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精益生产教程 课堂约定 请关闭手机或改为震动 保持空杯的心态 请充分讨论并分享你的观点 请不要吝啬自己的掌声 课堂约定 1131 交流纲要 每天早晨 一只非洲羚羊醒来后 它知道它必须跑得比最快的狮子更快 否则它就会被吃掉 每天早晨 一只非洲狮子醒来后 它知道它必须超过最慢的羚羊 否则它就得饿死 正确的开始每一天 5 不管你是一只狮子还是一只羚羊 当太阳升起的时候 我们都得更快地奔跑 交流纲要 1 无法准时交货2 计划常常变更3 生产优先顺序常常改变4 某些工序常常缺料待工5 生产周期时间太长6 产品成本没有竞争力7 产品质量损失严重8 客户对产品抱怨不断9 内部物流繁忙但效率不高10 经常设备故障导致停工等待 企业为什么要导入精益生产 您在制造过程中遇到有类似的管理困惑吗 都是市场惹的祸 企业为什么要导入精益生产 8 高价格少品种大批量低质量长交期 低价格多品种少批量高质量短交期 按计划生产大批量制造功能式规划质量检验员工工具化 按计划生产大批量制造质量检验员工工具化 卖方市场 买方市场 外部经营环境发生了什么样的变化 高价格少品种大批量低质量长交期 低价格多品种少批量高质量短交期 按计划生产大批量制造功能式规划质量检验员工工具化 精益生产 卖方市场 买方市场 外部经营环境发生了什么样的变化 高管能力卓越但企业内部管理能力不足 管理者只能用 执行力 差来叹息现状 内部管理的困惑 管理者应更多考虑如何持续发展 管理者把部分精力调整到塑造组织能力和企业内部管理上面 交流纲要 精益生产 LeanProduction 讨论 请各小组给出您对 精益 的理解 1 精益生产的概论 Lean adj形容词瘦的 少脂肪的精干的精益 什么是精益 精益生产形成过程 姓名 精益生产原名 出生年代 出生地 现在任职 精益生产的履历表 姓名 精益生产原名 丰田生产方式 TPS 出生年代 1950年代出生地 日本丰田汽车公司现在任职 制造型企业的 明星 精益生产的履历表 精益生产的误解 精益生产是什么 5S 6S 7S 零库存 精益布局 一个流 复杂的管理科学 精益生产 一种经营战略 它激励人们在所做的任何事情上消除浪费 在尽可能短的时间内对客户需求作出反应 从而使效益最大化 理想目标 零缺陷 Q 零库存 D 零浪费 C 精益生产的定义 精益生产管理变革推进方向 企业精益化 是整个企业价值链上各个环节的精益化的过程 发动机事业部精益生产推进过程首先从 制造模块 入手来展开 在这个部分最能够体现 精益的价值和思想 企业价值链 精益文化 流畅制造 制造质量 员工发展 员工参与 称职员工 开放交流 自主团队建设 业务计划执行 健康与安全 宗旨价值观文化 员工参与 21 精益生产方式的重要价值是他已经形成了一套成熟的应用方法和管理工具 36套 我们只需要学习并掌握这些方法就能够为企业的经营活动贡献管理价值 精益生产管理运行的目标 精益生产项目的两大目标 组织能力建设 让员工动起来 精益绩效 通过精益生产可以实现 一般情况 在制品库存减少75 生产制造周期时间缩减90 生产效率提高50 产品缺陷率降低80 提高员工主观能动性和创造性公司安全管理 零事故 精益生产给企业所带来的收益 显性 精益生产给企业所带来的收益 隐形 二 精益生产的核心思想 25 1 精益思想 一个流 什么是 一个流 一个流 的意义和作用 26 一个流 的概念 一个流 生产 One Piece Flow 定义 只有一个生产件 或最小的经济批量 在各道工序间流动 整个生产过程随单件流的进行而流动 理想情况 相邻工序间没有在制品库存或存在经济批量的在制品额度 27 打破孤岛建立 一个流 实战录像 孤岛作业造成严重后果 流动带来良好效益 一个流 的先决条件 节拍平衡 以上是企业内局部区域流动案例 我们艺宇公司需要认识到流动是整个公司精益化的目标 要全面认识我们整个企业生产过程的流动情况以及给企业带来的好处 要利用 价值流分析 方法识别公司整体存在的问题 寻求系统的管理方法和改善路径来提高企业经营绩效 一个流 思想在艺宇公司的延伸 公司制造流程 一笔画 一个流 给企业带来的益处 来源 精益思想 传统企业非精益状态存在的问题 传统层级和车间格局模式 导致价值流被分隔成一个个相互隔离的 村落 在每一个 村落 里都是以自己的方式运作 村落 内部与 村落 之间积压着大量的中间产品 资金和信息 价值流分析就是要打破常规的 部门割据 状态 按照 客户需求 对企业进行系统的分析和把控 32 33 办公室 外协半成品库房 低耗品库房 空压机工作室 品检办公室 车间半成品库房 周转车 箱存放区域 抛光 抛筋区域 工具室 外筒下料区 车间半成品 清洗后 库房 淬火炉 浇铸台 浇铸台 浇铸半成品存放区 1 领料 2 端面 前处理生产线 3 3 深孔 4 入库 4 5 车外圆 6 勾槽 7 铣护泥爪 8 铣尾平面 9 铣碟刹 10 11 试气 12 多头钻 13 钳工生产线 14 清洗 15 入库配对 16 配对发货 入库 入库 一个流 改善案例2 物流现状图 一个流 管理改善案例2 节拍平衡墙现状 35 办公室 机加成品库房 空压机工作室 烤漆打磨区域 车间工具室 暂未定 抛光 抛筋区域 外进半成品库房 淬火炉 浇铸台 浇铸台 浇铸半成品存放区 前处理生产线 倒置式底筒生产线 小排量底筒生产线 大排量底筒生产线 车间缓冲产品存放区域 物流方向 物流方向 物流方向 浇铸半成品存放区 一个流 管理改善案例2 物流未来图 一个流 实战案例1 重要改善成果 建线前后指标对比 一个流 实战案例1 2 精益思想 消除浪费 认识到 流动 给我们带来的好处后 那么我们需要思考一个比较严肃的话题 我们的生产为什么不能流动 答案 浪费 38 广义的浪费 什么是制造现场的浪费呢 什么是浪费 不增加价值的因素浪费就是指客户不愿意为你付钱的那些过程 什么是浪费 白费力气 没有创造价值 在工作过程中创造了价值 丰田对制造现场 增值与非增值活动 的定义 只满足产品工艺要求的生产活动是增值 认识增值与非增值 制造过程 增值 5 非增值 必要非增值 约60 非必要非增值 浪费 约35 41 七大浪费解析 42 七大浪费案例 多余动作的浪费 减震器装配总长调试工位台与流水线垂直 员工在操作时 需要频繁转身 劳动强度大 操作不符合人机工程 此岗位12秒钟一台产品 而流水线节拍定拍为10秒 此工序成为流水线的瓶颈工序 将调试工位工作台改小并与流水线平行放置 员工操作起来不需要转身 劳动强度减小了 速度也提高了 10秒钟一台 解决了工序瓶颈问题 七大浪费案例 不合理搬运的浪费 改善方法 通过对各个班组的各种产品的实际运行物流路线进行分析 寻找员工搬运浪费的环节并实施改善 我们不仅要问 浪费是如何产生的 如何才能够消除浪费 3 精益思想 全员参与持续改进 浪费是如何产生的 大量的过程库存滋生了众多的企业问题 而问题却被库存掩盖了 人们并没有 紧迫感 去解决这些问题 库存水平 我们为什么无法消除这些浪费 现状指标 产品缺陷数 班产量 库存金额 投入 产出 价值流 未来指标 产品缺陷数 班产量 库存金额 问题 解析 基础管理薄弱 管理者以个性化的思维解决经营的局部问题 而没有系统的考虑问题的解决方案 消防队员和消防队长的解决在这样的企业频繁出现 但有效管理看不到尽头 如何有效的消除浪费活动 5S安全 健康 SOS目视化管理现场管理 产品质量标准过程控制质量反馈 全员设备维护TPM 称职员工员工参与开放式交流 价值流生产组织过程 我们要问 解决问题的主角是谁 高层领导 中层领导 基层领导 基层员工 我们假设一个车间由20个岗位组成 而每个岗位上有20个细节需要做好才能够达到最好的经营效益 就是说整个车间将有400个细节需要不断完善 我们靠车间主任 班组长 质量和技术等几位管理人员是否能够管理好这些细节呢 全员参与持续改进 2007年全年员工共提出27998条合理化建议2007年全年员工共实施18934件现场改善 全员参与持续改进案例 某企业总经理在合理化建议表彰会上的发言 首先 我想跟大家说明 开展合理化建议活动的意义到底是什么 是在搞形式吗 不是 是为了转变公司从上到下的管理观念 过去公司的管理观念是谁官大听谁的 领导怎么说 下面就怎么做 通过建立合理化管理机制 引导一线员工自动自发地动起来 现在每个月生产系统的合理化建议有二千多条 光靠领导坐在办公室里能想得出二千多个问题吗 就算你每天不停地写也写不出来 因为这些问题都是一线员工在工作中亲身感受到的 只有那些真正在生产一线干活的员工才能发现问题 然后靠机制去引导激励他们 促使一线员工自觉自愿去动脑筋想办法去解决问题 如果光靠领导整天去催促和监督 问题是得不到解决的 谁愿意整天被人呼来唤去 这样员工的心里肯定会不舒服 心里不舒服干活就会打折扣 如果我们的机制光鼓励员工升官而漠视干活的 结果就会没人干活 另外 如果总是要领导命令员工干活 最后获得成绩都是领导的功劳 员工肯定不会发自内心地去干 当今社会变化越来越快 企业将越来越重视公司内部管理 而员工的主动性将成为企业核心竞争力的一个重要因素 奖励提出优秀合理化建议的员工