策特种关税专利数量中美关系财政和货币政策的变化特殊的地方及行业规定世界原油 货币及劳动力市场进出口限制他国的政治条件政府的预算规模 影响企业战略的经济因素 Economic 可支配的收入水平GDP增长消费模式政府预算劳动生产率水平进出口因素股票市场因素地区间的收入和消费习惯差别劳动力及资本输出财政政策居民的消费趋向通货膨胀率货币市场利率汇率 影响企业战略的社会文化因素 Social 企业或行业的特殊利益集团国家和企业市场人口的变化生活方式公众道德观念社会责任收入差距人均收入价值观 审美观地区性趣味和偏好评价 影响企业战略的科学技术因素 Technological 企业在生产经营中使用了哪些技术 这些技术对企业的重要程度如何 外购的原材料和零部件包含哪些技术 上述的外部技术中哪些是至关重要的 为什么 企业是否可以持续的利用这些外部技术 这些技术最近的发展动向如何 哪些企业掌握最新的技术动态 这些技术在未来会发生哪些变化 企业对以往的关键技术曾进行过哪些投资 企业的技术水平和竞争对手相比如何 企业及其竞争对手在产品的开发和设计 工艺革新和生产等方面进行了哪些投资 外界对各公司的技术水平的主观排序 企业的产品成本和增值结构是什么 企业的现有技术有哪些能应用 利用程度如何 企业需要实现目前的经营目标需要拥有哪些技术资源 公司的技术对企业竞争地位的影响如何 是否影响企业的经营战略 影响企业战略的环境因素 Environmental 企业概况 数量 规模 结构 分布 该行业与相关行业发展趋势 起步 摸索 落后 对相关行业影响 对其他行业影响 对非产业环境影响 自然环境 道德标准 媒体关注程度 可持续发展空间 气候 能源 资源 循环 全球相关行业发展 模式 趋势 影响 影响企业战略的法律因素 Legal 世界性公约 条款基本法 宪法 民法 劳动保护法 公司法和合同法 行业竞争法 环境保护法 消费者权益保护法 行业公约 Michael Portor于20世纪80年代初期提出了五力分析模型 被用于竞争战略的分析 可有效地分析客户的竞争环境 对企业战略的制定产生了全球性的深远影响 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中 并以此分析行业的基本竞争态势 企业可行的战略应该包括 确认并评价这五种力量 不同力量的重要性和特性因行业和客户的不同情况 其意义也是不同的 只分析企业的外部环境和特征 没有考虑企业的自身条件 是五力分析模型的不足 产业环境分析 波特五力之1 5 竞争者的威胁竞争程度会加剧 1 竞争对手势均力敌或者数量众多 2 产业增长缓慢 3 高固定成本或高库存成本 4 缺乏产品差异及顾客转换成本 5 生产能力过剩是指生产能力大规模增加或行业中存在剩余生产能力 6 竞争者多样性 7 高额的战略利益 8 退出壁垒高 高退出壁垒 1 专用性资产 2 退出的固定成本 劳工协议 安置成本等 3 内部战略联系 企业之间的内部依赖关系 4 感情障碍 员工忠诚等 5 政府及社会约束 政府对区域经济发展的关注 波特五力之2 5 新进入者新进入这是新进入一个行业或很有可能即将进入一个行业的企业 是潜在的竞争对手 新进入者会带来新的生产能力 抢占现有企业的市场分额 减少市场集中度 从而加剧行业竞争 降低行业利润 1 进入壁垒规模经济产品差异资源要求转换成本进入分销渠道政府管制与规模无关的成本劣势2 规模经济vs学习曲线 规模经济规模不经济MCAC规模收益不变MCACOQ1Q2Q长期平均成本曲线与规模经济 C 最优规模 Q1点所在规模称为 最小最佳规模 Q1 Q2可称之为 最佳规模区间 企业规模处于该 区间 内的任何一点都是适度的 Q2点所在的规模称为 最大最佳规模 如果一个行业的特点是生产制造过程中的经验能够取得巨大的经济效益 那么当该行业中的某个公司首先生产某种新产品 然后成功地制定和实施某种战略而获取了最大的市场时 它就可以成为一个低成本生产商 获得由此带来的持久竞争优势经验曲线越大 累计产量最大的公司所获得的成本优势就越大 规模经济vs经验曲线 1 经验曲线导致成本下降的原因是在一定期间内生产产品的累计数量 而规模经济促成成本下降的原因是在某个时间里生产产品的数量 2 在促成成本下降的方式上有两种不同的现象 规模经济导致成本下降的原因是 产品数量增加后 分摊到每个产品的固定成本金额减少 而经验曲线导致成本下降的原因主要是由于管理水平的提高 劳动生产率 工艺改进 产品的改善 波特五力之3 5 替代产品的威胁需要引起注意的替代品 1 具有改善产品价格 性能比从而有排挤原产业产品趋势的替代品 2 由盈利性很高的产业生产的替代品 波特五力之4 5 供方议价能力供应商将更具有竞争优势 1 供应商产业由几个公司支配 且其集中化的程度比买方产业高 2 供应商在向某产业销售中不必与替代产品竞争 3 该产业并非供方集团的主要客户 4 供应商的产品是买方业务的主要投入品 5 供应商的产品已经差异化或已建立起转换成本 6 供应商表现出前向整合的现实威胁 波特五力之5 5 买方议价能力买方集团更具有竞争优势1 相对于卖方的销售量而言 购买是大批量和集中进行的 2 买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大一部分 3 从产业中购买标准的或差异性产品 4 买方转换成本低 5 买方赢利低 6 买方采取向后整合的现实威胁 7 产品对买方产品的质量及服务无重大影响 8 购买者掌握充分的信息 对行业的分析需要建立两个概念 进入壁垒 起到阻止行业外企业进入的因素退出壁垒 企业进入一个行业时未来可能遭受的风险 退出壁垒 进入壁垒 低 高 低 高 壁垒与获利能力的关系 怎样选择具有优势的行业 从行业获利的角度看 进入壁垒高 退出壁垒低的行业应该是较好的目标定位 因为行业的进入壁垒越高 投资回报就高 行业越有吸引力 退出壁垒越高 则行业竞争风险越大 1五力竞争分析之后 要清理和忽略某些不至关重要的或现阶段不重要的条件因素 以便于从复杂的环境中清理出清晰重要的线索2根据分析A公司在土地获取阶段的主要影响因素 得到从土地购买者处获取土地的渠道及未来消费者的消费情况非常重要 因此需将土地拥有者因素及房屋购买者因素进行重点的分析 具体如下图所示 土地的供给要素 1城镇的征地规划及政策2搬迁规划3拆迁的面积4城市教育用地政策房屋的购买者要素 1过去两年居民购房的状况 结构 面积 数量 规模 变化趋势 2未来两年的需求变化状况预测 数量 规模 变化趋势 竞争者分析 竞争者分析 是对竞争对手的系统化分析 目的在于估计竞争对手应对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应 从而有效地制定自己的战略方向当战略措施 现有竞争者 潜在竞争者 数据分析 情报分析 战略分析 职能分析 业务目标分析 发展战略 营销战略 研发战略 生产战略 财务战略 数据分析 情报分析 竞争对手的分析模型竞争对手的长远目标竞争对手的假设 对自己 对行业 竞争对手的现行战略竞争对手的能力 核心能力 增长能力 快速反应能力 适应变化能力 竞争对手信息收集流程 收集实地资料 收集出版资料 编辑资料 给资料分类 消化分析 向战略制定者通报 为战略制定者而进行的竞争对手分析 销售人员工程人员分销渠道供应商广告机构从竞争对手处雇佣的人员专业会议商会市场调查公司证券分析家其它 来源 文章竞争对手所在地的报纸招聘广告政府文件管理层的演讲分析家的报告送交政府和监管部门的档案专利记录法庭记录其它 战略群组指的是那些具有相似战略特征的企业组成的群组应用价值 战略群组概念帮助企业确定一个保护本群组免受其他群组攻击的移动障碍 移动障碍即一个企业从一个群组移向另一个群组所必须克服的障碍 帮助企业识别竞争位置薄弱或稀薄的群组 划分战略群组概念有助于把战略群组作为一个整体 对产业趋势进行长期的思考 战略群组分析 普通药物集团ForestLabsCarterWallaceICN 专利药物集团默克辉瑞礼来 研发费用 价格 高 高 低 低 生产普通药物对专利药物集团专利过期的药物进行低成本复制竞争定位 低研发费用和低价格低风险 低回报的策略 研发生产专利性药物研发和开发新的 有专利的 突破性的药物竞争定位 高额研发费用和高价格高风险高回报战略 美国制药产业的战略群组 全国性 MBA教育行业的战略群组 几类典型的利益相关者 所有者和股东 供应商 广告商 雇员 竞争对手 管制者 公益利益群体 银行及其他债权人 购买者和顾客 管理人员 工会 地方和国家政府 媒体 政党 宗教群体及军队 利益相关者分析 是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织 以期帮助客户在制定战略时明晰重大利益相关者对战略制定和实施的可能的影响 利益相关者分析 利益相关者分析 权力 动态性矩阵 用来确定在发展新战略时如何引导政治权力 A问题较少 B不可预测但可管理 D危险最大 C力量强大但可预测 权力 高 高 低 低 可预测性 利益相关者分析 权力 利益矩阵 用来确立公司与利益相关者的关系和策略 A最少的努力 B提供信息 D主要利益相关者 C保持满意 权力 高 高 低 低 利益水平 1 列出在外部分析过程中确认的外部因素 2 赋予各个因素以权重 从0 1 3 按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分 4 用每个因素的权重乘以它的评分 得出每个因素的加权分数5 将所有因素的加权分数相加 得到企业的总加权分数 外部因素评价矩阵 EFE 方法的局限性 列出哪些因素 不列出哪些因素 带有相当大的主观性 各因素权重和评分的确定取决于个人或集体主管判断 而且对结果有很大影响 不断辨识出关键环境因素 而有时关键因素的确定比总体评价结果更有意义 外部因素评价矩阵 EFE 价值链分析 价值链分析 最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想 后经迈克尔 波特加以整理和系统化 并在 竞争优势 一中加以阐述 价值链分析的核心是将客户的所有资源 价值活动与客户的战略目标紧密联结起来 以价值增值为目的 形成了一个简明而清晰的组织框架 帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义 企业的价值活动被分为两类 基本活动 是指生产经营的实质性活动 一般包括原材料供应 生产加工 成品储运 市场营销和售后服务等五种活动 这些活动与商品实体的加工流转直接相关 是客户的基本增殖活动 支持活动 是指用以支持基本活动并且内部之间互相支持的活动 包括采购管理 技术开发 人力资源和客户基础结构 价值链分析 基本活动 支持活动 公司基础设施 管理 人力 技术开发 采购 服务 市场销售 外部后勤 生产经营 内部后勤 利润 利润 企业价值链 虚线表示采购管理 技术开发和人力资源管理三种支持活动既支持整个价值链的活动 又分别与每项具体的基本活动密切相关 基本活动支持整个价值链的运行 而不分别与每项基本活动发生直接的联系 价值链分析 价值链分析 用于对分析客户内部各关键要素的分析 需要确定评价客户价值链 基本活动和支持活动 的具体标准 并在此基础上实施量化分析 价值链 不是一些独立活动的集合 而是有一些相互联系 相互依存的活动构成的系统 这些活动之间的联系 可以表现为某一价值活动进行的方式与成本之间的联系 也可以表现为与另一活动之间的联系 最常见的价值活动之间的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系 例如不同的技术开发模式会导致产品制造成本的变化 客户可以通过改变价值活动的内在联系来创造企业的竞争优势 最优化 协调 价值链分析 价值链 不仅存在于企业内部 而且存在于企业之间 比较典型的是企业价值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系 这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益 因优化和协调各种联系产生的效益的分配 取决于各方的讨价还价能力 对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者 即供应商和购买者的价值链在内进行系统分析 1 51 供应商价值链 企业价值链 顾客价值链 经销渠道价值链 我们可以就以下问题作出更好的选择 对某项业务活动或某个零部件 组织是自己完成还是外包 这是外购决策问题 在价值链的各个环节上 谁可能是最好的合作伙伴 与每个合作伙伴发展什么样的关系 是供应商 一体化还是战略联盟 价值链分析 价值链分析 价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下 必须寻求企业间价值链联系的优化和协调 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动 雷达图 雷达图 可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况 是对企业实施财务分析的重要工具 动态分析 是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较 可以发现其财务与经营状况的发展变化方向 静态分析 是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作比较 可以发现其财务与经营状况的优劣情况 分析指标分类 收益性指标 安全性指标 成长性指标 流动性指标 生产性指标 雷达图 收益性指标 资产报酬率所有者权益报酬率普通股权益报酬率普通股每股权益收益额股利发放率市盈率销售利税率毛利率净利润率成本费用利润率 收益性比率 基本含义 计算公式 净收益 利息费用 所得税 平均资产总额税后净利润 所有者权益 净利润 优先股股利 平均普通股权益 净利润 优先股股利 普通股股数每股股利 每股利润普通股每股市场价格 普通股每股利润利润总额 净销售收入销售毛利 净销售收入净利润 净销售收入 净收益 利息费用 所得税 成本费用总额 反映企业总资产的利用效果反映所有者权益的回报反映股东权益的回报反映股东权益的回报反映股东权益的回报反映股东权益的回报反映销售收入的收益水平反映销售收入的收益水平反映销售收入的收益水平反映企业取得利润的代价 雷达图 成长性指标 销售收入增长率税前利润增长率固定资产增长率人员增长率产品成本降低率 成长性比率 基本含义 计算公式 本期销售收入 前期销售收入本期税前利润 前期税前利润本期固定资产 前期固定资产本期职工人数 前期职工人数本期产品成本 前期产品成本 反映销售收入变化趋势反映税前利润变化趋势反映固定资产变化趋势反映人员变化趋势反映产品成本变化趋势 企业流动指标 总资产周转率固定资产周转率流动资产周转率应收帐款周转率存货周转率 流动性比率 基本含义 计算公式 销售收入 平均资产总额销售收入 平均固定资产总额销售收入 平均流动资产总额销售收入 平均应收帐款销售成本 平均存货 反映全部资产的使用效率反映固定资产的使用效率反映流动资产的使用效率反映年内应帐款的变现效率反映存货的变现速度 雷达图 安全指标 流动比率速动比率资产负债率所有者 股东 权益比率利息保障倍数 成长性比率 基本含义 计算公式 流动资产 流动负债速动资产 流动负债负债总额 资产总额所有者权益 资产总额 税前利润 利息费用 利息费用 反映企业短期偿债能力和信用状况反映企业立刻偿付流动负债的能力反映企业总资产中有多少是负债反映企业总资产中有多少是所有者权益反映企业偿付借债利息的能力 生产性指标 人均销售收入人均利润人均资产总额人均工资 流动性比率 基本含义 计算公式 销售收入 平均职工人数净利润 平均职工人数资产总额 平均职工人数工资总额 平均职工人数 反映企业人均销售能力反映反映企业经营管理水平反映企业生产经营能力反映企业成果分配状况 雷达图 雷达图 可以根据实际情况建立不同的指标线 用以分析企业的具体财务情况 一般情况是确定三个同心圆 中心小圆代表行业平均值的半数或最小值 中间圆代表行业平均水平 称为标准线 最大圆代表行业先进水平或平均水平的1 5倍 按圆的360度分别设置指标区 指标线和比例尺 并标出企业当期指标点 然后将这些点连接起来 1 58 财务 会计能力分析 因果分析 因果分析 是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果 或罗列出问题再寻找问题的方法 以期在分析问题时发生遗漏或疏忽 是系统性梳理战略问题的思考方法和实用工具 一般采用头脑风暴的方法 提出原因和结果 列出能想到的所有因素 然后将这些因素梳理并归结到少数几个主要因素及众多更小因素的集合之中 在此基础上形成图表 在对图表仔细分析后 可以帮助企业形成清晰的计划 提高产品质量 设备 资金 原料 人工 更新设备 培训员工 改进原料 增加资金 1 列出在内部分析过程中确认的关键因素 2 赋予各个因素以权重 从0 1 3 为各关键因素进行评分 4 用每个因素的权重乘以它的评分 得出每个因素的加权分数5 将所有因素的加权分数相加 得到企业的总加权分数 内部因素评价 IEF 矩阵 SCP分析模型 SCP分析模型 Structure Conduct PerformanceModel 结构 行为 绩效模型 由美国哈佛大学产业经济学权威贝恩 Bain 谢勒 Scherer 等人于20世纪30年代建立的 该模型提供了一个既能深入具体环节 又有系统逻辑体系的市场结构 Structure 一市场行为 Conduct 一市场绩效 Performance 的产业分析框架 SCP框架的基本涵义是 市场结构决定企业在市场中的行为 而企业行为又决定市场运行在各个方面的经济绩效 SCP模型 分析在行业或者企业受到表面冲击时 可能的战略调整及行为变化 SCP模型 从对特定行业结构 企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响 SCP分析框架 技术突破政府政策 法规变化 国内 国际客户口味 生活方式的转变 外部冲击 结构 S 行业 行为 C 生产商 业绩 P 反馈 需求替代产品可获得性产品差异性增长率变更性 周期性 供应生产商集中度进口竞争生产商差异性固定 可变成本结构产能运用技术机会供应曲线的形状进入 退出壁垒 产业链供应商讨价能力用户讨价能力信息市场失效纵向市场失效 营销定价批量广告 促销新产品 研发分销 产能变化扩张 收缩进入 退出收购 合并 资产剥离 纵向整合向前 向后整合纵向合资企业长期合同 内部效率成本控制物流研发组织效能 财务盈利性价值创造 技术进步人员招聘目标 行业结构 Structure 市场结构是指特定的市场中的企业在数量 份额 规模上的关系 一个特定的市场属于哪种市场结构类型 一般取决于下面几个要素 1 交易双方的数目和规模分布完全竞争市场存在众多的买者和卖者 企业的规模很小以至于不能单独对市场上的价格产生影响 只能是市场价格的接受者 一般情况下 随着交易双方数目的减少 双方的规模会相应增大 价格变动的潜力越来越强 出现垄断的可能性越来越大 到了一定阶段 必然会出现卖方垄断 买方垄断 2 产品差异化在理想的完全竞争情形下 企业出售的都是同质的产品 只能通过价格进行竞争 在现实的世界中 产品间总是在某些方面存在差异 随着产品差异化程度的增大 不同企业间产品的可替代性变弱 企业获取垄断地位的可能性相应变大 但产品差异化所带来的消费者主观上的满足和企业的市场控制力导致的福利损失之间存在一定的可替代性 3 市场份额和市场集中度特定的市场中 市场份额 某个企业的市场销售份额比重 市场集中度 少数几个最大规模企业所占的市场份额 与市场结构密切相关 一般而言 市场份额越大 市场集中度越高 少数几个企业的市场支配势力越大 市场的竞争程度越低 4 进入壁垒进入壁垒意味着进入某一特定市场所遇到的各种障碍 主要包括 国家立法 机构政策针对少数特定厂商授予特许经营权所形成的政策性壁垒 在位厂商采取措施抵制新厂商进入而形成的策略性壁垒 因资源分布的区域性导致某地厂商无法取得该资源而不能进入特定行业的资源性壁垒 潜在进入者获取行业核心技术的困难所形成的技术性壁垒 在位厂商的绝对成本优势所构成的成本性壁垒 此外 市场容量 规模经济 消费者偏好也会构成进入壁垒 企业行为 Conduct 企业行为是市场结构 经济绩效的联系纽带 企业行为通过各种策略对潜在进入者施加压力从而影响市场结构 但必须在不完全竞争市场中讨论企业行为方有意义 完全竞争市场中企业微弱的市场控制力决定了企业广告 窜谋等行为的无效性 企业可以按照市场价格销售任何数量的产品 经营绩效 Performance 经营绩效是指特定市场结构下 通过特定企业行为使某一产业在价格 产量 成本 利润 产品质量 品种及技术进入等方面达到的状态 麦肯锡对SCP的理解 TheSCPmodelhastwoprimaryusesduringindustrysituationanalyses First itprovidesaMECEorganizingframeworktocollectandanalyzehistoricaldatasothatyourteamcangenerateamorecompleteunderstandingofcurrentindustryS C andP Second itcanbeusedtogeneratehypothesesaboutfuturechangesinindustryS C andPgivencurrentorexpectedfutureshockstotheindustry SCP模型在产业态势分析是由两个主要作用 首先 它提供了一个MECE结构框架去收集和分析历史数据以便你的团队能够对当前产业S C和P有更完整的理解 其次 在给定的现在或将来的冲击条件下 它能够提供产业中S C和P未来变化的假设 SCPprovidesMECEorganizingframework Identifieskeyissues Highlightsinformationgaps CreatesunderstandingoflinksbetweenS C andPSCPprovidesforcingdevicetospeculateabouthowexpectedexternalshocksmayaffectthefutureofanindustry InitialimpactonS ResultantimpactonC UltimateimpactonP Feedbackeffects 战略分析工具 战略实施工具 战略选择工具 战略选择工具 SWOT分析波士顿矩阵通用矩阵战略地位和行动评估矩阵 SPACE V矩阵EVA管理定向政策矩阵产品 市场多元化矩阵 内部 外部 SWOT矩阵 一种战略分析方法 优势 ABC ABC ABC SWOT分析与战略选择 进行SWOT分析时 要确保同时考虑企业内部各个方面和外部环境 运用SWOT方法应注意的问题及误区 SWOT分析容易被加工成用来支持现有的战略 而不是雄心勃勃地试着去考虑新的 有创意的机会 许多很显然的威胁也可能会成为机会 SWOT分析有时会促使管理者选择轻松的 匹配 战略 而不是雄心勃勃的延伸目标 SWOT分析以简单明了的方法提供了一个企业战略能力评价的工具 但是 它最大的遗憾是 方向单一 反映外部环境机会和威胁由多个关键指标综合而成 而这些指标可能优劣方向不一致 比如 产业的发展潜力和产业稳定性 反映内部条件优势和劣势也是由多个指标综合而成 比如 市场份额和客户的财务实力可能就会不一致 因此 从SWOT分析得出的客户战略能力定位的结果中 不能判断客户外部的机会以及企业的内部优势主要是有哪些因素决定的 点击添加文本 点击添加文本 点击添加文本 点击添加文本 基于SWOT分析的H公司电能表业务战略的制定 对H集团内外部因素进行分析 通过SWOT的匹配寻找可选战略 点击添加文本 点击添加文本 点击添加文本 点击添加文本 SWOT战略可以分解为四种战略 SO 优势与机会 WO 劣势与机会ST 优势与威胁 WT 劣势与威胁 点击添加文本 点击添加文本 点击添加文本 点击添加文本 点击添加文本 点击添加文本 点击添加文本 点击添加文本 点击添加文本 点击添加文本 点击添加文本 点击添加文本 点击添加文本 点击添加文本 点击添加文本 点击添加文本 通过以上分析可以看到目前H集团所面临的优劣势 机会和威胁 以及相应的战略举措 最后根据列出的战略举措中设定备选战略并进一步分析 战略地位与行动评价矩阵 SPACE SPACE矩阵 战略方向选择的工具 在SWOT分析的基础上 通过确定两组具体反映客户内外部量化指标 能够更加准确地进行战略的选择和定位 SPACE矩阵 SPACE矩阵虽然克服了SWOT分析方法的单一的不足 但是由于它有多种可能的组合 也增加了分析的复杂程度 战略地位与行动评价矩阵 SPACE 战略地位和行动评估矩阵 SPACE 战略地位和行动评估矩阵 SPACE 分析步骤 确定坐标的关键要素 与SWOT相同 关键要素一般不超过8个 分别在四维坐标上刻度 其中财务和产业为0 6 环境和竞争为 6 0 根据实际情况对每个要素进行评定 按各要素的重要程度加权求出代数和 根据上述结果做出战略定位和评价 82 变量因素 得分 财务优势 FS 资产收益率资金周转率销售收入利润增长率小计 产业优势 IS 产业增长趋势进入障碍产业利润水平小计 环境稳定性 ES 通货膨胀水平需求变化程度技术成熟程度小计 竞争优势 CA 市场占有率新产品开发顾客满意度小计 结论 ES平均值 13 3 4 33 IS平均值 10 3 3 33 CA平均值 9 3 3 FS平均值 9 4 2 25向量坐标值 X轴 3 3 33 0 33 Y轴 4 33 2 55 2 08 1 01 03 04 09 0 4 0 2 0 4 0 10 0 4 0 5 0 4 0 13 0 2 05 02 09 0 84 1 进攻型战略 产业吸引力强 环境不确定因素少 自身有一定竞争优势 能够给利用较好的财务实力 可以采取扩张型战略 2 保守型战略 处于稳定而缓慢发展的市场 竞争优势不明显 财务实力非常强 调整产品结构 在保证企业发展的基础上进入利润更高的市场 3 防御型战略 企业日趋衰退 环境不稳定 缺乏具有竞争性的产品 财务实力很弱 采取退出战略 4 竞争型战略 产业吸引力强 环境不稳定因素多 具有一定竞争优势 缺乏足够的财务实力 采取积极的应对战略 战略形态图 进攻型 竞争型 保守型 防御型 波士顿矩阵 波士顿矩阵 是BCG提出的一种投资组合分析方法 是多元化公司战略制定的有效工具 它通过系统分析企业的全部产品或业务组合 解决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题 矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额 是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比 反映企业在市场上的竞争地位 相对市场份额分界线一般取为1 0 1 5 并依此划分为高 低两个区域 矩阵的纵轴表示市场的增长率 是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比 反映每项业务的市场相对吸引力 一般以10 作为分界线 将坐标分为高 低两部分 图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品 圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率 波士顿矩阵 10 1 0X 相对市场占有率 市场增长率 高 高 低 低 明星业务 问题业务 现金牛业务 瘦狗业务 A B C D E F 波士顿矩阵 明星业务 高增长 强竞争地位的业务 此类业务处于迅速增长的市场 具有很大的市场份额 具有企业增长和活力的良好的长期机会 但需要大量资金投入 企业在短期内应优先予以资源支持 问题业务 高增长 弱竞争地位的业务 通常处于最差的现金流量状态 需要大量的现金支持 但往往生成较少的资金产出 需要对此类业务加以细致的分析 研究是否值得继续投资 现金牛业务 低增长 强市场地位的业务 一般处于成熟的市场中 市场地位有利 盈利率高 本身一般不需要投资 却可产出大量现金 瘦狗业务 低增长 弱竞争地位的业务 此类业务处于饱和的市场之中 竞争激烈 获利能力低 不能成为企业资金的来源 要考虑推出或剥离 但部分具有良好现金流的 瘦狗 业务 由于资本密集度低则不必关闭 相反 是企业 收割 的对象 波士顿矩阵 相对市场占有率 市场增长率 相对市场占有率 市场增长率 成功的现金流顺序 失败的现金流顺序 在稳定的市场上 拥有弱小的市场地位 你的竞争对手可能已经满足了 在数年中他们一直投资不足 甚至可能希望退出 主动出击 在日本企业挖掘出潜力之前 钢琴 球型轴承和拉链一直被视为瘦狗 在稳定的市场上 拥有弱小的市场地位 由于市场不再增长 能够获得的市场份额都是来自于其他竞争者 撤出投资 瘦狗 在增长的市场中 拥有弱小的市场地位 贪婪的新进入者将大量涌入 迅速地将你的业务卖给那些被市场增长率所打动的企业 再过一段时间 他们才会意识到 他们得到的是在过度饱和的市场上的一只瘦狗 在增长的市场中 拥有弱小的市场地位 由于其弱小的市场地位 几乎不产生现金 如果拥有足够的投资 能够转化为明星 问题 这是快速增长的市场 它们总会导致竞争者的涌入 生产能力过剩 每家的市场份额很低 大部分厂家都在亏损 保持低姿态 让别人去承受最初启动的痛苦 然后当有人受够了这一切 希望退出时 进行廉价收购 在快速增长的市场中 拥有强大的市场地位 向它们投资 因为它们是公司的未来 即使在短期内它们可能并非有利可图 明星 企业在一个稳定的市场上拥有强大的地位 你拥有生产设施 分销渠道 关于顾客的知识 这是企业进一步发展的良好基础 试着使这个非常熟悉的业务重新焕发活力 而不是将你的未来押在那些饥渴的明星业务上 由于其强大的市场地位能够产出大量现金 由于它们的市场非常稳定或者增长非常缓慢 因此不需要大量投资 从中吸取过量的现金 还期待它们只是转变为明星 金牛 新观点 传统观点 注意 将传统观点 我们的新观点结合企业实际 为企业量身定制战略 还应考虑诸如创新和技术等激活市场的手段 BCG矩阵的传统观点和新观点 波士顿优势矩阵 通用矩阵 通用矩阵 是改进的波士顿矩阵 9个区域的划分 更好地反映出了企业处于不同地位的业务经营状态 在两个坐标上都增加了中间等级 矩阵的横轴用多个指标反映企业的竞争地位 矩阵的纵轴用多个指标反映产业的吸引力 通用矩阵 又称行业吸引力矩阵 是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法 该方法改进了波士顿矩阵的不足 具有广泛的适用性 行业吸引力矩阵 GE矩阵 通用矩阵 最适于采取维持或有选择地发展的战略 企业应保持其原有规模 并适度调整其发展方向 位于对角线三个方格 最适于采取停止 转移 撤退战略 位于右下角三个方格 最适于采取增长与发展战略 企业应优先分配资源 位于左上角三个格 通用矩阵 通用矩阵 根据下列因素的重要程度赋予权重 根据需要确定打分级数 并实施加权汇总 最终依据加权值确定企业在图中的地位 竞争地位影响因素 市场吸引力影响因素 产业增长率市场价格市场规模获利能力市场结构竞争结构技术因素社会政治因素 相对市场份额市场增长率买方增长率产品差别化生产技术生产能力管理水平 行业吸引力评价示例 竞争地位评价评价示例 确定行业吸引力和竞争地位的方法 诸项列出影响它们的因素 根据历史资料和管理人员的经验确定各项因素的权重和评分 将各因素的得分相加 得出行业吸引力和竞争地位评价得分 行业吸引力和竞争地位的确定素 通用矩阵 V矩阵 V矩阵 是一种运用财务分析的手段 通过盈利能力和加权资本成本之比来反映企业业绩 从而决定企业业务组合的方法 是一种理性化的量化分析方法 对企业的多元化业务发展有较强的指导作用 V V最大的组合即为最恰当的业务组合 ROI 企业盈利能力 ROI 净利润 销售额 销售额 资产额 K 企业加权资本成本 V矩阵 V矩阵 可以用于企业业务组合分析 A DV 1 0 CV 0 9 EV 1 1 业绩很好 业绩较好 业绩尚可 业绩不好 10 K ROI B 矩阵中圆圈大小代表各业务的回报大小或占用资产的数量大小 需要注意较好和尚可的业务区域 较小的调整可能带来此区域业务性质的变化 V矩阵 V矩阵 可以用于企业历年经营状况分析 A 业绩很好 业绩较好 业绩尚可 业绩不好 10 K ROI B 02 03 01 04 V矩阵 V矩阵 可以用于企业确定可行的战略区域 需要相关的产业资料 E 16 K ROI 12 A V 1 18 14 C B D 企业的ROI为12 K为16 行业平均ROI为18 K为12 N V矩阵 V矩阵 可以用于企业与竞争对手的比较 E K ROI V 1 01 02 03 01 02 企业可以根据竞争对手的战略轨迹来决定自己的战略发展方向 EVA管理 EVA管理 即经济增加值 企业真实经济业绩的计算方法和创造股东财富的战略 也是深入生产第一线的整个公司范围内的改变公司优势和行为的方法 恰当地执行EVA管理 将使公司摆脱会计惯例的变幻无常 是管理人员的利益与股东利益相一致 只有收回投资成本之后的EVA才是企业真正的利润 以之为尺度衡量企业效益 可以帮助企业建立新的治理结构和经营者激励机制 EVA 销售额 经营成本 资金成本 EVA EconomicValue added EVA EVA依据硬的数据计算公司业绩 而不是依据预测来