七匹狼三步解决全网渠道品牌价格保护问题(精).doc

七匹狼三步解决全网渠道品牌价格保 护问题来源 : 派代网 2013-01-25 在 2008年 6月的时候,七匹狼就已经开始在淘宝开设自己的官 方旗舰店,而在此前的三年, 正是淘宝网迅速崛起的三年,当时七匹 狼的产品已在网上遍地开花。 其主要货物都集中在各地分销商的部分 尾货,店主大多是七匹狼线下的经销商,或是经销商的亲戚朋友。如 此庞杂的市场, 不仅导致假货、尾货充斥, 且在价格和质量方面不统 一,严重影响了七匹狼的品牌形象。为了溯本清源, 七匹狼一方面直接在商城开设旗舰店, 一方面跟 淘宝的法务部合作,以“消灭” 那些未经合法授权的店铺,但最终的 情况是,打压一批,另一批又起,反而让公司陷入困局。 这种情况持 续了整整一年, 当时七匹狼董事长周少雄意识到:与其不断地进行围 堵,还不如疏导。这时, “打压转招安”便成为七匹狼定下的第一步 棋。招安建“团”从 2010年开始,七匹狼将线下渠道从打压变为了招安。主要的 方式是谈判加授权, 把销售规模较大的店主找来谈判, 愿意合作的就 给予官方授权,并按照线下经销商的管理规则,引导他们去定期货, 逐步整顿好资源。首先,七匹狼主要采用了“编档案”的方针,对于重大旗舰店, 主要加大整个经营规范力度, 形成自己的市场法则, 即建立起自己的 电商体制, 无论是形象、经营法则、推广力度,还是货品的结构都要有自己的体制去规范。 七匹狼电商部总经理钟涛把这个过程称为 “独 立团”法则,而“独立团”更多的是起到榜样作用。 “没有一个自己 独立的军队在手,别人是不服你的,招安也没用。 ”而要建立“独立 团” ,钟涛首先对各大店铺重新进行标配,用统一的模特和形象,虽 然当时主流的货物还是库存, 但已开始把卖杂货变成了有序列地进行 经营。这很像是一种线下渠道经验的简单复制, 例如线下店员的培训规 则变成线上客服标准, 线下形象设计变成线上的装修, 而线下经销商 的返点和激励政策, 也被允许给予线上。不过,在钟涛看来,最根 本的改变在于七匹狼正式承认了线上经销商的合法身份, 而不是打压 或防备。由于有了正式的身份,他们可以在淘宝内 投广告、参与直 通车、焦点图、会员互动等营销活动,销量也大幅攀升。同时, 七匹狼对其进行了商品专员的培训, 并花了大量精力去培 养买手, 要求每个组织必须有三五人参加商品培训, 学习七匹狼线下 的营销数据,还包括辨别款式及优劣度,以加强他们买货的精准度。 在独立团的任务完成之后, 2010年则开始实行保安团制度。 “这 时分销商都变成主角, 他们要去攻城略地, 要成为一方诸侯,我们则 属于治安队。 ” 钟涛称,治安队有两个作用:第一是对外打假, 第二 个是在培养分销商自主的运营能力和自己的体系规范过程中, 扶持经 销商打假,即对于线下有假货充斥的商家, 七匹狼让每家分销商进 行轮值打假。 同时, 对于那些销售价格过低, 对自己有影响的旗舰店, 也可进行监督。这种方案使得七匹狼得到快速的发展,到 2010年底,已有 7家 分销商脱颖而出,其分销量逐渐从微乎其微的比重发展到约占 50%, 基本能与直营店五五抗衡。 但由于是同一个品牌和款式, 分销商之间 也存在相互的价格竞争。在钟涛看来,这其实是一个大量的内耗。最后,他亲自邀请 7家 专营店的负责人到厦门总部, 他们被要求按照用户族群进行品类与款 式的差异化区分, 每个军团有着自己独特的侧重点, 按照自己更擅长 做新品推广、做尾货处理、做数据营销分析等标准进行分拆。这时, 七匹狼主要是帮助分销商去列定一个品类, 因为电商跟线 下实体不同,其聚众性很强, 其品类得到细分之后,七匹狼除了对分 销商有正常采买的折扣价以外, 年底还有一个单独的奖励性反点。 以 某家擅长做裤装的分销商为例, 裤子作为其重点采买的比重, 商家能 提前享有优先选货、拿货的待遇;第二,还会单独享受公司年底对裤 装品类的返点,这些好处会让商家比任何一家都有成本优势。在一次针对经销商的座谈会上,钟涛说:“七匹狼有 7个系列, 现在是 7大分销商,我们要合起来是一群巨狼,分开是七匹狼。 如果 大家自己咬自己,就 是狗咬狗,不如狼口全部朝外,一人盯一个品 类。 ”钟涛要求每个人都要矛头对外,紧盯竞争对手的网店,由此制 定价格策略和销售目标。 其中, 除了要永远比对方 成长的速度更快, 还要求在价格上,永远比对手的竞品低 10元钱,而七匹狼会为其提 供单独的返点。除了铁腕管理, 七匹狼今年开始着手强化团队的荣誉感与归属感,用钟涛的话来说就是要做“文工团” 。由于各家特色不同,七匹狼会 按照重复购买率、 客单价、口碑好评度等标准进行统一衡量。在此 过程中, 七匹狼又进行分销商资质的认证, 让他们同期参加线下订货 会,也同样能享受到内部学习、国外旅游、融资 扶持等奖励机会, 最主要的是承认线上分销商和线下享有同等的权利和地位。这时, 七匹狼所直接管理的经销商规模标准也一再被调整。 初期, 钟涛所制定的经销商采购额标准为 100万元、 300万元和 500万元三 档,能达到 500万元的经销商已经算超级大客户。但到 2012年底, 其执行标准已变为 1000万元、 3000万元和 5000万元,几乎是 10倍 的增长。协同作战面对如此庞大的生态链, 如何更好地协调好线上和线下共同经营? 七匹狼也逐渐总结出一套自己的经验。在钟涛看来,线上线下,就是一个相互借鉴,相互融合的过程。 线下传统企业, 要借鉴线上的及时信息, 而线上更多的应该是承担一 个及时有效的销售渠道,或者通路。 例如, 线下的很多信息是由线上 发布,且很多库存,则是从线下调配。 按照周少雄的管理原则:线下 管理,看月报、季报和年报即可,对于线上管理,则要靠看日报、周 报和月报。这就意味着对于线下管理时效更强,但管理方式一致。同 时,钟涛还在内部提出了一个纯落地方案,即线上学线下,一定是 O2O ,线下学习线上的是体制、速度及聚众性。 “所以总体的方向,一 定是先融合,再逐渐开放。 ”而在价钱和服装款式方面, 线下和线上也基本实施统一的价格策 略。目前,其线上经销商与线下经销商在同一时间参与集团订货会, 但钟涛将所有的线上 经销商按照信用度分成了 ABC 三档,根据其上 报的第二年销售预期,信用度为 C 类的经销商只给 60%的货, B 类为 80%, 其余根据库存调剂, 而信用最好的 A 类则是 100%供货。这如同 一个风险矫正器,可以有效避开完全放开卖货的库存风险。此外,物流作为重要的一环,七匹狼则是实施优势互补的原则。 钟涛把这一形式称为“就地隔仓” ,目前七匹狼电商主要在全国各大 重点区域设立仓库, 再结合线上原有的几个中转中心进行配货,同 时,也利用当地的物流进行合作。在他看来,现阶段拼物流是有问题 的。去年“双十一”时,为了让用户有更好的体 验,七匹狼特意找 到速度和服务最好的顺丰速运,结果导致客户投诉率提高了 2.5倍, 很多用户都电话投诉货物为何不是在规定的三天左右达到。 因为消费 者多是 以当地快递公司到达时间为衡量标准,这给钟涛留下的启发 是:“在尊重客户的自主性前提下,应该尊重全国物流的平均水平。 ” 在钟涛看来, 传统服装类企业做电商最主要的是定位问题, 他为 此归纳出电商的三大主义:一是电商资本主义,即做大规模,然后用 利息去赚钱;二是电商品牌主义,它始终想创成一个品牌,但这种创 品牌的心态,会让企业很纠结,既想做业务,又想保证一定的品质和 价位;三是电商的盈利主义, 只要赚钱即可。而七匹狼最开始的定位 就很简单,即电商的盈利主义。 “做生意一定要赚钱,不赚钱的事情 不做。 ” 钟涛认为七匹狼电商之所以能得到市场的认可, 定位要准确,就是要盈利，坚持务实主义，其承担的主要角色是作为营销的通道。 全面裂变 按照七匹狼最初做电商的逻辑，90%以上还是卖库存，即减少线 下开工厂店的计划，把大量的库存优先给电商销售。在钟涛看来，大 多数服装类传统企 业，做电商最务实的就是把库存变现，但要秉承 一个最基本的原则：不能放弃对客户的服务和品质承诺，坚决不把已 毁损的库存卖给消费者，但因季节错位、运输条 件限制、生产周期 滞后而形成的库存，会通过营销的手段，去激活它，再进行盈利。正 是坚持这一原则，使得七匹狼的库存问题得到了很好的解决。事实情 况是，仅 2012 上半年，七匹狼库存同期便下降了 38%。 而近两年，随着国内 B2C 平台的开放崛起，整个商业环境在不断 的进行裂化。 这也意味着整个电商业态从单一的打折、 新品和会员制， 加入了更多的垂直业态，七匹狼电商直营的比例已从前些年的 50%降 至 30%，分销比重在不断加大。 另外，钟涛发现，直营旗舰店在单一电商平台内市场占有率很难 突破 30%，究其原因，在于旗舰店品类较多，又承担比较多的新品发 布与品牌宣传职 能，如果单店的市场占有率能够达到 30%，那么这 个店基本是同类店铺中最大的。 但问题是剩余的市场份额必须去争抢， 七匹狼延展出来的专卖店、专营店以及工 厂店等分销商，就发挥了 机动性、个性化强的优势，从而可以用一种复合生态的战法去争取更 多的市场机会。 钟涛坦言， 目前面临的最大难题是如何在细分的市场中把握好整 亿邦动力网电子商务专业媒体 个平台的裂变， 以及如何帮助各大分销商成为跨越全品类的一个真正 的 B2C 经营者。钟涛表示，接下来的主要任务是帮助七大分销商快速 裂变成有“以旗舰店为主，同时专卖店工厂店”三种业态的全面性 店铺。 为此，七匹狼也专门成立了线上渠道部，去分析各个 B2C 平台的 变化情况，国内的京东商城、一号店、当当、卓越亚马逊，七匹狼目 前都有合作。而唯品会、好乐买这些较为特殊的线上模式，目前也都 开始有专属性的渠道。 按照钟涛的考虑，目前在各大 B2C 平台上的品类，本质上还是保 持之前的独立团模式，先对直营这块进行探索，把其规律及产品属性 摸索出来，后期再 逐渐开放分销商进入。这种生态并非搭一下积木 就可以完成，还要提升每个店铺的精细化管理能力，例如对产品运营 商遵循“433”原则，即每一个店铺当中新品及形象展示款占 40%、 专供品占 30%、库存品占 30%。钟涛解释称这源于七匹狼在线下渠道 的经验积累，线下店铺遵循“433”原则，会使得其库销比指标达到 75%以上，钟涛称： “如果库销比低于 75%，这个店铺 看上去是赚钱 了，其实只是攒了一堆货，现金