企业组织结构诊断报告书(doc 45页).doc

改制与管理模式设计咨询项目 组织结构诊断报告书组织结构诊断报告书 目 录 1 1 核心业务价值链分析 核心业务价值链分析 1 1 1 1 价值链分析法的基本原理 1 1 2XX 集团的核心价值链分析 2 2 2 组织设计的原则 组织设计的原则 4 4 2 1 目标统一原则 4 2 2 分工明确原则 4 2 3 相互协调原则 4 2 4 因事设职和因人设职相结合原则 4 2 5 统一指挥的原则 5 2 6 责权利相统一的原则 5 2 7 精干高效原则 5 2 8 组织弹性原则 5 3 3 集团当前的主要组织结构问题诊断与分析 集团当前的主要组织结构问题诊断与分析 6 6 3 1 部门职能诊断和分析 8 3 2 管理层次与幅度诊断和分析 10 3 3 组织职权诊断和分析 13 3 4 横向联系诊断和分析 16 3 5 业务流程诊断和分析 16 3 6 组织运行诊断与分析 18 4 4 组织结构问题诊断总结与建议组织结构问题诊断总结与建议 1919 山东省山东省 XXXX 集团有限公司集团有限公司 组织结构诊断组织结构诊断 1 1 核心业务价值链分析 核心业务价值链分析 组织是为了达到共同目标 通过分工和协调结合起来的 人员的集合形式 组织工作是以组织目标为依据 将实现 组织目标必须进行的各项业务活动加以分类组合 划分不 同的管理层次和部门 并将各类活动所必须的职责 职权 授予各层次 各部门的组织成员以及规定这些层次和各部 门之间的相互配合关系 组织工作的基础是各项业务活动 的分类组合 下面用价值链分析法对这些业务活动进行分 析 1 11 1 价值链分析法的基本原理价值链分析法的基本原理 价值链分析法 即运用系统性方法来考察企业各项活动 及其相互关系 从而找寻使企业价值增值的业务活动 价 值链分析的核心是将企业的所有资源 价值活动与企业的 战略目标紧密连接起来 以价值增值为目的 形成一套简 明而清晰的结构框架 新的价值链是组织工作下一步的基 础 集团当前的价值活动分为基本活动和支持活动 如下图 企 业 基 础 设 施 人 力 资 源开 发 技术 开发 辅 助 活 动采购 基 本 活 动 内 部 后 勤 生 产 经 营 外 部 后 勤 市 场 营 销 服 务 图图 1 1 企业价值链分析示意图企业价值链分析示意图 价值链模型反映出了企业生产经营活动的历史 重点 战略以及战略实施的方法 企业所创造的产值如果超过了 其成本 便有利润 如果超过了竞争对手 便拥有更多的 竞争优势 企业的价值活动可以分为基本活动和辅助活动两大类 基本活动指的是生产经营的实质性活动 一般可以分为内 部后勤 生产经营 外部后勤 市场营销 服务等五大类 活动 支持活动是指用以支持基本活动而且内部之间又相 互支持的活动 包括采购管理 技术开发 人力资源管理 和企业基础设施等 图上的虚线表明采购管理 技术开发 人力资源三种支持活动即支持整个价值链的活动 又分别 与各项具体的基本活动有着密切的联系 企业基础设施 利 润 既指厂房设施 机器设备等硬件内容 也包括总体管理 计划 财务 法律 质量管理 公共关系等大量软件内容 企业基础设施支持整个价值链的运行 但不具体针对某项 特定的活动 1 2XX1 2XX 集团的核心价值链分析集团的核心价值链分析 集团核心价值活动的内容 集团核心价值活动的内容 基本活动 1 内部后勤 包括设备调配 设备维护 物料调 配等 2 生产经营 公 XX 梁工程 市政工程 交通工程 及港口码头工程的建设等 3 外部后勤 相关文件整理 相关图件绘制 报 告编写等 4 市场营销 包括营销宣传 业务招投标 市场 信息收集等 5 服务 施工方案设计 现场施工指导 现场施 工方法开发 技术咨询等 辅助活动 1 采购管理 包括采购策略 选择供应商 实施 采购 采购质量控制 供应商评价 产品质量反 馈等 2 技术开发 新仪器设备设计 革新 施工方法 研究 资料汇总 统计 存档 市场研究 招投 标支持 改良反馈等 3 人力资源管理 包括人力资源规划 人才招聘 录用和培训 薪酬 考核等 4 基础设施 包括总体管理 计划 财务 法律 质量管理 公共关系等 企业基础设施 人力 资源 人力资源计划人员招聘培训薪酬考核 技术 开发 新仪器 设备 研制 现场施工指 导 现场施 工方法开发 生产统计招投标支持 技术跟进和 改良反馈 辅 助 活 动 动 采 购 采购计划采购招标 选择供 应商 实际采购 采购质量控 制 供应商评价 产品质量反 馈 内部后勤生产经营外部后勤市场和销售 服务 基 本 活 动 设备调配 设 备维护 物料 调配等 公 XX 梁工 程 市政工 程 交通工 程 港口码 头工程的建 设 相关文件整 理 相关图 件绘制 相 关报告编写 业务招投标 公关工作 协调各方面 关系 市 场信息收集 施工组织设 计 施工方 法研究 技 术咨询 利 润 图图 图图 2 2 集集 团价值链分析图团价值链分析图 XX 集团的核心价值链活动是由以上的基本活动和支持活 动组成的 经过对集团价值活动的评价 价值链的内在联 系的分析可以看出集团现有的价值活动基本满足了当前主 要业务发展的需要 公司的目标是实现公司的价值增值 要想实现公司的价 值增值 须将公司的价值链活动之间联系进行优化 建立 起符合企业自身的价值链活动 同时要建立相应的组织结 构为以上的活动提供保障 2 2 组织设计的原则 组织设计的原则 组织设计的目的不仅为了保证核心价值活动的顺利开展 而且还为了保证这些活动组成的价值链使企业的价值增值 企业要想能有效地履行组织职能 进行组织工作 就必 须懂得和遵守现代组织的基本原则 2 12 1 目标统一原则目标统一原则 企业组织的每一部分都要实现有关任务的分目标 为完 成组织统一的总目标而努力 如果组织缺乏统一的目标 那么这个组织就毫无意义 组织工作也要以企业的战略目 标为出发点 并为目标的实现提供保障 假如企业面临发 展机遇 要开拓新的市场 组织就可以增设新的部门以应 付业务的增加 而一旦市场不景气 企业决定采取收缩战 略 组织就必须压缩编制 精简机构 2 22 2 分工明确原则分工明确原则 在企业组织中 必须明确组织内每个部门以及成员之间 的分工 在组织分工过程中 要尽可能地给每个成员以不 同的的工作 同时把工作相同或相似的人编在一起组成一 个部门 这样能使工作更为有效 同时 分工应明确具体 把工作落实到个人 必要的工作不能遗漏 分工不仅是发 挥专长 提高熟练型的需要 也是为了明确责任 使人能 够主动积极地开展工作 分工不清 相互推诿是企业中常 见的问题 2 32 3 相互协调原则相互协调原则 企业组织的各个部门以及每一个成员的活动必须相互协 作 协调一致 组织本身的价值就体现在协作上 分工越 细 相互协调就越紧密 但是 企业组织中的部门和岗位 又不宜分得过细 以免造成协调的困难 过分强调分工 容易使人只注意局部工作 忘记整体目标 还会造成繁文 缛节 增加管理成本 降低组织的效率 2 42 4 因事设职和因人设职相结合原则因事设职和因人设职相结合原则 因事设职 因职寻人是企业组织的基本原则之一 企业 组织原则要有 事 入手 先把要做的 事 确定清楚 构成职务和职位 然后再考虑寻找称职的 人 来填充各 个职位 执行明确的职务 这样 才有可能有效实现企业 组织的目标 正确地选用人才 一般情况下 应避免因人 设职 除非在特殊情况下 为发挥特殊人才的作用 才因 人设职 2 52 5 统一指挥的原则统一指挥的原则 企业从最高层到一般员工必须有一个统一的指挥系统 组织中各层次的每个员工均有直接上级 应向直接上级汇 报工作 不应越级汇报 否则 会引起被越级人员的不满 给组织造成混乱 同样 每一个上级只对自己直接下级发布 命令 不应有越级指挥 否则下级容易受到多头指挥 进而 无所适从 最终影响命令的执行 2 62 6 责权利相统一的原则责权利相统一的原则 企业组织各部门及个成员都应有明确规定的责任 权力 利益 三者要协调统一 明确的责任和权力系统 是解决 部门之间和成员之间相互关系的基本准则 是保证整个企 业组织有条不紊地进行正常运转的先觉条件 每个岗位的 责任与权力必须相对称 并与其利益相协调 权力是履行 责任的基础 有了权力才有可能负担起责任 责任越大则 要权力越大 责任是对权力的约束 权力拥有者在运用权 力时必须考虑可能产生的后果 权利大者责任也大 才不 至于滥用权力 利益的大小决定了组织成员是否愿意接受 权力并承担责任 利益小而责任大的工作人们很难愿意去 做 即使作了其积极性也会受影响 组织中的某一层 特 别是高层 如果责权利没有得到统一 则会造成整个组织 的不稳定 2 72 7 精干高效原则精干高效原则 组织部门设置及人员配备应该合理 精干 相互分工明 确 协调有序 沟通便捷 从而实现组织的高效运转 组 织精干是保证组织高效的必要前提 机构庞大臃肿 反应 迟钝 增加管理成本 降低组织效率 此外 加强组织内的沟通 建立良好的信息传递渠道以 及各种协调方式 也有利于实现组织精干和高效运转 2 82 8 组织弹性原则组织弹性原则 现代企业不是一成不变的 而应具有一定的弹性 一方 面 企业组织结构及其运行机制应具备必要的适应性 能 在不同内外环境下保持一定的功能水平 另一方面 企业 组织要能根据需要适时进行调整和变革 只有使公司组织 随其内部条件和外部环境的变化而变化 才能使公司组织 顺应客观的变化而不断巩固和发展 以上的原则是一般的准则 企业在组织结构设计的过程 中应遵照以上的准则结合公司的实际情况具体分析 确定 适应企业本身的组织结构体系 3 3 集团当前的主要组织结构问题诊断与分析 集团当前的主要组织结构问题诊断与分析 集团的组织结构基本情况介绍 集团的组织结构基本情况介绍 公司现有的组织结构 母子公司关系如下 图图 3 3 集团的组织结构图集团的组织结构图 总经理 副总经理三总师 办 公室 资产管理处 投 资 处 社会保障处 安全保卫处 政 治 处 工会 生产技术处 财 务 处 人 事 处 经营开发处 企业管理处 离退休办 总经理 副总经理三总师 办 公室 资产管理处 投 资 处 社会保障处 安全保卫处 政 治 处 工会 生产技术处 财 务 处 人 事 处 经营开发处 企业管理处 离退休办 路桥集团 昆仑路桥工程公司 山东济邹公路公司 东海交通机械公司 公路桥梁建设公司 莘奉高速公路公司 三分公司 二分公司 四分公司 五分公司 六分公司 七分公司 八分公司 九分公司 十分公司 道桥养护工程公司 技术中心 设备中心 物料中心 培训中心 机械修制厂 开发实业公司 后方物业管理公司 一分公司 威海银滩疗养院 青岛华立信投资公司 利津黄河大桥公司 博瑞路桥技术公司 鲁泰基础工程公司 山东鲁桥建材公司 控股公司 参股公司 下属公司 图 4 集团组织结构图 集团当前主要的组织结构问题诊断与分析集团当前主要的组织结构问题诊断与分析 据我们的访谈和资料的收集 发现公司的组织结构在现 有的体制下基本合理但仍有些方面存在问题 主要表现在 1 公司的某些部门职能相近却分为三个部门 比 如人事处 社会保障处 离退休办 2 公司的某些领导的管理幅度不合理 比如总经 理所管直接下属的人数 18 人 管理幅度过大 而四位副总经理所管直接下属的人数 分别为 5 人 3 人 4 人 5 人 管理幅度又略小 3 公司存在越权指挥和越权汇报现象 公司的项 目经理既受分公司经理直接领导又受总经理直接领 导 项目经理既向分公司领导汇报又向总经理汇报 4 公司有相当多的制度以及管理办法 但执行力 度不够 效果不好 比如项目经理财务工作目标合 同的执行问题 公司内部分配办法执行问题 公司 机关办公用车问题等 这些方面都有相应的规章制 度但都没有完全执行或执行力度不够 出现以上问题的原因在于 1 职能划分不合理 违反了分工明确的原则 2 管理幅度设计不合理 3 责权利不统一 违反了组织设计的基本原则 4 组织运行的监督机制和奖惩机制执行不利 5 指挥和汇报关系设计不当 具体的问题诊断及分析如下 3 13 1 部门职能诊断和分析部门职能诊断和分析 基本职能诊断基本职能诊断 根据公司的核心价值链分析 确定了公司的核心业务活 动 将这些业务活动汇总 分类就形成了公司的基本职能 将某些职能职权授予某些部门就形成公司的职能部门和职 权部门 集团公司的公司核心价值活动和基本职能 职能部门的 对应关系分析如下 表 1 公司核心价值活动和基本职能 职能部门公司核心价值活动和基本职能 职能部门 的对应关系的对应关系 公司核心价值 活动 活动内容对应的职能对应的部门和 机构 内部后 勤 设备调配 物料调配 物资供应调配 资产管理处 设备中心 物料 中心 生产经 营 公 XX 梁工程 市政工程 交通 工程及港口码头工程的建设 生产管理 分公司 项目 部 外部后勤 相关文件整理 相关图件绘制 相关报告编写 技术管理项目部 市场和营 销 对外公关 协调各方面关系 业 务招投标 市场信息收集 市场营销管理开发经营处 基 本 活 动 服务 施工方案设计 现场施工指导 现场施工方法开发 技术咨询 技术管理生产技术处 采购管 理 采购策略 选择供应商 实际采 购 采购质量控制 供应商评价 产品质量反馈 采购管理资产管理处 技术 开发 新仪器设备设计 革新 施工方 法研究 资料汇总 统计 存档 市场研究 招投标支持 技术跟进 和改良反馈 技术管理生产技术处 人事管理人事处 各种保险管理 劳 保管理 保障处 人力资源 管理 人力资源计划 人才 招聘 录 用和培训 薪酬 考核 各种保险 劳保管理 处理离退休职工各种待 遇问题 处理离退休职工各 种待遇问题 离退休办 总体管理 计划管 理 法律咨询 企管处 财务管理财务处 支 持 活 动 基础 设施 总体管理 计划 财务 法律 公共关系 日常管理 公共关系 日常管 理 办公室 将上表的 对应的职能 对应的部门 与公司现有的组 织结构相比较 发现公司现有的组织结构已基本满足了当 前国有体制下公司的核心价值活动的需要 但是 经过分析和参看 公司的机关处室的职责范围 可以看出公司现有机构中人事处 劳保处 离退休办业务 类似并且横向联系较多 却分为三个部门 违反了组织设 计原则中的精干高效原则 建议三部门职能合并 公司的考核一般应该为人事处的职责 但在 公司的机 关处室的职责范围 中却把分公司经理 项目经理的考核 归为企管处的主要职责 这说明了公司的职能分配不当 违反了组织设计原则中分工明确的原则 分公司经理 项 目经理的考核应该由人事处的负责 企管处协助 关键职能诊断关键职能诊断 从公司的核心价值链活动表中可以看出公司的包括 内 部后勤 生产管理 外部后勤 市场营销 服务等五个基 本活动 由于 XX 集团属于建筑施工企业 考虑到行业属性 所以集团公司的基本活动对应的关键职能为市场开发 生 产管理 那么公司的组织管理的重点为市场开发 生产管 理 对照 公司的机关处室的职责范围 中的经营开发处职 责范围 发现没有把市场开发中的重要职能之一 营销宣 传 写入开发处的职责 但同时也发现公司的对外宣传窗 口 公司网站已开通 说明公司的营销宣传工作已经开展 了 据调查 这是企管处的自发行为 应该明确 营销宣 传 的责任归属 当今的企业已走向整体营销的阶段 市场开发不应只是 经营开发处的职责 所以各个项目经理以及分公司经理都 应该有相应的市场开发的辅助责任 集团应该建立相应的 激励制度激励项目经理和分公司经理以及其他人员完成市 场开发任务 公司的生产管理下放到分公司 项目部 使项目生产管 理更灵活 但公司层面上资源协调问题就也更突出 应该 设立专门的机构进行协调 公司虽已经有了设备中心和材 料中心 资产管理处 但实际协调效果不是很好 设备中 心和材料中心职能设计的初衷是设备调配和材料调配 后 来都成了独立核算的单位 协调的作用就大大地削弱了 现有的资产调配主要由资产管理处负责 据访谈的情况来 看 资产管理处进行资产调配时执行效果不是很好 主要 是由于现有体制下分公司一定程度上作为利益主体的自身 利益要求与集团公司整体利益间不能完全一致 同时制度 执行力度不够 现有的责权不明确造成的 3 23 2 管理层次与幅度诊断和分析管理层次与幅度诊断和分析 1 管理层次诊断与分析 管理层次也称组织层次 它是描述企业纵向结构特征的 一个概念 如果从构成企业纵向结构的各级管理组织来定义 管理 层次是指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的 各个组织等级 每一个组织等级即为一个管理层次 集团现有的管理层次分为 总经理层 分公司经理层 项目经理层 专业管理层四个管理层 符合现代企业管理 层次扁平化的原则 是合理的 2 管理幅度诊断与分析 管理幅度也称管理跨度 是指一名领导者直接领导的下 级人员的人数 上级直接领导的下级人数多 称之为管理 幅度大或跨度大 反之 则称之为管理幅度小或跨度窄 管理幅度的设计方法有 I 经验统计法 这种方法是通过对多个企业的管理幅度进行抽样调查 以调查所得的统计数据为参照 再结合本企业的具体 情况确定管理幅度 II 变量测定法 这种方法把影响管理幅度的各种因素作为变量 采用 定性和定量相结合的分析方法来确定管理幅度 III 变量测定法的运用 洛克希德公司管理幅度确 定法 方法简介 i 选择主要变量 从多种因素中选择并确定企业影响较大的主要变 量 洛克希德公司通过分析验证 选定了 6 个主要 变量 职能的相似性 地区的相似性 职能的复杂 性 指导与控制的工作量 协调工作量 计划工作 量 ii 确定个变量对上级领导人工作负荷的影响程度 洛克希德公司把变量分为 5 个等级 并根据不 同的登记变量对上级的影响程度 分别给与相应的 权数 权数越大 表明这个登记的变量对管理幅度 的影响越大 表表 2 2 管理幅度各变量的权数表管理幅度各变量的权数表 管理幅度各变量的权数表 等级 影响变 量 12345 职能的 相似性 完全一 致 1 基本相 似 2 相似 3存在差 别 4 根本不 同 5 位置的 相似性 都在一 起 1 同在一 座大楼 里 2 在同一 工厂的 不同大 楼 3 在同一 地区但 不在同 一厂区 4 在不同 地区 5 职能的 复杂性 简单重 复 2 常规工 作 4 有些复 杂 6 复杂多 变 8 高度复 杂多变 10 指导与 控制的 工作量 最少的 监督指 导 3 有限的 监督指 导 6 适当的 监督指 导 9 经常持 续的监 督指导 12 始终严 格的监 督指导 15 协调的 工作量 同别人 联系极 少 2 关系仅 限于确 定的项 目 4 易于控 制的适 当关系 6 相当紧 密的关 系 8 紧密广 泛而又 不重复 的关系 10 计划的 工作量 规模与 复杂性 很小 2 规模的 复杂性 有限 4 中等规 模和复 杂性 6 要求很 高但只 有广泛 的政策 指导 8 要求极 高但范 围与政 策都不 明显 10 表表 3 3 管理幅度的标准值对照表管理幅度的标准值对照表 管理幅度的标准值管理幅度的标准值 影响管理幅度各变量权数总 和 建议的标准管理幅度人数 40 424 5 37 394 6 34 364 7 31 335 8 28 306 9 25 277 10 22 248 11 iii 确定个变量对管理幅度中的影响程度 对照上表和各变量的实际情况 确定相应的权数 将其求和 得到总权数值 还要根据管理者助理的人数和工作内容 对总权 数加以修正 修正系数取 0 1 之间的小数 助手越多 系数越 小 助手的工作内容越复杂 越重要 系数也越小 有一位助手 为 0 9 有两位助手为 0 8 依此类推 将主管人员的总权数与管理幅度标准值相比较 确定管理幅 度 现在用洛克希德公司管理幅度确定法分析总经理的影响变量 等级和权数统计 资料来源于岗位说明和访谈材料 表表 4 4 总经理的管理幅度计算表总经理的管理幅度计算表 影响变量 等级权数值权数修正 系数 权数修正 值 对应的标 准管理幅 度 职能的相 似性 33 位置的相 似性 33 职能的复 杂性 48 指导与控 制的工作 量 39 协调的工 作量 36 计划的工 作量 48 0 830 6 9 人 总经理的管理幅度为 18 人 4 位副总 2 位总师 2 位总经理 助理 1 位人事处处长 1 位副书记 1 位纪委书记 7 位分公司 经理 经比较 总经理管理幅度略大 总经理作为公司的最高层 领导 管理幅度不宜过大 否则容易陷入日常事务中去 从而没 有精力公司的长远发展战略 副总经理级管理幅度 3 5 人 副总经理作为公司的日常经 营的管理部门和战略实施部门 管理幅度如果太小 能力则没有 充分发挥 影响了工作的积极性 同时间接地加大了总经理的管 理幅度 分公司经理 项目经理管理幅度 8 人左右 来源于访谈资料 根据洛克希德公司管理幅度确定法 经过分析得出 分公司经 理 项目经理管理幅度基本合理 3 33 3 组织职权诊断和分析组织职权诊断和分析 集权与分权的分析集权与分权的分析 集权与分权是一个与授权密切相关的内容 如果授权较少 那 么就意味着较高程度的集权 如果授权较多 那么就意味着较高 程度的分权 集权意味着职权集中到较高的管理层次 分权则表示职权分散 到整个组织中 不过 集权与分权都是相对概念 并不是绝对的 集权与分权的程度可根据各管理层次所拥有的决策权的情况来衡 量 从访谈的情况来看 集团对分公司的管理属于分权管理 因为 1 中下层有较多的决策权 2 上级的控制相对较少 主要以完成目标责任书规定的目标 为主 辅助以其他方式的监控 比如质量 环境 安全指导监督 会计委派等 3 实行独立核算 有相对的财务控制权 一般说来 分公司的享有的权力越大 分公司经理 项目经 理积极性越高 能动性越强 这对项目管理是很有裨益的 然而 随着分公司权力的增加 就伴随了总公司的权力的分散 甚至是 权力失控 要很好地用好总公司的战略 计划 综合管理能力 同时用好项目经理的执行能力 可以采用矩阵制结构的项目法施 工 项目法施工是是以一个工程建设项目为单位 对建设项目的全 过程 在所规定的时限 所批准的费用预算内实现所要求的质量 进行全面的规划 组织 控制和协调的过程 项目法施工的主要 内容 三控制 二管理 一协调 即进度控制 质量控制 费用控制 合同管理 信息管理和组织协调 项目管理的组织结 构图参看图 12 专业公司组织结构图 项目法施工的优点 1 加强了组织的横向联系 项目管理的矩阵式结构专门设 立了横向沟通的渠道 有利于平衡组织目标期望的冲突 加强了 各部门之间的协调 可以以较高的效率完成目标 2 动态管理 提高资源的使用效率 项目法施工可以根据 各个项目的阶段不同实现各个项目之间共享资源 例如 集团公 司现在有许多公路建设项目 各个项目处于不同的施工阶段 所 需人员 材料 设备数量都有大有小 实行项目法施工后 集团 可以根据需要在各个项目之间穿插使用这些人员 材料 设备 提高人员 材料 设备的使用率 节约人员 材料 设备的开支 3 人员优化组合 项目经理根据项目需要把各有关职能人 员优化组合在一起组成项目经理部 以一个管理团队的形式对整 个项目负责 这种团队形式具有很强的凝聚力 可以激发项目成 员的责任心和创造性 实行矩阵制结构的项目法施工一方面可以是项目的组织运作效 率高 环节少 满足客户的要求 另一方面 可以经济有效地配 备高质量的人员 满足企业自身的需要 所以 建议集团推行项 目法施工管理 责权利对等关系分析责权利对等关系分析 对总经理 副总经理 分公司经理和项目经理责权分析如下 总经理 总经理 管理着资产 11 亿 年营业额 12 亿 资料来源于 山 东省交通工程总公司 2002 年审计报告书 员工 1632 人的国有 中型企业 2000 2001 年的年收入分别为 6 万 10 万 资料来 源于人事处 21 世纪人才报 赵国涛 聂俊峰从沪深股市 多家 上市公司中抽取了 家具有代表性的企业分析了这些公司的 年报 得出在 年董事长 总裁的平均年薪为 万 按照不同地区经济发展水平将 家企业分别列入东部梯 队 粤闽江浙沪京鲁鲁等 个省市 与西部梯队 晋陕甘宁蒙藏青 川渝等 个省市 经统计后 东部梯队 家上市公司老总 的平均年薪为 万 而西部梯队 家上市公司的平均 水平为 万 以上的数据是来源于上市公司的年报 事实上这些企业的总经 理的实际收入加上股权回报远不止这些 经比较发现 集团总经 理现有的收入 没有股权回报 对管理着这样规模的企业的领导 的激励作用是不明显的 副总经理级副总经理级 平均管理着 3 5 个职能部门和企业 2000 年 2001 年收入分别为 4 万 6 万左右 项目经理 分公司经理 项目经理 分公司经理 管理着上千万甚至上亿的项目 年收 入平均 6 万左右 而同行业较优秀的企业的项目经理年收入这 可以达到 10 30 万 资料来源于人事处和访谈材料 副总经理 分公司经理 项目经理的收入据访谈的结果来看 与同等规模的业内较优秀的企业相比较略低 由以上分析可得 公司的责权关系不对等 违反了责权利相统 一的原则 指挥与汇报关系分析指挥与汇报关系分析 参看公司的组织结构图 公司的指挥和汇报关系从理论上讲是 清晰的 但是在实际的运行过程中 项目经理直接向分公司经理 汇报 也直接向总经理汇报 分公司经理直接指挥项目经理 总 经理也直接指挥项目经理 公司的越权汇报 越权处理现象严重 组织结构图规定的指挥与汇报关系图 图图 5 5 组织结构图规定的指挥与汇报关系图组织结构图规定的指挥与汇报关系图 XX 集团的实际的指挥和汇报关系图如下 图图 6 6 XXXX 集团的实际的指挥和汇报关系图集团的实际的指挥和汇报关系图 可以看出 公司的项目经理 分公司经理 总经理之间汇报体 系比较乱 上级越过下级指挥下下级 一方面会让下下级无所适 从 不知道听谁的好 另一方面使被越过的中层干部的威信降低 项目经理 分公司经理 总经理 项目经理 分公分公司经理 总经理 了 下下级向上级越级汇报 一方面加重了高层领导的负担 另 一方面使被越级的中层领导感觉自己的能力受到怀疑 越级汇报 和越级指挥都违反了统一指挥的原则 3 43 4 横向联系诊断和分析横向联系诊断和分析 集团当前组织结构是一种直线职能型结构 总经理对业务部门 生产 市场等 和职能部门 财务 人力资源等 实行直线领 导 一般情况下 这种组织结构的部门之间横向联系较差 业务 部门和职能部门容易发生冲突 信息传递路线长 容易出现官僚 现象 这种组织结构需经常通过部门协调会议理顺部门关系 必 须有权威领导主持会议 并时常监督 但集团公司的横向联系调查结果显示为比较好 据访谈得知 横向联系的主要原因是公司里大家都比较熟悉 个人关系都处理 得很好 人际关系的和谐补偿了横向沟通的不足 然而 公司的业务主要是公路工程 以项目为单位 横向联系 较多 仅靠个人的人际关系来解决横向联系问题是不够的 必须 改变现有的组织结构以适应项目管理的需要 而采用矩阵制结构 的项目法施工就能很好适应工程项目管理横向联系的需要 参看 3 3 部分以及图 12 专业公司结构图 3 53 5 业务流程诊断和分析业务流程诊断和分析 业务流程就是 工作的流动 Work flow 是业务与业务之 间的传递或转移的动态过程 如果流程不能完整清晰地描述业务 之间的传递的动态过程 那么这个流程就是不合理的 据调查 集团的某些业务流程就存在不合理的现象 比如人事处的招聘流 程 下面就分析一下招聘流程存在的问题 图图 7 7 集团公司招聘管理基本流程集团公司招聘管理基本流程 经访谈及由上面流程图的分析 我们可以得出人事处的招聘流 程不科学 一 流程缺乏人力资源规划这一过程 二 人员选拔 缺乏相应的程序和标准 三 人事处不是根据公司的战略确定相 人事处 集团人事处当前招聘管理流程集团人事处当前招聘管理流程 下属单位总经理 汇报大中专 毕业生需求 汇总 批准 需求信息 审批 参加招聘会 收简历 面试 考评 筛选简历 合格 聘用 签署协议淘汰 需求申请表需求申请表 简历 简历 是 否 人事处 集团人事处当前招聘管理流程集团人事处当前招聘管理流程 下属单位总经理 汇报大中专 毕业生需求 汇总 批准 需求信息 审批 参加招聘会 收简历 面试 考评 筛选简历 合格 聘用 签署协议淘汰 需求申请表需求申请表 简历 简历 是 否 应的人力资源计划 而是下属公司需要多少人就招多少人 属于 被动式的管理 人力资源管理流程应该是主动的积极的管理活动 这些管理活动应包括 人力资源规划 招聘 培训 薪酬 考核 等内容 较为理想的人力资源招聘流程图 8 员工招聘流程 用人部门人力资源部总经理 员工需求申 请表 审核所需人员是否 超过人员编制规定 并汇总各部门所需人 员 制订招聘计划 通过各种渠道进行招聘 筛选简历 与人力资源部 共同面试 将拟录取人员的 相关资料及面试 评定汇总 合格 淘汰 审批 签字 审批 淘汰 录用并填写相关表格 合格 不合格 不合格 合格 应聘人员评价表 员工档案汇总表 员工需求 应聘人员评价表 应聘人员评价表 应聘人员评价表 根据公司战略发展发向 制定人才培养和储备计划 员工招聘流程员工招聘流程 用人部门人力资源部总经理 员工需求申 请表 审核所需人员是否 超过人员编制规定 并汇总各部门所需人 员 制订招聘计划 通过各种渠道进行招聘 筛选简历 与人力资源部 共同面试 将拟录取人员的 相关资料及面试 评定汇总 合格 淘汰 审批 签字 审批 淘汰 录用并填写相关表格 合格 不合格 不合格 合格 应聘人员评价表 员工档案汇总表 员工需求 应聘人员评价表 应聘人员评价表 应聘人员评价表 根据公司战略发展发向 制定人才培养和储备计划 员工招聘流程员工招聘流程 图 8 员工招聘流程 业务流程合理与否直接影响组织运行效率的高低和效果好坏 集团应对业务流程的重要性引起足够的重视 3 63 6 组织运行诊断与分析组织运行诊断与分析 1 人员的配备状况人员的配备状况 公司各部门的人员配备情况如下 表表 5 5 集团人员配备表集团人员配备表 部门部门人数 办公室 17 企业管理处 6 经营处 12 财务处 7 人事处 3 生产技术处 4 资产管理处 4 投资处 3 保障处 包括离退休办 3 安全保卫处 3 政治处 4 工会 4 从上表可以看出人事处的人员较少 仅为 3 人 需加强人手 建议将保障处 离退休办合并到其中 合并后建议把人力资源的 某些职能 人力资源规划 培训 职业发展等充分发挥出来 从上表同时可以看出 办公室人员为 17 人 人数较多 其中 不少为司机 从访谈的情况来看 主要是公司用车制度没有彻底 执行 导致领导专车多 专车司机多 从上表还可以看出 经营开发处人员为 12 人 据调查 经营 开发处业务较多 人员超负荷运作 急需专业人手 但公司缺乏 相应的专业人员 根据以上分析 可以看出公司一方面普通人员冗余 一方面又 短缺相应的专业人员 这说明公司在人员配备方面存在着不合理 现象 2 考核制度 奖惩制度及其实施状况考核制度 奖惩制度及其实施状况 考核制度是否健全和得到贯彻 这个问题实质上就是组织机构 运行的控制功能问题 而良好的责 权结构要具有有效的利益机 制的驱动 要满足责权利相结合的原则 组织设计原则之一 集团规定 集团公司的职能部门考核实行 3600考核 分公司 经理和项目经理根据 财务目标责任合同书 进行考核 考核结 束后依据 关于完善内部分配办法的若干规定 进行奖惩 据我 们访谈来看 公司的职能部门实行 3600考核 职工反映考核时指 标没能真实反映客观情况 打分时涉及过多人际关系 致使 3600 考核流于形式 分公司经理和项目经理经过财务目标考核后奖惩 没能彻底实施 比如有的项目部没有完成 财务目标工作合同书 指标 但公司考虑到该项目工程复杂 项目经理比较辛苦 就又 平衡一下 结果干的好的项目经理和干得差的项目经理收入 差距不大 从上面的分析可知 集团考核制度 奖惩制度有 但执行的力 度不够 干多干少拿一样的收入 易产生内部不公平现象 进而 导致员工的积极性的降低和组织效率的下降 最终阻碍了公司的 进一步发展 4 4 组织结构问题诊断总结与建议组织结构问题诊断总结与建议 经过以上的分析可以得出 公司组织结构在现有的体制下基本满足了公司的现有需要 但也有些 不足 将以上存在的问题以及调整的建议汇总如下 组织结 构诊断 的有关 内容 组织结构存在的问题组织结构调整建议 部门职 能 人事处 劳保处 离退休办业务相近并 且横向联系较多 却分三两个部门 违 反了组织设计原则中的精干高效的原则 将分公司经理 项目经理的考核归为企 管处的主要职责 公司的职能分配不当 合并人事处 劳保处 离退休办职能 将对下属单位和项目经理部的 考核 职能从企管部划归到人力资源部 企管 处协助考核 成立战略发展部 其主要任务是加强集 团的战略规划 战略制定 战略分解能 力 加强经营开发处的 市场营销 工作 提倡整体营销 对分公司经理 项目经 理反馈的有益信息或者对分公司经理 项目经理促成公司投标成功的行为要予 以物质和精神奖励 管理层 总经理的管理幅度为 18 人 管理幅度过 调整公司领导的管理幅度 特别是高层 次和 幅度 大 副总经理级管理幅度为 3 5 人 幅度略 小 的管理幅度 有效利用现有的人力资源 使人力资源效用最大化 职权关 系 总经理 副总经理 分公司经理和项目 经理责权大得利少 越权指挥和越权汇报 平衡 责权利 三者之间的关系 改变 现有的薪酬和激励状况 特别是中高层 的薪酬和激励 理顺公司项目经理 分公司经理 总经 理之间现有的指挥和汇报关系 尽量避 免越权汇报和越权指挥 横向联 系 直线职能制组织结构部门之间横向联系 效果差 集团横向沟通的不足依靠于人 际关系的和谐来改善 建议调整分公司 建立几个专业的施工 分公司 专业分公司实行项目法管理 加强横向 联系 专业分公司实行动态管理 优化组合 业务流 程 人力资源管理业务流程存在不合理的现 象 理顺和改善公司的业务流程 建立相应 的制度保