IT部门绩效考核大有学问：量化指标是关键.docx

IT部门绩效考核大有学问：量化指标是关键对于大多数企业IT部门的领导来说，如何考核本部门的绩效一直是件十分令人头疼的事。这主要是由于绝大多数公司将IT部门视为一个不能直接给公司带来业务收入的部门，而人力资源部在考核过程中更是吃力不讨好，这是企业在绩效考核过程中普遍存在的问题。在这方面，深圳施美涂料厂电脑部组长罗中友有独到的经验。罗先生是一家涂料厂电脑部组长，他说2008年底，公司总经理提出随着公司业务规模的不断扩大，员工人数的不断增多，为了进一步加强管理，有效地激励员工，来年，人力资源部门将实行一套薪酬绩效考核体系，要改变过去员工加薪升职无依据的混乱局面。曾被部门考核困扰2009年6月，罗先生第一次收到了人力资源部发过来的绩效考核表，几天以后他把考核表交了上去，人力资源部觉得我们部门的每个人得分，竟然都大同小异，都是合格。跟我说怎么搞起了平均主义，我说：第一，我没有时间一个个面谈，只能毛估了，我已经天天加班了；第二，那些指标没几个适合我们部门的，我就不能填得太精确了；再说，我们部们每个人都很勤奋，表现也都差不多，我们浪费时间在这种条条框框的东西上，还不如多花时间干点实事此时人力资源部主任拿给罗先生一份已经填好的考核表。他说这份是跨部门绩效考核表，是其他部门对你们电脑信息部的评价，评出的分数低于所有部门平均分，服务响应度不及格，系统维护故障率高啊我说：什么服务响应度不高，我们信息部7个人，管整个公司的IT系统那么多，我们人力不够，每天加班加点，东奔西走，结果还落得个不及格？罗先生说：现在回过头来我们发现当初的考核是人力资源部基本完全取代了IT部门的工作，成了人力资源部下达指标，IT部门负责实施；既没有将年度工作重心通过高层研讨、决策会议进行明确，并将此分别落实到各个部门，也没有事中的人力资源部与IT部门之间的沟通、确定，更没有事后考核过程的实施辅导；人力资源部缺乏考核事前对考核指标、考核体系设置的宣传和引导，缺乏与相关部门之间的沟通；同时，也缺乏考核过程中的指导和培训；更缺乏在考核结束后的引导、反馈。从厂电脑部绩效考核的情况来看，尽管刚开始的时侯不尽人意，但经过这几年的不断总决和摸索还是取得了不少的成绩，罗先生把这些成绩、经验归纳为：考核界需定职责先行、量化指标是关键、IT支撑是保障、沟通交流是辅助、严格执行是保证。考核界需定职责先行大部分企业IT部门职能是日常信息系统的安全性、稳定性的维护，更大一点的企业还包括对新的信息技术的研发、创新。要真正形成有效的绩效考核指标体系，需要对IT部门职责进行进一步的细化和拆解，而这种细化和拆解，需要进一步考虑到对公司战略目标及年度工作计划的分解。因此，虽然看似公司IT部门日常的职责定义没有什么区别，但如果公司的战略目标转向，或年度工作计划不同，IT部门的工作重心会截然不同，考核的指标提取也会大不相同。比如，一家企业处于刚刚起步阶段，对IT的需求仅仅是导入信息化软件，那么，此时，IT部门的职责定位就是协助对信息化硬件系统的购置、宽带系统的引入，此时对IT部门的考核也就只需要考虑硬件、宽带引入的及时性、系统的普及率等对应的指标就可以；但如果现在是一家已经非常成熟运用信息化系统的公司，对IT的需求更多的是提高对内外部管理效率的提升、对客户反应速度的提升、对更高软件的开发，那么此时考量IT部门的指标就更多是软件系统的更新速度、软件应用的普及程度、系统的安全性、稳定性等对应的指标。所以，无论是年度或半年度考核，还是季度或月度考核，IT部门负责人都必须首先明确自身的职责定位。通过与公司高层的沟通，对战略目标和年度计划的理解和分解，形成公司高层对IT信息部门年度职责的一致认同。并明确IT部门年度工作计划及工作重心将沿着既定的方向和内容进行，这样就可以大大避免考核的方向性错误，解决考核的源头问题。也就不会出现那些指标没几个适合我们部门的问题了。量化指标是关键一套好的绩效考核体系，是以量化指标为支撑的，量化的指标越多，考核起来就越方便，如果考核指标全部量化了，那么每个人自己都可以根据考核细则计算出自己的得分，这样的绩效考核体系对于那些以计件为主的生产部门比较好操作，但对于偏重管理的部门来说，量化的指标就少，考核起来就比较麻烦，这是当前企业管理中的一个比较普遍的问题。公司信息部门量化考核指标大致有：障碍历时，按件考核。就是一个障碍从发生到解决的时长，根据障碍所影响设备的重要性，将障碍分等级处理，等级越高的障碍，其历时指标就越短。这是考核障碍解决及时性的一个关键量化指标，可以很大程度上促进员工处理障碍的紧迫感。设备运行的故障率，按月考核。规定各种设备每月甚至每年出现故障的次数，超过规定的故障率就要扣分，这个指标可以促进员工加强日常对设备的维护和检查，把一些故障杜绝在萌芽状态，从而减少故障的出现，这也是提升IT部门工作效率的一个关键指标。服务满意度，由接受服务的部门来打分。根据解决问题的能力、态度、及时性等来确定，这考验的是员工服务意识，沟通能力等多方面素质。根据公司实际情况，按月制定好部门的阶段性主要工作目标，并将阶段性目标分解到个人，按月考核落实。部门的目标是公司目标的组成部分，完成好这些目标是对其他部门的支撑，只要深入分析自身的工作特点，还是可以发掘一些能量化的指标，这是绩效考核的基础。IT支撑是保障有了量化的指标还不够，要有好的IT支撑系统，才可以将量化的指标IT化。对于IT支撑的问题，这不仅仅是绩效考核本身的IT系统，而是一整套的支撑系统，比如针对障碍历时，应该有个简单的障碍申告系统，业务部门发现了故障，应通过障碍申告系统申告故障，IT服务部门接收障碍并处理，待处理结束后反馈障碍，这样障碍历时就很清楚，就无法改变，考核时数据提取就方便，解决了考核的公正问题。当然，绩效考核本身的IT系统也很重要，每月的主要工作要进入绩效考核系统，根据工作完成情况随时反馈提交工作进度，月底部门领导根据工作实际完成情况按月打分记录在案，年中或年底时都是绩效考核的基础数据。沟通交流是辅助部门内部领导与员工之间的面谈。每月的绩效考核结果出来以后，部门领导应主动与员工进行沟通面谈，告知员工本月工作的亮点与不足，听听员工的想法以及对领导的建议，这对于员工和部门领导都会有很好的提升。加强与业务部门、人力资源部门的沟通。使他们了解IT部门的工作特点和主要的工作量，争取部门之间考核打分时的理解，更重要的是与人力资源部的人做好沟通，在制定绩效考核指标时争取主动，毕竟自己对自己部门的工作最了解，如何考核也相对熟悉。多与领导沟通交流。在为领导提供及时的数据支撑的同时，要加强与领导的沟通，获得领导的支持和认可，争取更多的人力资源，所以与公司领导的沟通交流就显得非常重要。最后罗先生强调，严格执行是保证。有了好的绩效考核体现，那么严格执行就显得尤为重要。严格执行主要是以