第三阶段实施报告.docx

第三阶段实施报告030115山谷蓝/泰科曼信息化咨询项目第三阶段实施报告暨项目总结报告一、项目实施阶段所做的主要工作总结自去年10月15日北大纵横项目组撤离山谷蓝/泰科曼公司后，我和我的同事与山谷蓝/泰科曼公司高层领导一起，为细化并实施北大纵横改革方案、改善山谷蓝公司内部管理与控制水平做了大量的工作，并取得了一定的成效，现按时间顺序将主要工作总结如下：1、10月15日10月22日，督促销售总监制定公司整体年度业务计划，督促财务总监制定年度预算计划，督促人事行政总监按照改革方案制定年度人力资源规划与培训计划。实际效果：事实上，由于当时方案还不够细化，使得有些工作尤其是费用预算根本无章可循，现在看来当时有点操之过急。但年度业务计划的制定为以后在两次经理会上分配确定各地区销售任务奠定了基础，同时也正是在财务预算制定过程中发现在市场部独立出来后，必须对市场费用、销售费用进行重新分类，并明确各种费用使用流程。2、10月23日11月15日，与陈江、陆艳红一起，充分和山谷蓝/泰科曼高层领导沟通，明确全国市场费、地区市场费、市场公关费概念及不同的使用流程，并在流程设计中体现“先申请、后花费”原则；按产品线重新对订单处理流程进行明确，增加了诸如“安装、验收报告”等改动，明确地区、销售部、商务部、财务部在订单处理流程中的职责；明确样品、样机的投放原则与管理流程；明确一系列人事行政流程。实际效果：通过对全国市场活动、地区市场活动、市场公关活动等业务流程的重新细化，增强总部对费用（资金）的控制权；通过建立出差申请制度，建立地区经理向销售总监的请示汇报制度，增强总部对信息的控制权；通过建立各种订单发货流程与样品样机管理流程，增强总部对物流的控制权。通过这一阶段工作，增强了总部对销售队伍的驾驭能力，增强了公司高层领导对企业的控制力。同时通过人事行政流程的明确，规范了公司员工入职、离职等各种程序，堵住了一些小漏洞。3、10月23日11月28日，对考评体系进行重新审视，制定了各考核维度的考评表格和各种指标的考核标准，增强考评体系的可操作性，并在地区经理会前，重新讨论确定奖金、工资比例，调整自我考评与同级考评在总考核中所占比例，与人事行政总监重新衡量可能的考核结果及结果分布。实际效果：增强考核体系的可操作性，增加了考核结果的科学性。4、11月1日11月28日，山谷蓝公司开始进行以“清理借款”、“收回地区仓库”为主的内部整顿。实际效果：通过这场整顿，理清或基本理清地区经理同公司之间的大量糊涂帐，解决了一系列财务遗留问题，为公司开辟了良好的财务环境，清理掉了公司的隐患。同时通过对地区仓库的收回或让经销商吃掉地区库存，解决了长时间以来货物的控制问题，这场整顿取得了很好的效果。5、10月底以来，公司开始按照方案做人事调整，市场总监也于11月底到位，基本实现了改革方案所设计的组织架构。实际效果：公司增加了市场总监、VIP大客户经理、市场调研专员、会议推广专员、系统工程师、北京办秘书等新鲜血液，原市场部经理、商务主管、市场部助理、合同管理员、财务总监助理、财务部维修公司出纳、北京办秘书等先后离职。至此，公司总部已基本完成原改革方案的人事调整。但是，从目前销售部运作情况看，需要进行新的调整，这点将在后边进行说明。6、11月15日11月28日，与陆艳红一起，根据沟通确认的新流程，修订公司的销售管理制度、市场管理制度、财务管理制度、商务管理制度、人事管理制度、行政管理制度。同时，与公司相关人员一起，设计商务管理表格与财务管理表格。实际效果：通过这一阶段的工作，使得各种流程成为文字性材料，各项工作都有相应的表格，为山谷蓝/泰科曼全面实施新的业务流程奠定了基础。7、11月28日11月30日，地区经理会，确定各部门任务与费用，培训新的业务流程，培训销售管理制度、考评制度。这次经理是为山谷蓝/泰科曼改革的分水岭，会议明确各地区新财年的任务与费用，明确了新的业务模式，公司内部整顿也告一段落。8、12月1日12月12日，两次到维修公司实地考察，并同山谷蓝/泰科曼高层领导多次沟通，在重点研究GE医疗、西门子医疗以及一些家电企业的维修管理模式的基础上，解决维修公司在分销后的业务模式、运营机制、安装维修业务流程、维修人员管理、考评等问题，提出山谷蓝与维修公司的结算方法。实际效果：通过一系列具体问题的解决，明确了对维修公司的管理思想，即通过模拟利润中心进行的内部结算保护其积极性，体现其劳动，同时通过严格的费用控制克服利润中心的不足之处。9、12月13日12月18日，起草维修管理制度，对维修公司运作机制、人员管理、安装维修政策、维修公司行政管理制度、维修工程师行为规范、维修公司考核等建议形成书面制度，并与销售总监一起对分销合同中涉及维修的内容进行修改。实际效果：通过形成文字资料，便于各部门执行，也便于维修公司向维修工程师传达。10、12月19日12月31日，通过案头调查和案例研究，尤其是联想、海尔经销商管理办法，提出加强对经销商管理的思想，通过要求经销商上报各种表格搜集市场信息，同时改革目前对经销商考核简单、控制不力的局面，建设外部销售网络的控制能力。实际效果：观念上已引起对经销商管理的重视，并提供了一些可借鉴的方法，比如关于返货每次不超过订货额的一定比例、对经销商的返点不仅仅考核销售量还要考核销售制度的执行情况等。11、2003年1月2日1月8日，研究考核体系可能出现的问题及对策，进一步细化考核步骤；研究公司组织结构下阶段调整目标，明确了山谷蓝、泰科曼要在共用的人事、商务以及部分市场资源的前提下，建立相对独立的业务单位的基本思路，并通过总经理对人事、财务的直接管理，即对各业务单位的人事、财务集中管理，实现对业务单位的控制。明确了新的思路之后，设计新的组织结构，并在新的组织结构中加强销售管理人员的力量。12、1月9日1月14日，项目的全面回顾与总结。通过对项目进行总结，理清整个改革进程，明确下阶段工作重点。二、 山谷蓝/泰科曼信息化咨询的全面回顾与新建议山谷蓝/泰科曼咨询项目始于山谷蓝/泰科曼公司对信息化建设的咨询，公司旨在通过管理信息系统加强管理与控制，但实际上公司内部管理基础薄弱，加上刚由直销转为分销，公司内部的管理思想没有真正明确，所以，整个咨询过程包括最终方案以及三个月的实施时间，主要是以公司内部的结构调整、流程优化、管理控制为主，实际上是一个需求重点发生变化的项目。项目结束以后，通过三个月实施过程的观察，对其中有些问题有了新的认识，下面就项目的诊断结论、组织结构调整报告、考核体系报告以及信息系统选型报告做全面总结，并提出新的建议。1、诊断结论回顾诊断结论一：“有令不行，有禁不止”的现象成为危害山谷蓝/泰科曼公司健康成长的重要因素。从项目实施阶段的观察来看，这一结论基本是正确的。山谷蓝/泰科曼公司出现的失控问题，确实与此有关。例如：财务部关于借款清理的制度、地区销售人员销售会议制度及销售会议情况报告制度、经销商管理表格制度等许多制度公司原本存在，但这些制度没有得到很好的尊重和不折不扣的执行。经过这次整顿以后，情况有好转，但仍不容乐观，须防止重新出现这种现象。建议一、公司高层领导在处理各种业务时，养成按照制度办事的习惯，要先看公司有关规章制度是如何规定的；对于制度没有规定或规定不明确的地方，责成相关人员立即对制度进行修改，并将关于修改制度的通知发给所有相关人员。建议二、目前公司使用的MEMO，作为一种日常事务的通知是可取的，但不应成为公司规章制度的载体，以避免公司的制度分散在不同的MEMO上，杂乱而不成体系。诊断结论二：销售模式的转换急于求成，削弱了山谷蓝/泰科曼公司的作战能力。现在看来，这一结论是正确的。实际上，山谷蓝/泰科曼公司自2002年4月份开始直销转分销的改革，到8月份为止，尽管业务模式已经实现了分销，但是由于分销与直销是根本不同的两种销售模式，公司销售人员的思维模式、公司内部组织结构、地区业务费用的控制思想、经销商管理手段、分销模式下的山谷蓝主机维修等诸多问题并没有做相应的调整，也就是说，公司只是仓促的将业务给了经销商，内部并没有做好充分的准备。在整个项目阶段，包括实施阶段我们所做的工作，基本上都是在解决这一问题。但如果要更准确一点，这一结论应该是：“销售模式的转换急于求成，内部诸多方面未做相应准备”。诊断结论三：缺少健全的保障体系，使单兵作战的山谷蓝/泰科曼公司举步维艰。从项目实施阶段来看，这一结论未能完全切中要害。的确，公司的保障体系存在问题，公司财务、市场人员人数不少，但不能对销售形成有力的支持。但是实际影响企业发展最大的障碍，确是财务控制不力的问题。而加强内部财务、货物、样品样机的控制显然要紧迫得多。这些虽然在项目的咨询阶段有所发觉，但未能引起应有的重视。这一结论应改为：“内部管理控制混乱，加强财务、货物控制是公司当务之急”。2、组织结构调整回顾与新建议在北大纵横组织结构调整方案中，主要做了三点调整，（1）增设了市场总监，全面规划公司市场活动，对销售进行支持与制衡；将销售总监从市场工作中解放出来，使全力投入到销售中；进行公司品牌推广，为公司进行战略规划。（2）增设了山谷蓝大客户部、VIP大客户部，直接掌控一部分最终客户。（3）商务部划归财务总监管理，将销售与商务分开，相互制衡。从目前运行情况看，这些调整方案是正确的，其中，增设市场总监与商务部划归财务总监管理的调整对公司影响最大，使得在总经理的管辖下，销售、市场、财务三位总监责任趋向平衡，相互配合与制衡，再加上人事行政总监，形成比较稳定的高层治理结构。这一点将对公司未来的健康发展起重大作用。增设山谷蓝大客户部、VIP大客户部，对于避免在分销的模式下失去最终客户非常重要，也是很多公司普遍采取的做法。但从目前情况看，暂时没必要在总部、各地区都设大客户专员，只在总部保留一位大客户经理（或专员），当工作需要时可协调公司其他资源，这样即可一定程度地起到这一作用。此外，原方案两个公司在总监层次与地区经理层次上都是共用的，这一点在经过实施阶段的检验后，需要做修改，原因在于山谷蓝与泰科曼的产品特点相去甚远，无法找到同时熟悉两种产品特点的人才，即使找到这种人才也不如让其专心做一种业务更好，更符合分工的原则。所以，需要对组织结构做相应调整，调整思路是山谷蓝和泰科曼公司在共用人事行政、商务、部分市场资源的平台上，建立相对独立的业务单位。这一点符合企业内部中层、基层管理人员技术技能要求高而高层概念技能要求高的管理原则，同时又由于总部掌握各业务单位的财务权与人事权，避免了对业务单位失控的发生。（1）公司原组织结构方案总经理销售总监市场总监财务总监人事行政总监山谷蓝产品经理商务经理泰科曼产品经理财务经理VIP大客户经理山谷蓝大客户经理维修经理地区经理山谷蓝维修工程师山谷蓝渠道代表泰科曼渠道代表销售助理VIP高级客户经理SGL高级客户经理高级工程师网络维护信息系统分析前台人事行政专员山谷蓝会计泰科曼会计出纳库存管理采购管理泰科曼产品专员山谷蓝产品专员区域产品专员总经理秘书营销总监助理原方案的不足之处： 区域产品专员、驻地区的高级客户经理指挥关系无法理顺，同时大客户部短时间内不需要这么多的人员。 地区经理、财务经理很难实现共用。 市场部与销售部分开之后，销售管理人员不足。（2）公司最新组织结构方案总经理总经理助理销售总监市场总监脑外产品主管产品调研经理泰科曼产品经理山谷蓝产品经理SGL销售经理维修经理TKM销售经理TKM销售助理渠道管理专员SGL销售助理SGL客户经理SGL地区经理SGL地区经理TKM地区经理TKM地区经理VIP客户经理高级、兼职工程师TKM地区经理市场推广专员SGL产品专员TKM产品专员SGL地区经理产品培训专员销售助理销售助理山谷蓝维修工程师TKM渠道代表SGL销售代表SGL出纳SGL会计SGL库存管理采购管理TKM库存管理TKM出纳TKM会计人事专员行政专员IT工程师前台TKM财务经理SGL财务经理商务经理财务总监人事行政总监公司最新组织结构方案说明：（1） 新组织结构方案将两个公司共用的人数降到了最低，虽然比原方案增加了一名财务经理、一名出纳、一名销售总监助理，但是比较现实，容易实现。而原方案人数虽少，却不太容易实现。（2） 在地区经理的问题上，原方案无法在公司重点销售区域的大城市实现，而新方案在一些小的销售区域里分设地区经理也不经济。相对来讲，新方案能够解决公司重点销售区域的情况，更现实一点。对于一些新开发的市场，新方案的思路是，随着业务量的扩大，在合适的时间，两个公司的业务要进行分拆。（3） 由于在销售总监与地区经理之间增加了全国销售经理，使得管理层次增加，为避免层次增加带来的负面影响，在销售业务的处理上，总经理、销售总监与全国销售经理应及时沟通各种信息，建立良好的信息沟通机制。（4） 对于全国销售经理，应给予重点支持，帮助其建立权威，使其逐渐成长为所负责的公司的销售的负责人。随着公司业务的发展，公司最终的组织结构应逐步发展为一种类似于事业部制的组织结构，如下图所示：总经理人事行政部战略计划部管理顾问部财务审计部A产品销售部B产品销售部C产品销售部在上图所示的组织结构里，财务审计部里每类产品有专门财务人员负责，另外还可设置跨各种产品的内部审计岗位；管理顾问部根据工作需要，可采取专职、兼职的形式，也可采用不固定的形式，公司需要时从社会聘请；战略计划部类似现在的市场部职能，当然工作侧重点会有所不同，主要侧重于公司的产品规划、市场规划以及公司的战略计划。公司可根据业务需要及各产品销售部负责人的成熟程度，给予各产品销售部不同程度的授权。当产品部足够多时，可增设一至两名副总各负责几个产品。建议将这种组织结构作为公司未来三年里组织结构调整的目标。（5） 从公司目前的状况来看，完全按照这一方案运作需要进行过渡，可暂不明确这种方案，待时机成熟后宣布并实施。（6） 根据三个月的观察，考虑到工作量，人事行政部也做了调整，原方案中的一名人事行政专员改为一名人事专员、一名行政专员，网络管理员与系统工程师合为一名。人事行政部的人员调整任务还很艰巨。人事行政部调整时任务量分配如下图：总监目标结构前台IT工程师行政专员人事专员前台系统工程师网络管理档案管理员行政经理人事专员人事经理现人员分布总监（7） 按照新的方案，财务部需要进行人员调整。应收款会计与成本会计的工作量应由一个会计承担，这一调整也应尽快进行。（图略）（8） 对于人事、行政、财务，这次调整总的方针是仍然是建立简洁、高效、易实现的后勤保障系统。3、考评体系回顾与建议北大纵横项目组结合山谷蓝/泰科曼公司的具体情况，参照目前很多公司普遍采用的360度考核办法，为山谷蓝/泰科曼公司设计了一套多维考核体系，这一方案虽然较山谷蓝/泰科曼公司的考核办法是复杂了很多，可能会有一些工作量的问题，但总体来说，这一方案将配合公司的控制措施，增强公司对员工的控制力。在实施阶段对考核体系中的奖金与工资比例、自我考核与同级考核在总考核中的权重、部分人员的考核周期、考核结果的处理等问题做了一些调整后，在今后进行考核时，还有可能出现下面的问题：（1）同级考核、自我考核、下级考核中的一项或多项考核变得没有意义，徒增工作量。由于这些考核指标多是定性指标，尽管在项目实施阶段已将同级考核、自我考核的权重下调至*%，但如果有人打分非常随意，仍然会影响整个考核质量，使得一些员工考核得分与实际表现差距较远。解决办法： 在考核前，发给相关的人所有定性指标的评分标准，并由人事行政部进行培训。 经总经理办公会讨论同意，可降低上述考核在总考核中的比重，对有问题的考核维度可由现在的*%降低至5%。 经总经理办公会讨论同意，可减少考核维度，减少的先后顺序为自我考评、同级考评、下级考评，待公司文化允许时重新启用。一般情况下不建议减少考核维度。（2）、考评结果分布异常。一般情况下，考评结果应与整个公司业绩完成情况正相关，但由于是提前按照考核得分将考核结果分为A、B、C、D四个等级，并对不同等级的人员有不同的处理办法，所以很难确保最后考核结果在四个等级中的分布合乎逻辑或者符合真实情况。例如得A（或D）的人过多或过少，与业绩完成情况差异大。解决办法： 进行强制分布。按照一般情况下员工中*%表现优秀、*%表现一般、*%表现差的规律（优秀的员工比差的员工多的管理思想会使较多的员工受到奖励和鼓舞）。根据这一规律，由人事行政部提出A、B、C、D四个等级中的名额分配数量，经总经理办公会讨论通过后，按照各部门人数分配名额，同部门内按照得分情况确定等级。 为控制奖金总额，根据得分情况进行系数调整。公司可设置一与总销售额挂钩的奖金总额，并按照现行考核制度计算应发奖金总额。奖金调整系数等于目标奖金总额除以应发奖金总额。最后，每个员工得到的奖金等于按照现行考核制度计算出来的奖金额乘以奖金调整系数后的数字。4、信息系统选型与门户网站建设经过多轮选型，山谷蓝/泰科曼公司已经对管理信息系统有了深入的认识。信息系统可有效提高整个分销系统的资金流、物流、信息流的透明度，提高订单处理效率，为公司决策提供及时准确的信息依据。信息系统实施的基础应是内部管理流程优化、管理制度健全。同时，山谷蓝/泰科曼公司也基本明确了自己对信息系统的需求，即在不断完善内部管理控制基础上，利用信息系统为载体和工具，以加强对销售队伍、经销商的管理，同时提高订单处理的效率，并能够及时准确的获得整个分销系统的资金流、物流、信息流的数据。从目前的软件来看，没有也不可能有一家软件完全满足我们的需求，在实施的过程中，可尽量要求合作软件商予以满足我们的需求，实在无法满足的，如果不是非常重要的问题，公司也应该对我们自己的一些做法进行调整。从财务的角度看，实施新的财务系统条件完全具备，建议尽快实施。从业务的角度看，公司内部刚刚进行整合，虽已取得一定成效，但很多东西尚未固化。建议在这次销售模块咨询过程中考虑实施。门户网站作为公司门面，且费用不高，公司现在的网站与公司实力不符，建议立即进行建设。三、 山谷蓝/泰科曼公司改革成效评估与下阶段改革重点1、山谷蓝/泰科曼公司改革成效评估经过8个多月的改革，尤其是最近5个月以来的改革，山谷蓝/泰科曼公司取得了很大的成效。 公司成功地由直销转为分销，经销商网络基本建设完毕，分销模式有效规避了法律风险与资金风险，泰科曼业务还借助经销商力量大幅度提高。 内部组织结构调整与人员调整告一段落，与改革前相比，公司高层权利、责任分配相对平衡，已基本形成由总经理、销售总监、市场总监、财务总监、人事行政总监组成的高层治理结构，有利于公司稳定发展。 通过建立主要业务活动审批流程、出差申请制度、各种花费的申请与报备制度、地区经理每周上交周工作总结与下周工作计划制度，公司在制度上增强了对销售队伍的控制力。 通过收回地区仓库，加强物流控制，解决掉了地区仓库的黑洞；通过加强对样品、样机的管理，堵住了样品黑洞，强化了样机管理的责任；通过内部财务整顿，清理了大量借款，解决掉了一些财务遗留问题。 通过对销售、市场、财务、商务、人事、行政制度的重新修订，公司基本建立起完整的制度体系，为山谷蓝/泰科曼公司在业务运行中有法可依。 公司建立起一套全面的、全员的考评体系，改善了以前销售人员只考核销售额、后勤保障人员无考核的状况，为公司人力资源建设奠定了基础。 通过多轮选型，认清了公司对信息系统的需求，统一了对信息系统在企业管理中的作用的认识，为公司下一步成功进行信息化建设做准备。 长期困绕公司的维修问题得到比较满意的解决，对于分销模式下的维修运作，维修公司、销售、财务达成一致认识，并已经实施新的方案。 外部销售网络管理已经引起重视，正在逐步改善。但是，在目前的运作中，仍然有一些未能达到要求的地方，主要有： 山谷蓝转分销效果并不理想，需采取措施予以改善。 尽管公司在制度上已经加强了对销售队伍的控制，但销售部人手不足。 财务、人事行政的人员调整没有进展。 订单处理流程由于信息系统等诸多原因，一直未能完全转变过来。 由于某些员工刚刚到位，未能完全发挥相应的作用。公司应采取措施克服上述问题。2、山谷蓝/泰科曼公司下阶段改革应着重建设的五种能力一个公司之所以能够取得成功，必有其赖以成功的各种能力，随着公司业务的扩大，公司不能只依靠总经理一个人的决策判断能力，还要形成公司的能力。销售工作方面需要建设三种能力：（1） 内部销售队伍管理能力。内部销售队伍的管理能力是指总部对整个销售队伍有严格的控制、客观的考核、有效的激励等能力。（2） 外部销售网络营运能力。外部销售网络营运能力是指公司对外部的经销商网络的建设、维护、控制、考核、激励能力。（3） 一定程度的最终客户掌控能力。转分销之后，与直销相比，公司不可避免地会失去对最终客户的掌控能力。必须掌控一些大客户、了解大客户的需求，以便制定相应的销售政策、经销商政策、市场策略，更好地为销售服务，促进销量增加。三种能力分布如下图所示总部销售队伍经销商医院渠道经理大客户经理（1） （2）（3）市场工作方面需要建设两种能力：（4） 对常规产品的销售支持能力。是指市场部门有能力与销售部配合，通过一系列市场活动，对公司已经运作成熟的产品的销售形成有力的支持，以促使销量稳定或继续增长。（5） 新产品的规划运作能力。是指市场部门有能力关注医疗器械行业国内外最新产品，对这些产品的前景进行调研分析，并对市场前景好、公司决定引进的产品采取有效市场措