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软件工程研究中心基本管理制度 第一部分综合业务管理制度第一单元基本管理制度第一章组织机构设置第一条软件工程研究中心（以下简称公司）以事业部机制运行，实行董事会(即所领导办公会)领导下的总经理（即主任）负责制。 在公司董事会授权批准下，总经理代表公司行使经营管理权限。 各部门作为公司的专业机构和职能部门，应在总经理领导下执行公司章程和管理制度，以公司高速成长与效益最大化为目标，确保公司的经营管理正常运作。 第二条根据公司规定，经营决策层设总经理、销售副总经理（总监）、客服副总经理（总监）、产品副总经理（总监）、管理副总经理（总监）和技术副总经理。 下设财务部、人事行政部、客户服务部、管理咨询部、产品发展部、质量管理部、市场部、区域销售部门和顾问团。 区域销售部门包括北方销区、华东销区、南方销区（如因组织机构调整，下述公司制度中被撤销或调整部门的职能划分至调整后的相应部门中）。 公司组织机构图公司组织机构图第二章经营管理工作概述第一条为使公司整体正常运作，公司设立总经理办公会作为专门的经营计划管理机构。 公司整体经营计划管理由总经理总负责，副总经理和总经理助理协助，涉及职能部门有财务部、人事行政部、区域销售部门、市场部、产品发展部、质量管理部、客户服务部、管理咨询部。 第二条每年年终总经理办公会讨论提出下年度经营计划纲要，各部门经理根据纲要向主管副总上报下年度部门计划和费用预算，副总经理审核后由财务部汇总编制综合计划和年度预算，主管财务的副总经理向总经理上报综合计划后，由总经理组织总经理办公会讨论审批，审批结束后下达至各部门执行，由部门经理编制实施计划。 第三章经营管理层职责第一条总经理及总经理办公会 一、总经理对公司经营管理负全责，总经理负责组织召开总经理办公会，审议公司经营管理重大问题； 二、总经理办公会由总经理、销售副总经理（总监）、客服副总经理（总监）、产品副总经理（总监）和管理副总经理（总监）（兼总经理助理）五人组成，是公司经营管理决策机构，总经理享有最终决策权。 第二条总经理职责 一、直接对董事会负责，执行董事会的各项决议，全面主持公司的经营业务，对公司经营中的重大问题做出决策； 二、拟订并部署实施公司的发展规划、年度经营管理计划、投资方向和资本运营计划； 三、审批资金运用计划以及财务管理计划，定期向公司董事会提交经营计划、工作报告、财务报表、年度经营预算、决算报告和经营管理费用报告，并随时接受董事会的质询； 四、审批公司内部管理机构设置方案，审批公司的基本管理制度和其他相关规章制度，制定公司的经营战略，按既定模式管理公司并创新和发展公司的管理模式； 五、向董事会提交公司组织机构表、人员编制表和工资总额计划、列席或出席公司董事会议； 六、召集主持公司高层会议，讨论解决公司重大事项，审批并处理企业经营管理中的重大问题； 七、考核公司副总经理、总经理助理和各部门经理的工作业绩，决定他们的奖惩和升迁；聘任、解聘部门经理，向董事会推荐副总经理以上高级管理人员。 决定部门经理及员工的奖惩、升迁、加薪、晋级、聘用和辞退； 八、组织协调人力、物力与财力，推进产品研发战略，保证市场销售，确保公司能向市场提供优质的产品和服务； 九、代表公司开展对外事务，根据董事会的授权，代表公司签署对外合作等有关合同、协议和文件； 十、负责审批并签发合同评审的最终意见； 十一、审批日常经营管理所需的合理费用开支。 第三条管理总监（副总）职责 一、负责公司人力资源、财务、行政和质量管理业务的总体发展规划和日常管理工作，制定分管业务的中长期发展计划和目标，并组织和监督本系统各项工作计划的全面落实，搭建公司规范化运行的机制和文化，建立高效的后勤保障体系； 二、参与公司的发展战略、经营计划和预算计划的研究和制定，为公司的发展提出合理化建议； 三、制定分管系统的人才培养计划，通过组织各种形式的培训、训练和指导，为公司发掘、培养和输送分管部门的管理人才； 四、主持分管系统的管理制度、规范和流程的体系框架的搭建（包括但不限于部门业务规范、员工行为规范、标准作业流程的考核分配制度），组织分管部门的经理或主管进行体系内容的制定和持续完善，并监督各项内容的落实。 组织软件中心基本管理制度的制定和完善； 五、主持分管系统的年度费用计划的审核和上报，控制和监督本系统及分管部门的日常费用支出情况，确保各项工作正常运行前提下的成本最低化。 同时对公司的整体收入和支出情况做好监督和控制； 六、对分管部门的员工进行不定期工作指导和职业发展指导，对分管部门的经理或主管进行日常工作的审批和考核，提请奖惩、晋降级和薪酬调整； 七、定期召开分管系统的工作会议，向本系统员工传达和贯彻公司的决议、政策和理念等精神，讨论解决重大事项，负责处理公司授权的各项业务； 八、组织建立和完善公司的质量管理体系，并监督与贯彻落实，确保公司各项业务在既定的制度体系下有序运行； 九、制定公司中长期的人力资源发展规划，搭建公司的人才梯队目标，并组织和监督各部门的人才培养计划的落实； 十、搭建高效的后勤服务平台，组织分管部门为员工提供日常的后勤服务的同时，开展形式多样的特色员工活动，建立良好的员工关系； 十一、监督各系统的知识库、公司通用类管理文档知识库的规范化管理； 十二、向总经理汇报工作，提交月工作计划及完成情况、年度工作计划和总结及领导要求提交的相关业务报告，完成上级领导交办的其他临时性任务。 第四条销售总监（副总）职责 一、负责公司销售业务的总体发展规划和管理工作，制定分管业务的中长期发展计划和目标，并组织和监督本系统各项工作计划的全面落实，完成公司下达的经营指标； 二、参与公司的发展战略、经营计划和预算计划的研究和制定，为公司的发展提出合理化建议； 三、制定分管系统的人才培养计划，通过组织各种形式的培训、训练和指导，为公司发掘、培养和输送分管部门的管理人才； 四、主持分管系统的管理制度、规范和流程的体系框架的搭建（包括但不限于部门业务规范、员工行为规范、标准作业流程的考核分配制度），组织分管部门的经理或主管进行体系内容的制定和持续完善，并监督各项内容的落实； 五、主持分管系统的年度费用计划的审核和上报，控制和监督本系统及分管部门的日常费用支出情况。 定期分析合同额、回款、费用的情况，确保各项经营指标的实现； 六、对分管部门的员工进行不定期工作指导和职业发展指导，对分管部门的经理或主管进行日常工作的审批和考核，提请奖惩、晋降级和薪酬调整； 七、定期召开分管系统的工作会议，向本系统员工传达和贯彻公司的决议、政策和理念等精神，讨论解决重大事项，负责处理公司授权的各项业务； 八、制定各地区域市场和销售业务整体拓展计划，并组织或参加区域性的市场活动，根据业务需要参与各销区重点项目的跟踪，促成项目的签约； 九、负责组织公司的销售和采购合同的评审工作，对于1000万以下的合同按照ISO的规范组织相关人员评审，对于1000万（含1000万）以上的重大合同在组织内部评审后，报自动化所市场部评审； 十、负责公司产品和服务的销售价格、折扣权限的拟定工作，报总经理批准后实施，并对销售项目的实际报价进行审批； 十一、根据公司整体发展规划，筹备和组建新的分支机构，开拓新的区域市场； 十二、负责对各销区重点客户关系的维护和管理，不定期进行各种形式的回访； 十三、主持销售系统的知识库的建立和完善，搭建和维护内部客户关系管理信息系统； 十四、负责协调市场部行业公关和区域市场的配合工作，并对市场宣传计划提出具体建议； 十五、向总经理汇报工作，提交月工作计划及完成情况、年度工作计划和总结及领导要求提交的相关业务报告，完成上级领导交办的其他临时性任务。 第五条产品（总监）副总职责 一、负责公司产品发展业务的总体发展规划和日常管理工作，制定分管业务的中长期发展计划和目标，并组织和监督本系统各项工作计划的全面落实，为市场提供技术领先、实用性强的软件产品； 二、参与公司的发展战略、经营计划和预算计划的研究和制定，为公司的发展提出合理化建议； 三、制定分管系统的人才培养计划，通过组织各种形式的培训、训练和指导，为公司发掘、培养和输送分管部门的管理人才； 四、主持分管系统的管理制度、规范和流程的体系框架的搭建（包括但不限于部门业务规范、员工行为规范、标准作业流程的考核分配制度），组织分管部门的经理或主管进行体系内容的制定和持续完善，并监督各项内容的落实； 五、主持分管系统的年度费用计划的审核和上报，控制和监督本系统及分管部门的日常费用支出情况。 定期分析研发项目的费用和工时的情况，确保研发项目的最佳投入产出比； 六、对分管部门的员工进行不定期工作指导和职业发展指导，对分管部门的经理或主管进行日常工作的审批和考核，提请奖惩、晋降级和薪酬调整； 七、定期召开分管系统的工作会议，向本系统员工传达和贯彻公司的决议、政策和理念等精神，讨论解决重大事项，负责处理公司授权的各项业务； 八、依据公司的整体发展战略，制定符合市场需求的中长期的产品与技术发展规划，并组织新产品的总体设计； 九、搭建产品完善意见的反馈机制，定期组织相关系统的产品反馈意见，制定产品完善的改进计划并组织执行； 十、组织有利于产品发展的新技术的跟踪和研究，为公司的长期发展提供技术储备，确保公司“用户第 一、实用优先；持续创新、技术领先”的产品发展理念的实现； 十一、组织产品发展系统的知识库的建立和完善； 十二、参与公司采购和销售合同的评审； 十三、向总经理汇报工作，提交月工作计划及完成情况、年度工作计划和总结及领导要求提交的相关业务报告； 十四、完成上级领导交办的其他临时性任务。 第六条技术副总的职责 一、负责公司实施方案的评审，以保障客服实施的顺利进行；负责公司需求分析、概要设计的评审，以保障为市场提供技术领先、实用性强的软件产品；负责公司技术规范的评审，以保障公司客服实施、产品研发工作的顺利进行；负责公司售前业务，组织售前方案的编写、评审，为销售提供有效的技术保证； 二、参与公司的发展战略、经营计划和预算计划的研究和制定，为公司的发展提出合理化建议； 三、通过各种评审，为公司发掘、培养和输送技术人才； 四、主持分管工作的管理制度、规范和流程的体系框架的搭建，并监督各项内容的落实； 五、组织公司实施方案的评审；通过评审发现实施规范中的问题，完善实施规范；并通过方案评审，指导、培养实施顾问的能力； 六、组织公司需求分析、概要设计的评审；通过评审发现需求分析、概要设计规范中的问题，完善需求分析、概要设计规范；并通过评审，指导、培养设计人员的能力； 七、依据公司的整体发展战略，参与制定符合市场需求的中长期的产品与技术发展规划； 八、负责公司技术委员会的组建，组织产品研发和重大技术方案的可行性分析和讨论，并决策方案讨论的结果； 九、组织售前工作的人力资源调配，参与管理咨询、管理软件业务的售前支持工作，协助参与公司或市场部组织的相关市场公关工作； 十、参与公司采购和销售合同的评审； 十一、组织与外部合作单位的技术交流活动，对技术合作项目的技术经济可行性进行分析； 十二、组织公司纵向课题的申报、实施和验收工作； 十三、向总经理汇报工作，提交月工作计划及完成情况、年度工作计划和总结及领导要求提交的相关业务报告； 十四、完成上级领导交办的其他临时性任务。 第七条总经理助理的职责 一、向总经理汇报工作，贯彻落实总经理下达的各项工作指标和具体事项； 二、协助总经理参与行业公关和部分项目的客户关系维护； 三、负责总经理日常工作所需文件、档案的管理； 四、协助总经理起草相关文件和计划、编写所经营会议所需汇报材料； 五、根据总经理提出的要求，协助其进行各部门工作的追踪、汇报及部门间必要的沟通与协调； 六、负责总经理办公会、季度经营例会、临时提议等重要会议的通知安排，做好会议记录和，及时转达和传送相关人员； 七、完成总经理交办的其他临时性任务。 第八条部门经理共同职责 一、对总经理、主管副总负责，向总经理、主管副总报告工作； 二、管理本部门日常性事务； 三、制定本部门工作规范和阶段性详细工作计划，上报主管负责人后组织实施； 四、对本部门人员状况进行合理的分工，对员工工作进行事中监督和事后总结； 五、考核部门员工的工作业绩，提议本部门员工的奖惩或升迁； 六、编制年度工作计划和费用预算，报主管副总、总经理审批后，安排和监控本部门的费用开支； 七、主动、定期与各部门进行沟通与协作，以公司整体利益为基础开展工作，杜绝本位主义的思想； 八、组织对本部门员工的日常内部培训，发掘员工潜能和培养各岗位人才； 九、与部门员工进行有效及时的沟通，认真听取和处理员工建议或意见，并及时反馈公司； 十、定期召开本部门的工作例会，安排和检查阶段性工作进展，向本部门员工传达和贯彻公司的决议、政策和理念等精神； 十一、完成上级领导交办的其他临时性任务。 第四章会议管理制度第一条为加强各部门之间的沟通与联系，协调关系，及时解决工作中存在的问题，保证公司业务顺利、有序地开展，特制定本制度。 第二条部门经理以上人员均须参加季度（月度）工作汇报会，高层管理人员必须定期参加高层会议，参会者不得以任何借口或理由缺席；确因特殊情况不能参加会议的，应事先向会议召集人请假。 第三条季度（月度）工作汇报会由总经理助理负责召集并主持，高层会议由总经理负责召集并主持，商讨公司重大经营决策等问题。 第四条季度（月度）工作汇报会为例行的工作汇报会议，参加汇报的人员须按要求准备PPT汇报材料，汇报上阶段工作进展、下阶段工作计划以及其他相关工作内容，对于汇报的最终材料发至总经理助理处存档。 第五条总经理助理负责季度（月度）工作汇报会和高层会议的记录工作，主要内容包括会议时间、地点、主持人、参加人、会议内容等。 会议记录要存档，并传达至相关管理人员。 对会议做出的决议，各部门经理以上人员要严格执行和反馈，并将有关规定传达至员工。 第六条每次季度（月度）工作汇报会上提出须协调解决和相关部门配合的事宜、公布公司的重要决策和新增流程和规范等重大问题、研究分析工作中出现的新情况和新问题、对公司发展提出意见和建议等。 第七条每次季度（月度）工作汇报会上提出的问题或解决方案，由会议主持人负责督促、检查问题或方案落实情况，并在下次例会上进行通报。 第八条季度（月度）汇报会或其他经理以上人员参加的会议期间，参会人员不允许接听办公室座机电话，如果是客户打来的紧急电话，由接听座机人员转告对方可直接拨打该参会人员的手机。 公司所有正式会议进行期间，参会人员须将手机调至震动状态，不允许接打私人电话。 第九条各部门根据本部门情况定期组织部门内部例会，进行工作总结和计划安排，传达公司季度（月度）工作汇报会的决议、工作规范和要求等，对于出差返回和销区的员工要及时传达相关内容。 第十条各部门组织各类会议（包括技术方案讨论会），召集人均应在会议进行之前明确会议议程和会议进行时间，并传达至相关参会人员。 会议主持人指定专人负责会议记录，并根据议程掌握好会议的进度。 技术方案讨论会须形成相关决议，参会人应在决议方案上签字认可并付诸实施。 第十一条对参加会议迟到者，无故不参加会议的人员，由会议主持人决定其处理办法。 第二单元行政管理制度第一章行政管理工作概述第一条行政管理工作是公司的后勤保障工作，职能部门是人事行政部，其他部门配合开展行政工作。 行政管理业务主要目标是确保公司后勤保障工作。 第二条人事行政部的主要行政职责包括公司内外部文档的管理、办公用品及固定资产的采购、登记建档和维护管理、印章管理、考勤管理、消防安全管理、对外接待后勤管理、车辆管理、会议室管理、电话及传真管理、各部门的钥匙和图书管理、订餐和订票管理以及整体办公环境的维护管理等。 第二章文档管理制度第一条私人资料不得在公司打印或复印，以免影响公司的正常工作。 第二条凡需复印的公司文件应将其底稿首页附上部门业务联系单经主管部门负责人审查同意，并经审核修改后签发，交付行政（部）统一复印。 对于日常的工作文档需复印的，工作人员直接交行政（部）统一复印。 第三条复印文件要严格按照审批份数印制，复印者不得私自增加份数或私自留存，复印废页和余页应及时销毁。 第四条公司内部日常工作传递的文件和材料应以正反面复印、打印为基本原则，合同文本、提交客户的方案等特殊情况除外。 第五条各部门负责起草和审核的文件校对无误后，经公司总经理签发，送行政（部）统一盖章、复印。 第六条文件和原稿由行政部分类归档，保存备查，密级文件必须保证安全。 第七条属于保密制度范畴的文件，核稿人应该注明“保密”或“机密”字样，并确定报送范围。 文件按保密规定，由专人印制、报送。 第八条文件由行政（部）统一发送。 送件人应将文件内容、报送日期、部门、接件人等事项登记清楚，并向文件签发人报告报送结果。 保密制度范畴的文件应由专人按核定的范围报送。 第九条外来文件由行政（部）专人负责签收，并分类登记。 由行政（部）经理提出处理意见后，签收人应于接件当日即按文件的要求报送给有关部门，不得积压迟误，属急件的，应在接件后即时报送。 第十条传阅文件由行政（部）专人负责收回，对领导指示的文件，各部门应及时组织传达和落实。 第十一条行政（部）每日应按时把报纸及信件发到员工手中。 员工如需邮寄公务信件或包裹，到行政（部）填写相关邮寄单据。 第十二条文件档案管理要指定专人负责，明确责任，保证原始资料及单据齐全完整，密级档案必须保证安全。 第十三条文档立卷范围 一、商业上发生资料如订货单、申购单、规格明细、交货单、收据、备忘录等都应按月分类归档； 二、各种合同文本、协议、契约、投标文件、纵向项目的研究报告（含验收报告）的原件或复印件等重要文件，做好及时归档，防止散乱、丢失，保管期限长期，重要协议等必须永久保存； 三、公司内部制发的文件，具有一定查考利用价值的应收集归档。 第十四条文档立卷基本要求根据文档特征、相互联系和保存价值分类。 可从不同角度，按照文档的主题特征、作者特征、通讯特征、地区特征、时间特征、名称特征等立卷。 第十五条案卷的保管每个案卷均应有确切的简明的标题，并注明保管期限，及填写卷内目录和备考表，对所有立卷文档都应统一归档，任何人均不得私自保存和销毁文件。 第十六条文档的借阅 一、借阅档案、文件、合同文本和协议等文档资料时，要依据公司的授权机制，经相关领导批准，办理借阅手续； 二、借阅人必须爱护借阅文档，保持整洁，严禁涂改，并对有保密规定的文档负安全和保密的责任； 三、文档保管人员要及时将借阅文档在约定的借阅时间内收回或者办理续借手续； 四、借阅人在借阅期间丢失或损坏文档的，视严重程度对其进行警告或警告以上的处分。 第十七条档案的销毁 一、任何人或组织非经允许无权随意销毁公司档案材料； 二、若按规定需要销毁时，需经公司领导批准后方可销毁； 三、经批准销毁的公司档案，档案管理人员要认真填写销毁清单，并由专人监督销毁。 第十八条档案移交案卷移交时，要清点案卷，履行签字手续，并且双方都要留存案卷移交目录。 第三章资产管理制度第一条资产管理体制 一、公司对资产实行由行政（部）统一管理、分级负责、责任到人的管理体制； 二、对固定资产记明细账薄，对其他资产记流水帐； 三、使用人员发生变动，由行政（部）组织办理交接手续，变更固定资产卡片记录。 第二条资产范围、分类和计价 一、一般设备及低值易耗品，即单位价值在2000元以下的物品； 二、固定资产是指一般设备单位价值在2000元以上，使用期限在一年以上并在使用过程中基本保持原有物质形态的资产。 单位价值虽未达到规定标准，但耐用时间在一年以上的大批同类物资，作为固定资产管理。 第三条资产损失赔偿规定 一、对于一般设备及低值易耗品的丢失或因人为损坏无法正常使用时，由丢失或损坏人对该物品按原价赔偿； 二、对造成固定资产损坏或丢失的，由直接责任人负责赔偿，赔偿的标准为物品折旧后所剩的残值，行政（部）负责组织处理，财务部配合； 三、折旧费的计算方法 1、设备仪器折旧年限（财务规定）； 2、设备仪器的折旧方法采用平均年限法，其折旧率和折旧额的计算公式如下年折旧率=1/折旧年限月折旧率=年折旧率/12月折旧额=设备仪器原值*月折旧率 3、折旧方法和折旧年限一经确定，不得随意变更。 变更时必须在变更年度以前，由企业提出申请，报主管财政机关批准； 4、设备仪器折旧根据以上计算公式，按月计提，月份内开始使用的，当月不计提折旧，从下月起计提；月份内减少或者停用的设备仪器，当月仍计提折旧，从下月起停止计提折旧。 提足折旧的逾龄固定资产不再计提折旧，提前报废的设备仪器，其净损失计入企业营业外支出，不得补损折旧。 四、折旧完的资产由行政（部）统一提出处置办法，报公司审批后执行。 第四条资产维护和检查规定 一、公司的资产损坏或不能使用时，直接责任人须于发现当天向行政（部）报告； 二、行政（部）接到损毁报告后，应于3天内组织资产维修或者更换； 三、行政（部）每季度对公司的资产进行全面检查，并对检查情况做累计记录。 如在定期检查中发现损坏或丢失但未及时上报的资产，行政（部）对直接责任人提出赔偿额度和赔偿时间的通知，对于损坏或丢失但无法确定责任人的资产，根据公司对资产实行的由行政（部）统一管理、分级负责、责任到人的管理原则，分别由行政（部）主管、该资产使用人和使用人的直接主管共同赔偿。 第四章物资采购及出入库管理制度第一条申购手续 一、各部门需要办公设备及用品时，应根据上一年度年终编制的部门年度费用预算，填写部门业务联系单，注明所需物品名称、规格、型号、数量、配置，所需物品时间。 根据权限由部门经理、主管副总签字后，交由行政（部）采购，采购前的现金或支票支出须总经理签字。 对于不可预见性和计划外的物资采购需求，须报总经理审批后再行采购； 二、电脑、服务器等固定资产，应根据年初编制的部门年度费用预算，提前三天将部门业务联系单交给行政（部），固定资产的采购须报总经理审批后再行采购； 三、其它低值易耗品原则上一