创业期陷阱与转型期危机讲义(PPT 61页).ppt

创业期陷阱与转型期危机 林健安讲授 香港管理科学研究院 价值战略 价值战略只思考一个问题 我对顾客有什么价值 价值战略告诉你如何发现你的价值 培育你的价值 并探求价值在什么时间 以什么样的速度向什么方向转移 整体化营销学 传统营销学只有4P 我认为是片面的 不完整的 营销学是有生命力的 它应该成为组织及消费者的信仰 这就需要一个新的概念 营销教育 愿景管理学 个人的能力是由意义和兴奋引起的 当人们相信所做的工作有意义时 就会投入能量 为了使工作有意义 管理者必须确立一个企业前景规划 愿景 让工作实现与愿景有关的结果 并且应该提供奖酬和激励 企业全程生涯理论图示 创业 发展转型期图示 发展 成熟转型期图示 成熟 昌盛转型期图示 企业生涯各阶段危机管理体系图 由低级到高级 由不规范到规范 昌盛期 成熟期 发展期 创业期 自主权危机 控制危机 领导危机 科学管理 愿景管理 授权管理 天赋管理 企业生涯各阶段企业家思维模式图 领袖型思维 企业家型思维 企业生涯各阶段管理状态分析 由创新启动创业 企业负责人的一个新思维 新想法 好主意 并坚信由此提供的产品或服务将有很大的市场需求 1 公司发展或开拓市场的需求 2 投资或就业 4 干一番事业 在创业期企业成功的关键 界定客户偏好的能力 需求是指客户对其欲购商品功能和特征方面的追求 偏好分析则可以揭示出何种经营策略能为客户创造最大效用并使企业获利 在创业期企业成功的关键 制定满足客户偏好的经营策略经营策略是一个不断的向消费者提供服务并从中获利的完整系统 偏好分析可以揭示出何种经营策略能为顾客创造最大价值并使企业获得利润 在创业期企业成功的关键 建立战略控制模型的能力战略控制是指公司保护自己利润的能力 战略控制的方式有法律保护体系和商业秘密保护体系 战略控制是战略设计的核心内容 在创业期企业成功的关键 建立一个有能力组织生产 提供产品或服务的组织机构的能力 公司从事什么样的经营活动 提供的什么样的产品和服务 这里需要回答这样一个问题 我的业务范围应该是什么 才能留住恰当的客户 带来高额的利润 在创业期企业家的失误 缺乏一个正确承担义务的班子 1 把未来公司的股份随便许诺 2 雇用的管理人员的报酬是用股份取代的 3 董事会全部是由内部人员组成 在创业期企业家的失误 创业者所承担的义务丧失 1 创业期流出的现金总是大于流入的现金 很容易产生机会导向 留给规章制度的空间很小 企业养成了很多坏习惯 2 来自于外界的干涉 在创业期企业家的失误 资金不足的陷阱 1 短期资金投资于较长时间才能获得利润的项目上 2 把股份转让给对事业毫无怜悯心的投资者 3 创业股东是自然形成的 在创业期企业家的失误 行动导向和缺乏计划和制度 1 为生存而奋斗 遇事先干再说 2 忙于行动 没有计划和思考的时间 3 没有成功和失败的经验 制订计划和战略只能是纸上谈兵 在创业期企业家的失误 过早的授权1 在创业期 不存在权利与责任的授予 2 由一个愿意演独幕剧的人来领导是非常需要的 3 不可能有人代替创业者 在创业期企业家的失误 机会优先 1 一切都视作机会 是创业后期的最大失误 2 企业步入病态的微型企业联合体 3 救世主心态 在创业期企业家的失误 被动的销售导向 1 营销与销售的区别 2 销售导向的企业是要榨干机会 而不是为机会做出规划 3 销售导向带来的是低利润强竞争 最后是无利润 在创业期企业家的失误 快速成长 1 快速成长易产生自满情绪 2 创业期的特点是根据危机进行管理 快速成长则是管理造成了危机 3 组织跟不上成长的步伐 在创业期企业家的失误 缺乏连续性和重点 1 企业汇集了一批能力各异期望也不同的人 对问题的理解各异 2 成功与自满 销售导向 权责不明等很难长时间关注一项事 在创业期企业家的失误 因人设事的企业 1 企业是围绕人来组织 而不是围绕工作本身进行组织 2 企业行为是被动的 而不是主动又具预见性的 3 成就越大 自满程度越高 所出现的危机就越大 在创业期企业家的失误 创业者遥控 1 创业者想授权 但却不想对企业失去控制 2 企业家的过人之处是凭直觉经营企业的能力 但这种直觉还没有被制度化 因此也就无法传给别人 以顶替他的作用 在创业期企业家的失误 创业者陷阱 1 创业者的管理周期会影响企业的兴衰 2 不是选择最有能力的人来承担领导工作 而是由拥有所有权的最多的人来接管企业 创业期企业家的失误 创业期的危机 领导危机 随着公司业务的良好发展 日常工作量逐渐增多 需要一个富有耐心的管理者 即随着公司阶段性的变化 公司的工作开始由创业特征转向管理特征 由于管理者缺少这种转换能力或缺乏管理知识 出现极大的不适应 这就是领导危机 领导危机的主要特征 领导危机是增长的问题而不是生存的问题 公司中出现了一系列的问题和挑战 当销售额快速增长时 企业的资源被利用到极限 同样的 公司日常的生产 运输 采购 会计 资料收集等经营系统几乎被蜂拥而至的产品和服务所掩没 领导危机的主要表现 管理人员的时间不够用 1 负担过重 压力过大 2 做的工作越多 要做的工作也就越多 3 导致 引发士气危机 抱怨日益增多 4 企业家感到无法控制 领导危机的主要表现 管理者花太多时间救火 1 处理短期危机 救火 2 缺乏长期计划 特别是缺乏战略 3 高层领导空缺 4 生产效率和成果的丧失 领导危机的主要表现 员工们不知道自己该做什么 1 无法了解自己工作的确切性质和与其他人工作之间的关系 2 人与人 部门与部门之间的关系模糊不清 3 推卸工作 争夺资源 领导危机的主要表现 员工缺乏对公司发展方向的了解 1 快速增长与不充分的沟通相结合 员工感到焦虑 2 谣言盛行 但很少有人真正知道进行某种变革的真正原因 3 沟通瘫痪 领导危机的主要表现 缺少称职的管理人员 1 有大量冠以经理头衔的人 但缺乏真正的经理 2 管理人员在从事非管理工作 3 很多办事员在经理的位置上遭到失败 领导危机的主要表现 很多人觉得开会是一种浪费 1 会议变成了自由论坛 无止境的延长会议时间而无任何结论 2 在会议上决定了的事情很少被遵守 3 会议时间低效率适用 领导危机的主要表现 计划制定后 很少人遵守 因此很多事没有做 1 没有引进一种计划过程 2 没有建立足够的监督系统 3 员工没有接受过制定 监督和评价目标的训练 领导危机的主要表现 员工没有安全感 1 员工不知道自己对公司的价值 2 销售额增长但利润没有起色 3 利润不是清晰的目标 只是开销后剩下的一个数字 领导危机的主要表现 企业家的思维和风格开始不适应 管理者变得失去耐性 事必躬亲 超常的工作时间和超大的工作量 急需人才但跳槽人数增加 领导危机的结果 焦虑 烦躁 失去耐心 遇事求速 领导缺席 不少创业者由于长期的工作劳累 造成体质虚弱 甚至患病住院 休养 致使领导岗位经常空缺 管理混乱 组织失去方向 战胜领导危机的组织结构 组织结构由前职能型组织结构向职能型组织结构转变 一定要根据企业的实际状况来确定 更快 更好的满足客户偏好是设计组织结构的目的 战胜领导危机的战略管理 在创业期 制定计划是企业家相当随便 有时甚至是完全凭知觉进行的活动 要战胜领导危机 必须引入战略规划过程 战胜领导危机的管理开发 要战胜领导危机 必须树立 培训管理开发的观念 要制定年度管理开发系统 更重要的领导者应以实际行动说明管理开发的重要意义 企业家可以通过与组织中人员的日常接触而实行控制 同时 组织应有一个基本的预算系统和会计系统 面向绩效的工作流程控制 价值流 的建立 将帮助企业逐步建立以利润为导向的企业文化和管理系统 战胜领导危机的控制系统 企业家的主要领导任务 是为员工的工作提供便利条件和提供支持性行为 战略的制定 战略的实施 管理开发等是领导者的主要工作 战胜领导危机的有效