一级人力资源管理师考试总复习摘要.doc

第一章 人力资源规划战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果1.经验管理时期：“现代人事管理之父”欧文； 2.科学管理时期：“科学管理之父”泰勒； 3.现代管理时期：霍桑试验（梅奥）与行为科学理论现代人力资源管理三个发展阶段1.传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段； 2.现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段；3.现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。战略性人力资源管理基本特征将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标；集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身；人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变战略性人力资源管理理论一般系统理论；行为角色理论；人力资本理论；交易成本理论；资源基础理论企业战略的特点目标性（获利能力、产出能力、竞争地位、技术水平、员工发展、社会责任）；全局性；计划性；长远性；纲领性；应变性、竞争性和风险性战略性人力资源管理衡量标准1、基础工作的健全程度；2、组织系统的完善程度；3、领导观念的更新程度；4、综合管理的创新程度；5、管理活动的精确程度人力资源管理各种策略运行比较表内容吸引策略投资策略参与策略岗位分析评价详尽、具体、明确广泛详尽、明确员工招聘来源外部劳动力市场内在劳动力市场两者兼顾职位晋升阶梯非常狭窄不易转换广泛灵活多样较为狭窄不易转换绩效考评目标，行为/结果导向，个人/小组导向注重短期目标，重视实际成果，以个人为主注重长期目标，重视行为与成果，以小组为主注重中短期目标，重视实际成果，个人和小组综合评估培训内容应用范围有限的知识和技能应用范围广泛的知识与技能应用范围适中的知识和技能薪酬原则水平对外公平水平较低对内公平水平很高对内公平水平适中归属感低较高很高雇佣保障低较高很高企业竞争策略、人力资源策略与企业文化的相互关系企业竞争策略 企业文化 人力资源策略廉洁竞争策略 官僚式+市场式 吸引策略优质产品策略 家族式+市场式 参与策略创新产品策略 发展式+市场式 投资策略人力资源战略规划的主要影响因素（一）企业外部环境和条件：1.劳动力市场的完善程度; 2.政府劳动法律法规的健全程度; 3.工会组织的作用;（二）企业内部环境和条件： 1.企业文化；2.生产技术; 3.财务实力人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。基本特征：无形的资本;时效性;收益递增性; 累积性;无限创造性;能动性;个体差异性;企业集团人力资本管理的内容1.人力资本的战略管理; 2.人力资本的获得与配置; 3.人力资本的价值计量; 4.人力资本投资; 5.人力资本绩效评价; 6.人力资本激励与约束机制;制定人力资本战略的基本方法双向规划过程；并列关联过程；单独制定过程人力资本战略实施的模式指令型；变革型；合作型；文化型；增长型第二章 招聘与配置岗位胜任特征模型指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。含义1、内涵是建立在卓越标准基础上的结构模式；2、经过深入调查研究和统计分析而建立起来的；3、是一组结构化了的胜任特征指标，可以通过数学表达式或方程式表现出来。研究胜任特征的意义和作用人员规划；人员招聘；培训开发；绩效管理构建胜任特征模型主要方法定性方法：编码字典法、专家评分法、频次选拔法；定量方法：t检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析构建胜任特征模型基本程序定义绩效标准；选取效标分析样本；获取效标样本有关胜任特征的数据资料；建立岗位胜任特征模型；验证岗位胜任特征模型沙盘推演考察决策能力、计划能力、统筹能力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题能力、团队合作能力沙盘推演测评法的内容借助图形和筹码直观显示企业管理信息；六人一组分别扮演各种企业管理角色；面对其他小组的激烈竞争，适时进行决策；按照规定流程运营；编制年度会计报表，结算经营成果；讨论制订下一年度经营计划沙盘推演测评法的特点场景能激发被试兴趣；被试间可以实现互动；直观展示被试真实水平；能使被试获得身临其境的体验；能考察被试的综合能力。竞争性、趣味性、实用性和实战性沙盘推演测评法的操作过程被试热身；考官初步讲解；熟悉游戏规则；实战模拟；阶段小结；决战胜负；评价阶段 考察的维度：经营管理知识掌握的程度、决策能力、判断能力、团队合作能力、沟通能力等公文筐测试计划能力、组织能力、沟通能力、协调能力、预测能力、决策能力公文筐测试的特点1、适用对象为中高层管理人员；2、从两个角度测查：技能角度（主要考察管理者的计划、预测、决策和沟通能力）与业务角度（对多方面管理业务具有整体运作的能力，包括对人、财、物流程的控制）；3、对评分者要求较高4、考察内容范围十分广泛；5、情境性强，预测效度高 公文筐测试不足1、评分较困难2、不经济3、受书面表达能力限制4、试题对被试能力发挥影响大人才选拔的程序和八种方法筛选申请材料；预备性面试；知识技能测试；职业心理测试；公文框测试/结构化面试；评价中心测试；身体检查；背景调查。选择晋升候选人的方法配对比较法、主管评定法、评价中心法、升等考试法、综合选拔法第三章 培训与开发培训开发体系需求分析系统、规划系统、实施管理系统、评估反馈系统企业员工培训开发规划的主要应解决以下问题：1、如何结合企业的发展需求，制定合适的中长期培训开发计划和年度计划？2、如何切实地满足企业内部员工职业生涯发展的需求？3、如何使企业培训开发规划符合投资效益，得到高层领导者的重视与支持？4、企业员工培训开发规划究竟该怎样贯彻实施，才能在企业人力资源管理与开发中充分发挥作用？ 集中战略的培训重点1、团队建设；2、交叉培训；3、特殊培训项目；4、人际交往技能培训；5、在职培训内部成长战略的培训重点1、企业文化培训；2、培养创造性思维和分析能力；3、工作中的技术能力；4、对管理者进行的反馈与沟通方面的培训；5、冲突调和技巧培训外部成长战略的培训重点1、判断被兼并公司的员工的能力；2、联合培训系统；3、合并公司的方法和程序；4、团队建设紧缩投资战略的培训重点1、革新、目标设置、时间管理、压力管理、交叉培训；2、领导技能培训目；3、人际沟通培训；4、向外配置的辅助培训；5、寻找工作技能的培训年度培训计划制订的基本步骤1、前期准备2、培训调查与分析3、年度培训计划主题内容的确定4、年度培训计划的审批以及开展制订企业培训开发规划的注意事项1、高度重视培训规划的制度2、培训开发规划应落实到部门3、清晰界定培训开发的目标和内容4、重视培训方法的选择5、重视培训学员的选择6、重视培训师的选择学习型组织的特征1.愿景驱动型组织2.组织有多个创造型团队组成3.自主管理的扁平型组织4.组织的边界将被重新界定5.注重员工家庭生活与职业发展的平衡6.领导者扮演新的角色7.善于不断学习的组织（终身学习、全员学习、学习工作化、团体学习）8.具有创造能量的组织学习型组织的构建（彼得圣吉第五项修炼）自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考组织学习力的培养1、对未来的警觉程度，洞察是否准确2、对事物的认识程度，掌握认知能力3、对信息的传递速度，沟通是否 畅通4、对变化的调整能力，应变是否及时常见思维障碍习惯性思维障碍、直线型思维障碍、权威性思维障碍、从众型思维障碍、书本型思维障碍、自我中心型思维障碍、自卑型思维障碍、麻木型思维障碍发散思维与收敛思维的区别1、思维指向相反2、作用不同智力激励法基本原则1、自由畅想原则2、延迟批评原则3、以量求质原则4、综合改善原则5、限时限人原则奥斯本检核表法能否：1、他用2、借用3、改变4、扩大5、缩小6、替代7、调整8、颠倒9、组合培训成果转化的四个层面依样画瓢式的运用、举一反三、融会贯通、自我管理培训成果转化环境支持机制管理者支持、同事支持、受训者的配合、应用所学技能的机会、技术支持激励机制双因素理论、期望理论、强化理论、公平理论、目标设置理论培训的目的是改变员工的思维方式和行为习惯，提高组织绩效，建立企业竞争优势培训成果转化方法建立学习小组、行动计划、多阶段培训方案、应用表单、营造支持性的工作环境促进培训成果转化的技巧1、关注培训讲师的授课风格2、培训技巧及相关内容要在工作上立即应用3、培训讲师建立适当的学习应用目标4、在课程进行期间，讨论在工作中如何运用培训内容5、建立合理的考核奖励机制组织职业生涯管理的原则利益整合、机会均等、协作进行、时间梯度、发展创新、全面评价组织职业生涯管理中的角色组织最高领导者、人力资源管理部门、职业生涯委员会、职业生涯知道顾问、直接上级、直接下级、同级职业生涯指导顾问的任务1、直接为员工的职业生涯发展提供咨询；2、帮助各级管理人员做好组织职业生涯管理工作；3、协助组织做好员工的晋升工作；4、协助组织做好各部门管理人员间的薪酬平衡职业生涯面谈可以解决1、人生目标选择不当2、生涯通道设计不当3、生涯规划不够周密4、培训不足组织对新员工的接纳正面的实绩评定、分享组织的“机密”、流向组织内核、提升、增加薪资、分配新工作、仪式活动员工职业生涯中期的组织管理提拔晋升，职业通路畅通；安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或者安排探索性的工作；实施工作轮换；继续教育和培训；赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机会；改善工作环境和条件，增加报酬福利；实施灵活的处理方案组织对职业锚的开发分配给员工以挑战性工作，为其提供建立职业锚的机会；帮助和指导员工寻觅职业锚；指导员工确认职业锚和职业发展通道第四章 绩效管理绩效考核要素考评者与被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序、考评结果关系工作分析是指标设定的基础；绩效管理是员工培训的依据；绩效管理是人员配置的依据；绩效管理是薪酬调整的依据绩效管理系统的方法体系1、目标管理MBO德鲁克；2、关键绩效指标KPI丹尼尔；3、平衡记分卡BSC罗伯特卡普兰/大卫诺顿目标管理的基本思想1、以目标为中心；2、强调系统管理；3、重视人的因素目标管理过程1、建立目标体系；2、组织实施；3、考评结果；4、新的循环KPI任何企业都可以在三个层次以上阐述其组织目标：愿景、战略、战术KPI的弱点1、虽与战略紧密联系，但没有进一步将继续目标分解到企业是基层管理及操作人员；2、没有提供一套完整的对操作具有指导意义的指标框架体系绩效管理系统设计的步骤1、前期准备工作：明确战略目标；工作分析、岗位胜任模型；2、指标体现设计：KPI, 岗位职责PRI, , 工作态度WAI，NNI；3、绩效管理运作体系设计；4、绩效管理结构反馈体系设计；5、制定绩效管理制度关键绩效指标的设计绘制战略地图，提炼KPI指标；设计任务分工矩阵，分解KPI；绘制目标分解鱼骨图、确定关键绩效指标的原则S明确性M可测性A可达成R相关性T时限性；完善关键绩效指标的内容；从空间和时间上对关键绩效指标进行分解态度考评与其他考评的区别不管岗位高低、能力大小，态度考评的重点是工作的认真度、责任度，工作的努力程度，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等。计分方式百分率法、区间赋分法、0-1法：针对强制性指标、减分考评法：针对NNI、说明法最高权力机构绩效管理委员会组成：企业领导班子成员、财务部、人力资源部、战略规划部、核心业务部门负责人关键绩效指标KPI考核 岗位胜任特征 PCI评议 绩效考评程序1、确定考评指标、考评者、被考评者；2、确定考评方式方法；3、确定考评时间；4、进行考评；5、计算考评成绩；6、绩效面谈与申诉；7、制订绩效改进计划绩效考评结果反馈体系设计程序1、为双方营造和谐的面谈气氛2、说明面谈的目的、步骤、时间3、讨论考评结果4、分析成功和失败的原因5、讨论改进措施，达成一致6、设定下一阶段的工作目标7、对需要的帮助和支持进行讨论，提出建议8、双方达成一致，在绩效考评表上签字绩效考评结果反馈体系设计技巧1、考评者摆正位置，平等的交流者，沟通而非宣讲2、关注和肯定长处3、提前提供考评结果，强调客观事实4、鼓励发表意见，核对结果是否合适5、针对结果，与被考评者协商，提出未来的工作目标和发展计划绩效管理诊断内容管理制度、绩效管理体系、绩效考评指标体系、考评全面全过程、绩效管理系统与其它人力资源管理系统的衔接财务绩效指标收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标客户方面绩效指标市场份额；客户保留度；客户获取率；客户满意度；客户利润贡献率内部流程业务指标评价企业创新能力的指标；评价生产经营绩效的指标；评价企业售后服务的指标学习与成长方面指标评价员工能力的指标；评价企业信息能力的指标；评价激励、授权与协作的指标平衡记分卡的特点将企业愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，它把企业使命和战略转变为具体的目标和测评指标，实现了战略与绩效的有机结合。优点1、外部衡量与内部衡量之间的平衡2、期望的成果与产生这些成果的动因之间的平衡3、定量衡量与定性衡量之间的平衡4、短期目标与长期目标之间的平衡以平衡计分卡为核心来完成战略管理的五个重要过程1、建立企业使命、愿景、价值观、长期目标2、对企业所处的内外部环境进行分析：SWOT,PEST,价值链3、制定企业战略目标4、战略执行与跟踪5、战略评估与控制第五章 薪酬管理薪酬战略构成内部一致性；外部竞争力；员工的贡献率战略；薪酬体系管理基于战略的薪酬分配根本目的促进企业的可持续发展；强化企业的核心价值观；能够支持企业战略的实施；有利于培育和增强企业的核心能力；有利于营造响应变革和实施变革的文化影响薪酬战略因素企业的经营战略、组织文化和价值观、环境特点、外部的竞争压力、员工个人的需要、工会组织的要求，以及薪酬与其他人力资源体系的适应性；企业的财务承受能力薪酬差异理论的负面特性培训费用很高；工作安全性差；工作条件差；成功的机遇少效率工资理论高薪酬可以提高企业效率吸引高素质应聘人员；减少跳槽人数，降低员工流失率；员工对企业的高度认同感，会激发员工更加努力地工作；因为被解雇的代价增加，工人会尽量避免“怠工”；减少管理及其相关人员的配备工资方案评价工资方案管理状况；工资方案明确性；工资方案能力性；工资方案激励性；工资方案安全性年薪制特点核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相分离，以确保资产所有者的利益；能够从在制度上突出经营着的重要地位，增强经营者的责任感。强化责任、生产经营成果和应得利益的一致性；能够较好地体现企业经营者的工作特点；使经营者的收入公开化、规范化分类定级综合指标模式：F模式职工40%+企业60%；Y模式四位（前两年总资产、所有者权益、销售收入、利润总额）一体单一企业规模倍数模式大型4倍，中型3倍，小型2倍本地区平均职工工资效益年薪：S模式增值年薪最多不超过基本年薪的3倍；Y模式经营者年薪最多不超过企业当年利润总额的7%风险抵押金G模式每年从经营者风险收入中提取50%；N模式基础年薪标准的50%；Y模式基本年薪的2倍；WX模式由本人用现金向主管部门一次足额缴纳；J模式无股票期权的特点是权利而非义务，即经营者买与不买完全享有自由，公司无权干涉；公司无偿“赠送”，实质上是赠送股票期权的“行权价”；股票不能免费得到，必须支付“行权价”；是经营者一种不确定的预期收入；最大特点在于它将企业的资产质量变成了经营者收入函数中的一个重要变量，从而实现了经营者与投资者利益的高度一致。股票期权的行权价低于现值（现值有利法）；高于现值（现值不利法）；等于现值（现值等利法）股票期权与期股的区别购买时间不同（期股当期，期权未来）；获取方式不同（期股可出资、赠与、奖励获得，期权出资购买）；约束机制不同（期股既激励又约束“双刃剑”，期权只激励）；适用范围不同（期股所有企业，期权只适用上市公司）员工持股计划的原则广泛参与（70%）；有限；按劳分配员工持股类型福利分配型（英美发达国家）；风险交易型（日本模式，美国模式）员工持股（股票、认购权证、出资证明书）的特点一般不可以流通、上市、上柜、继承、赠送；持股自愿；同股同权同利，坚持“风险共担、利益共享”专业技术人员薪资制度设计原则人力资本投资补偿与回报；高产出