培训项目计划书-职场关系（1700字）.doc

培训项目计划书-职场关系（1700字）P总部职场沟通课程培训项目计划书经过对总部端各个部门的抽查访谈，拟定培训调研问卷。经过统计分析，发现总部有如下问题，并对此提出以下解决建议。第一章 现有问题：1、部门内沟通：小团体现象：在工作之余更愿意与自己兴趣相投的同事交流，好处是私人感情的加深有助于相关工作的衔接，坏处是一、小团体本身具有排外性，部门新入职员工需要时间与老人融合，增加沟通成本，也可能导致新员工不能适应或无法加入小团体而脱落；二、小团体内将私人感情带入工作中，不能客观应对彼此失误，拖慢整个部门绩效；三、小团体面对部门领导也是一个管理挑战，如其中一人离职其他人员有可能跟随，管理者下达指令也可能引发集体抵制。敏感话题：自由的言论环境、开放式职场，许多敏感话题如薪资，招聘，入离职、公司战略没有合适的交谈场所，信息传播不能有效管控，造成舆论风险。2、部门间沟通：信息不对称：具体时间不知道对接部门的对接是谁，出现问题只能根据交情深浅，一个个问过去，时间消耗极大。如果各部门同时也互相推诿，显示事不关己，则更增加沟通成本。案例：联想笔记本鼠标故障，询问信息技术部，反馈应联络部门行政，行政反馈没有相关应对措施，建议当事人直接联系供应商，供应商反馈可以和信息技术部借用一个备用鼠标，故障鼠标由信息技术部回收供应商维修更换，信息技术部反馈没有备用鼠标，请联系部门行政，部门行政反馈没有联想备用鼠标，最终借到一个戴尔鼠标，原故障鼠标交由行政部处理。本位主义：各人自扫门前雪，超出自己职责范围之外的事情不问也不管，不符合公司”追求卓越”的企业文化；职能不明晰：公司推崇的平面化矩阵式管理模式，一方面赋予了员工更多的自由度，解放了思路，有了很多创新性的尝试，但同时，也造成员工在与其他部门沟通时不可避免的存在僭越行为，越级上报，将自己部门看做高于对方部门，沟通语气偏硬，以上种种造成部门间沟通不畅；项目制：项目组工作制大大加强了各部门相关人员的联络，但我们还处在项目工作制的探索阶段，也会出现在筹建项目组初期未能规划时间，实际执行拖延计划但因项目负责人不够强势而未能形成制约机制，或项目组人员选取不当，部门领导为了不影响某些人的部门内工作进度而选择一个不了解该项目，不是部门核心的人员甚至是新入职员工加入项目组，该人不熟悉相关项目工作及前后线联系，造成该节点进程拖延，乃至拖慢整个项目进度。或者，项目联络人选取部门主管，因为职位差异及主管本身工作繁忙。，项目发起人及追踪人不能有效追踪主管工作进度。案例：个贷端新产品大纲研发项目在研发过程中最核心的产品大纲应用端信审部及个贷业务端，一个选取了信审部负责人陈蕊做联络人，而业务端根本没有设联络人（仅在一次会议上征询了各区域总及个贷客服支持岗李晓真的意见，反馈不够及时有效），3、同事间沟通：表达能力及沟通技巧不足，第二章 解决方法及效果：1、建立部门联络人通讯录。梳理各部门职能范围，确定联络人，在入职培训期间即告知员工，后期不定期更新通讯录。2、继续推行项目工作制在推行中不断改进，同时加强项目管理培训。3、建立部门文化形成部门内部良性生态环境，提升部门凝聚力及集体荣誉感，有助于打开小团队界限。4、早会制我们的组织越来越庞大，办公职场也越来越大，公司很多部门，大部分员工从未谋面，公司层面（至少是总公司层面）每周一次集中早会，分部门主持，公司领导发言，宣导公司战略及动态，让员工有集体荣誉感和对公司的认同感，这样来自不同公司的精英才能真正对公司企业文化有了解。5、沟通技巧培训进行沟通技巧培训，特别是语音语调、换位思考、聆听技巧、表达前演练、第三方反馈、合理使用辅助沟通工具如邮箱等，掌握技巧的同时也要从转变角色，互相理解等心态角度讲解。6、建立企业内部满意度调查一是满意度调查需要建立在自上而下推行客户服务意识的基础上，二是调查结果只奖不罚，取消投诉制。让大家易于接受。第三章 受众人群：1、新入职员工包括调换岗位及部门的员工2、存在沟通障碍的员工3、发生职位晋升的员工。第四章课程提纲：1、 沟通不当的情况（