第三节---组织结构设计的形式PPT课件.pptx

回顾旧课T16 1 一 组织目标和战略的设计二 组织业务流程的设计三 组织结构的设计1 组织结构和组织战略的关系 组织结构的起点是目标 战略 组织结构是组织战略的支撑 组织战略通过组织结构来体现2 组织业务流程设计和组织结构的关系 组织结构是业务流程的执行单位 组织结构需要面向流程 2020 3 5 1 3 组织结构设计组织结构设计 可以如何来划分部门 按人数 时间 顾客 职能 部门管理幅度 高层5 8人 基层8 15人管理层次 一般为三层 根据单位的实际 可以局部进行调整 2020 3 5 2 第三节组织结构设计的形式 组织结构设计概念 组织结构设计的流程和内容 2020 3 5 3 一 直线制组织结构 直线制是一种最简单的集权式的组织结构形式 按垂直系统建立领导关系 不设立专门的职能机构 优点 结构简单 指挥清晰 责权关系明确 协调容易 解决问题及时 管理效率高 缺点 在企业创业初期使用 缺乏专业化分工 不利于管理水平的提高 2020 3 5 4 图9 7 厂长 员工 作业组长 作业组长 作业组长 员工 员工 2020 3 5 5 二 职能制组织结构 按照专业分工设置相应的职能管理部门P222图9 8各级职能部门 有权向下级下达命令 直接指挥下属部门下级 既服从直线领导的指挥 又服从上级各职能部门的指挥 优势 实行专业分工 强化专业管理 提高效率 可配备该领域的专家 缺点 多头领导 不利于集中指挥 直线人员和职能部门职权不清 对外界环境变化反应慢 2020 3 5 6 三 直线职能制组织结构 一种以直线制结构为基础 在厂长 经理 领导下设置相应的职能部门 实行厂长 经理 统一指挥与职能部门参谋 指导相结合的组织结构形式 P222图9 9总经理 对业务和职能部门垂直式的领导同时发挥职能部门的参谋指导作用 弥补领导人员专业知识不足 协助领导决策 不足 被现代企业广泛使用 但随着企业规模的扩大 职能部门增加 横向联系和协作困难 这时的组织结构将面临改革 2020 3 5 7 四 事业部制组织结构 特征 按产品或市场不同建立事业部或分公司 各事业部有独立的法人 在投资决策 资金统一调度和领导 并通过设置利润指标进行控制优点 高层领导能摆脱日常杂务 集中精力关注公司的决策 各事业部亦能根据市场变化规划未来 反应敏捷 沟通协调渠道短 提高效率 缺点 职能机构重复设置 增加管理成本 事业部间如果不能有效沟通 容易出现一些问题 比如惠普的不同事业部生产的软件和计算机不兼容 适用于 经营规模大 产品种类多 生产工艺差别大 市场分布广变化快的企业 2020 3 5 8 五 矩阵制组织结构 为完成某一任务 专门设立的产品或项目小组 由各部门人员抽调组成 临时组建 任务完成后就撤销 请按P225图9 11的关系以下面图形的结构形状画出来 2020 3 5 9 2020 3 5 10 公司总部 人力资源部 企业部 财务部 生产部 研发部 销售部 甲产品部 丙产品部 乙产品部 生产 销售 研发 销售 研发 生产 生产 研发 销售 2020 3 5 11 T16 2 1 在企业的创业初期 适合采用哪个组织结构形式 2 在职能制组织结构中 业务部门要受哪些人员和部门的指挥和命令 3 直线职能制组织结构和职能制组织结构最大的不同在哪里 4 事业部组织结构是按产品 市场划分为不同的事业部 其中事业部有什么特点 适合哪种类型的企业使用 事业部特点 独立经营 具有法人资格 但在投资 资金统一调度和设置利润目标对企业进行控制适用于 经营规模大 产品种类多 生产工艺差别大 市场分布广变化快的企业5 什么是矩阵制组织结构 2020 3 5 12 第四节组织结构设计中应注意的问题 组织结构设计概念 组织结构设计的流程和内容 组织结构设计形式 2020 3 5 13 一 职权方式设计 直线职权 参谋职权 职能职权 直线职权 上级对下级有直接指挥和命令的权力参谋职权 为其他部门提供帮助 服务 建议的权力职能职权 上级将自己的部分直线职权授予给参谋部门或人员 一 正确运用参谋职权参谋作用发挥失当 破坏了统一指挥原则 上级适当地授予职能职权 二 恰当使用职能职权 职能部门对事业部有一定的职能职权 但只延伸到经理一级 2020 3 5 14 二 集权与分权 一 企业自身情况企业历史 规模大小 生命周期 二 企业管理的特点领导人的管理哲学主管人员的数量及素质方针政策的连贯性控制技术和手段的运用三 授权分权是一种管理的趋势 前提是合理地授权 责任权力对等 受一定的监督 2020 3 5 15 合理授权需要遵循的一些基本原则 1 权力和职责的对等2 视能授权3 明确所授事项4 逐级授权5 适当控制 2020 3 5 16 第十章定岗定编定员 2020 3 5 17 2020 3 5 18 2020 3 5 19 2020 3 5 20 该公司人力资源部存在几个方面的问题 1 忽略了人力资源管理规划的预测性2 先定岗3 再定编 定员 做好人力资源规划的人员供给需求预测 2020 3 5 21 第十章定岗定编定员 第一节定岗定编定员概述 2020 3 5 22 做好企业的定岗定员定编 降低企业的成本 提高企业的工作效率匹配定岗定员定编 企业业务量 员工的素质 数量一 定岗定编定员的概念岗位 一名任职者在一定时间和空间里所负担的一项或多项相互联系的职责的集合定岗 规定某个岗位的任务 责任 权力以及在组织中与其他岗位关系的过程 2020 3 5 23 定编 确定企业内部人员数量定额 结构和职务的配置 编制机构编制 总机构 分支机构 职能部门的名称 广义 人员编制 岗位的数量 职务分配 人员的数量定岗定编 确定具体工作的岗位 设计岗位人数定编定员 定编 国企 事业单位 和定员 企业 其实是一个意思定岗定编定员三定 2020 3 5 24 二 定岗定编定员的积极意义 企业的角度 用最少的人力资源投入获得最大的经营成果员工的角度 实现 人 岗 事 合理匹配 达到 人尽其才 才尽其事 定岗定编定员注意以下事项 1 三定不是绝对准确的 只可能是一种参考2 及时作出调整3 三定是关乎所有部门的事 并非只有人力部门的事 自我控制 自我约束 2020 3 5 25 第二节岗位设置 定岗 第十章定岗定编定员 2020 3 5 26 第二节岗位设置 定岗 一 岗位设置的具体形式 2020 3 5 27 2020 3 5 28 什么是因人设岗或因岗设人 因岗设人 因人设岗的优缺点 因人设岗 是企业根据员工的知识 能力和技能特点进行工作岗位设计 通过创造或调整岗位来吸纳 留用稀缺人才 从而给企业创造更大的经济价值和收益 2020 3 5 29 因岗设人 优点 使各工作岗位上的员工责权分明 避免人浮于事 缺点 在现实中企业在有限的时间很难招到理想的员工而陷入 职位陷井 因人设岗的优点 降低人才的招聘成本因岗设人的传统原则与因人设岗的现代策略并非严格意义上的替代关系什么情况下应侧重于因人设岗 什么情况下应侧重于因岗设人 从员工类型和企业的角度 2020 3 5 30 回顾旧课T17 1 匹配1 定岗定员定编 企业业务量 员工的素质 数量2 岗位 一名任职者在一定时间和空间里所负担的一项或多项相互联系的职责的集合3 定岗 规定某个岗位的任务 责任 权力以及在组织中与其他岗位关系的过程 4 定岗定编 确定具体工作的岗位 设计岗位人数机构编制 人员编制 岗位的数量 职务分配 人员的数量 2020 3 5 31 5 因人设岗的三层含义 A原来不需要设岗 但因为某种原因而设置 导致成本的增加B因为某人能力强 而根据企业的管理需要进行设置C为了保留优秀人才 进行人才储备而设置一个岗位 2020 3 5 32 因岗设人 优点 使各工作岗位上的员工责权分明 避免人浮于事 缺点 在现实中企业在有限的时间很难招到理想的员工而陷入 职位陷井 因人设岗的优点 降低人才的招聘成本因岗设人的传统原则与因人设岗的现代策略并非严格意义上的替代关系什么情况下应侧重于因人设岗 什么情况下应侧重于因岗设人 从员工类型和企业的角度 2020 3 5 33 采用因岗设人的传统人事管理原则 对于一般型员工 在传统组织部门中 组织内工作岗位数量多 因人设岗的人力资源管理策略 对于核心员工 在知识型企业中 组织内工作岗位数量少时更适合采用 此外 采用因人设岗策略的关键在于全面了解每位员工的知识和技能 2020 3 5 34 二 岗位数目符合最低数量原则 基层主要工作任务 2 5项责任中层工作人员 5 10项 不超15项高层管理人员 8 12项 不超17项三 岗位设置的合理分工协作原则在分工的基础上 进行协作 职责明确 最大地发挥企业的效能四 岗位设置的责 权 利相对应原则责 责任权 对人 财 物进行支配 使用 调动的权利利益 驱使员工更好地完成任务的动力保障岗位工作任务的完成 2020 3 5 35 五 岗位设置的系统化原则 组织结构设计 职能分解 岗位设置 岗位描述 岗位评价 薪酬体系 六 岗位设置的动态原则目标 战略变 组织结构 业务流程变化 岗位设置也发生变化 2020 3 5 36 没有永远的岗位P239 巴陵石化公司走出14年连续亏损的局面 经济效益实现 三年三大步 该公司是怎么做到的 1 人力资源的盘活 竞争上岗将原有439名处级干部 的职务一律卸免 重新竞争上岗 笔试 面试 民主测评 组织考核 最终245人走上中层管理岗位 精减44 19 2 实施了干部退出机制 择优聘任机制 缺什么补什么的培训机制使得干部的危机感和竞争感 责任心 事业心增强 2020 3 5 37 3 同时提出 居危思进 超越自我 为核心的企业文化理念企业通过营造 技术和管理 新优势 实现了公司的新跨越 三 岗位设置的影响因素 略 四 岗位设置的具本方法P2411 组织分析法 企业的使命 组织结构模型 职能分解 各部门的使命和职责 设置岗位2 关键使命法重点考虑对企业成功起关键作用的岗位设置 2020 3 5 38 3 流程优化法对原有的流程进行优化 从时间 成本 风险 结果进行控制 使得流程更加高效 设置新岗位4 标杆对照法参照本行业典型企业现时的岗位进行设置P242成功典范 组织岗位出现重叠 工作效率低下 1 减少管理层级2 取消副处长岗位3 处室数目在三个以下设一个副主任 三个以上设两个副主任4 根据业务流程对职能的要求考虑岗位的设置 明确岗位职责 流程优化法 组织分析法 2020 3 5 39 五 岗位设置的工作流程 公司战略发展目标及定位 公司业务流程 公司核心职能 部门业务流程 部门岗位数量 部门关键职能 岗位及职责确定 2020 3 5 40 一 部门设置的注意事项 精减 高效 部门间既分工又协作 二 岗位设置注意事项职责明确原则 主次兼顾 P246哪些是主要职责 职责细化原则 有利于提高效率 源于工作原则 来源于部门职责和工作流程的细化 变动性原则 饭店话务员岗位职责 2020 3 5 41 六 岗位设置表的编制 一 部门岗位设置表P247表10 3 二 公司岗位设置总表岗位部门 编号 名称 2020 3 5 42 第三节劳动定员 第十章定岗定编定员 2020 3 5 43 正确配备劳动力 人岗 合理确定工作量 岗量 节约劳动力的使用提高劳动效率 2020 3 5 44 岗位设置后 就要考虑需要多少人 具备什么样的条件一 劳动定员的方法P2561 按 劳动定额