MQM-从细节做起(doc 7).doc

古人云：“天下难事，必做于易; 天下大事，必做于细”。要生产具有一流品质的产品，仅有ISO9000体系是不够的，必须有更细致、更深入、更全面的品管体系。由理光、爱普生精心打造的MQM便是一个范例。 MQM: 从 细 节 做 起党新民 用优良的品质，塑造企业品牌；用优良的品质，奠定企业的明天，这一点在现代企业里已经成为共识。所以国际ISO9000品质体系诞生后，在中国推行时得到了异乎寻常地追捧。现在获得ISO9000认证的企业数以万计，但这些企业的品质达到了一流吗？再看看世界一流的企业，例如日本、德国、美国的一流企业，从来不说自己通过ISO9000认证，使企业产品品质上了一个台阶，更不会说因为建立ISO9000的品质体系，使品质达到世界一流水平。世界一流的企业往往对自己的主要供应商进行品质体系的评价（既便这些供应商通过了ISO9000认证），这样的评价体系要求要远高于ISO9000体系要求。在许多世界一流企业的管理者眼里，建立ISO9000的品质体系，仅仅是有了最低要求的品质管理体系，有了对话与交流的基础，并不代表有了一流的品质管理。那么，世界一流企业的品质管理是如何进行的呢？下面我们就世界知名企业日本理光集团与爱普生集团所采用的现代品质管理体系（MQM=Modern Quality Management）同ISO9000品质体系的区别与联系进行说明： 一、 ISO9000从“契约”出发; MQM从“经营”出发ISO9000品质体系以契约为出发点，明确企业及各部门责任与权限，建立国际认可的品质体系 ，提供可以作为证据的文书（记录）。通过第三方中立机构评价，是为顾客建立品质保证体系，从而降低需方为评价品质体系的付出(需方知道供货商通过了ISO9000认证，对供货品质就有了基本的保证，在没有其它特别要求的情况下，需方不用再对供货商进行评价，从而减少了需方为评价供方品质体系的付出)。MQM品质体系以经营角度为出发点，建立企业及各部门品质管理的长期与年度的目标与方针管理，并将其落实到基层员工的工作中。让各部门主动把品质管理项目作为核心工作之一，通过推进MQM品质工作，不断降低品质成本。由于ISO9000品质体系以契约为出发点，从顾客角度建立品质体系，所以只要对顾客有了品质保证，并且可以提供文书的证据就可以了。至于品质方针与目标是否能落实，是否以尽量低的品质成本实现高品质，并没有具体的要求。当然，在1987年版、1994年版中的ISO9004的实施纲要中，有涉及品质成本的概念，但是在具体内容上并没有要求。所以在我国通过ISO9000认证的很多企业，把品质方针仅仅当成口号，写在文件上、挂在墙上，没有一个具体的方式落实到实际工作中。在ISO9000外审时，也仅仅是看看有没有品质方针。而对品质成本的统计管理与改善也几乎没有具体的规范与制度。MQM品质体系由于从经营角度出发，所以对品质方针与目标是否能落实，如何落实以及对品质成本的统计管理与改善有一套具体的办法与制度，会使得各部门不断地通过改善，以极低的品质成本，实现高品质的目标。许多世界一流企业在此方面的管理十分出色。 二、 ISO9000和MQM都采用PDCA戴明循环方式。ISO9000适用于任何组织; MQM适用于生产型企业ISO9000品质体系以PDCA戴明管理循环方式，建立组织的品质管理体系。适用范围是任何组织，它包含生产型企业、服务型企业、政府机关及社会团体等。MQM品质体系以PDCA戴明管理循环方式，由3大系统即全体系统、工序保证系统、检查系统的28个项目组成。适用范围为生产型企业。 在逻辑学中有这样的定理：适用范围越广泛（在逻辑学中称之为外延大），其内容就越少（在逻辑学中称之为内涵小）。由于ISO9000品质体系追求适用范围是任何组织（2000版就是这种追求的结果），所以在以PDCA戴明管理循环方式建立品质管理系统时，虽然作到了全面、全过程，但对每个过程的要求不得不简单了再简单，原则了再原则。将2000版的ISO9000要求与1994版对照，对生产型企业来说，2000版除了在顾客满意度评价方面要求有提高外，对过程的要求更加原则了和简单了。这样一来，方便了更多的组织建立ISO9000品质体系，特别是方便了非生产型的组织例如服务行业、社会团体、政府机关。MQM品质体系专注于生产型企业，体现戴明管理体系中的“三全性”-全员、全面、全过程，强调的就是细节管理，让产品的生产管理流程每一个环节，每一个工艺、甚至每一个工位都能得到品质保证，同时，不断追求降低品质成本。正是由于它专门针对生产型企业，所以切合生产的实际及具有良好的可操作性。MQM造就了世界500强的理光集团与世界知名企业爱普生的世界一流品质。理光曾获世界上最高盛誉的品质奖“戴明奖”，同时在2000年获得“日本经营品质”大奖。理光与爱普生对通过MQM品质体系认证的供应商的产品，实施免检或放宽检查，而对通过ISO9000认证的企业采用正常检查。 三、ISO9000可为MQM奠定基础; MQM可促进ISO9000的完善。ISO9000品质体系与MQM品质体系有什么联系？有无冲突？是否是两套标准？有不少企业管理人员抱有这些疑问。ISO9000与MQM都是以PDCA戴明管理循环方式建立品质体系，两者没有冲突，是互补关系。ISO9000品质体系可以看成是MQM品质体系的基础。ISO9000形成了品质管理体系的框架，但由于适用范围过于广泛，导致内容与要求不够具体，而在推行MQM品质体系过程中，不断从细节上改善和充实ISO9000构筑的品质管理体系，具体来说2级、3级文件会有较多的充实，生产现场品质改善、4M1E（人、机器、物料、方法和环境）管理，异常管理、新产品的早期稳定、品质方针、目标与品质成本等28个具体项目的管理水准会有极大的提高，在提高过程中不断完善ISO9000标准化水平。更重要的是让企业员工学会降低不良，降低品质成本的不断改善的方法，形成品质改善的氛围。从这里可以看出MQM品质体系不是另搞一套标准。因此通过ISO9000认证的生产型企业，再推行MQM品质体系尤其好。ISO9000体系与MQM体系关系如图1所示。四、古人云：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。”MQM就是从极其具体的细节做起，体现“细节魅力”。企业的进步大量依靠精益求精的细节管理，做好每一个细节，方能达到“运营良好”的管理境界。而国内许多企业极爱说3年、5年、10年后，要达到多么高的水准，或者某个项目要投入多少，到某个时候会产出一个多么美好的结果。而在投入与产出之间往往形成一个巨大的空档，只对投入产出做了理想的规划，如何落实则没有扎实的手段、方法与步骤，最后事与愿违就屡见不鲜了。我们见过的许多企业都是“大概”的管理，管理水平低下是目前影响企业效益的根本原因之一。国际知名品牌产品的生产经营管理流程环节，以及生产每一个工艺的细节都有具体的规范。尤其是日本、韩国的一流企业，非常重视细节，并且通过严格执行任务中的细节，让普通员工都能发现细小问题，让全员通过一定的制度参与解决与改善，从而寻求大幅度提高品质、降低成本等，正是由于他们重视细节，使得日本、韩国的一批中型企业用二、三十年的时间成为跨国的世界级企业，如丰田、索尼、理光、爱普生、三星等等。MQM就是从极其具体的细节做起，体现“细节魅力”。例如新产品准备工作，在ISO9000里