企业财务管理课程论文-final.doc

财务管理学课程论文 摘 要：本文拟站在一个IT行业中流通型企业CEO的视角上，试图思考和总结如何建立并运用财务管理的观念在经营管理中发挥作用，分析了一些财务问题与经营管理之间的密切关系，并结合工作实际给出了例证。关键词：CEO、定价、成本控制、编制预算、现金流。引 言：我不是CEO，但是我认为既然来学MBA，就要时常以一个高层管理者的视角来来观察和分析身边的问题，因此我想把自己虚构成职业的终极目标CEO，试探着来讨论一名合格的CEO应该具有怎样的理财观念。首席执行官CEO作为一个企业的最高管理者，拥有直接调动、分配和组织企业内各种资源的直接权力，面对的是企业的各层管理者与企业员工的利益诉求，背后同时承担着董事会的投资回报的监督。作为企业的经营者，他除了要制定公司的使命和明确的战略目标、建立适合本企业高效运行的组织结构之外，还有一个重要的职能，就是要有精细的财务管理观念。由于对企业经营活动中自始至终产生重要作用的因素是现金，一切与现金有关系的财务活动都将是CEO高度关注的对象。在市场经济中的企业CEO应该将企业价值最大化作为自己的核心理财观，并同时要兼顾股东利益与企业利润最大化。最为企业的管家，CEO必须要履行以下几个职能才能完成理财的目标，即财务分析评价、资产资金管理、组织财务预算和筹资投资决策。由于企业在经营活动中必不可少地要进行筹资、投资、经营和分配等财务活动，从而势必要与相关的各方面发生经济关系，这些相关方一般会是投资人、受益者、债权人、债务人、员工、内部各单位、政府部门等。作为CEO，必须深刻地了解各方面与本企业在财务活动中的关系，还要有具体的、正确的应对措施，才能将企业的经营活动组织得有条不紊。现代企业制度的基本特征应该是：产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学的。能完全做到这几条非常难，但是无论如何，一个CEO作为企业的大脑，必须要将它的股权、制度与财务系统建立完备，才有可能继续完善其他的系统。而其中财务系统的建设，首先要在分析了外部经济环境，区域、行业水平，本企业发展战略的前提下，明确本企业的财务战略：即不同阶段的财务目标、融资方法、投资方向、产品定价、成本核算、利益分配和风险评估。财务战略制定得是否准确，是企业能否提高核心竞争力的关键。由此看来，在CEO的经营观念中必须要有的理财观，一定包括以下几点，即：资产增值、债务安全、现金充裕、融资顺畅、投资谨慎、营销有利、分配合理和风险可控。只有在经营管理过程中始终贯彻这些观念，才有可能让企业时刻处于财务健康的状态。评价企业的财务状况有五个层次，分别是资产结构、负债结构、偿债能力、资金周转与获利水平，这些指标会直接影响使企业的销售额、利润额和总资产增长或消退的趋势，是一个CEO经营管理中的首当要务。 从上任的第一天，甚至上任前，CEO就应该了解清楚这个公司的财务结构，至少要知道资产、负债与所有者权益的构成。作为一名合格的CEO要能看懂资产负债表，从中读出这个企业的财务构成，有多少资产，其中固定资产和流动资产各占多少，流动资产中可用的速动资产与盘存资产的比例，负债中有多少是短期内要偿还的流动负债，有多少是长期负债。了解了这些，管理者才能知道手里有多少资源、多少资金可调配，同时又多少资金压力即将到来。通过观察本企业资产与负债的关系，CEO才能结合企业实际来制定未来的战略方向和具体管理措施，否则满怀的抱负也终将是一纸空谈。资产负债表中另一个重要的项目就是所有者权益，这同样是CEO要格外关心的事情，因为这意味着雇主（股东）对自己的工作满意的程度，这也是CEO肩负的一项重任。 对于不同类型的公司，其资产负债表中的财务结构是不同的。作为一个合格的CEO应该清楚地知道什么样的财务结构才适合自己所管理的企业，知道目前不合理的财务结构会给公司发展带来哪些障碍，还要知道如何调整财务结构使之适合并促进公司发展的战略方向。例如：一个刚起步的微型企业，两三个股东，雇员不多，所开办的企业处于竞争比较激烈的行业，这样的公司不应有大量的负债，否则很可能会因经营方法不当无法获利而导致无法偿还债务，而更应该以所有者权益为主垫支于固定资产和无形资产，共同分担企业成长的责任，剩余部分变为流动资产，缺口部分由负债补充。而对于发现了蓝海、将成长为资金密集型行业中的一员，却应该适当利用风险投资等融资手段来取得贷款，以便企业的快速创建和快速抢占市场。除了资产、负债与权益的构成，还能从资产负债表中看出一个企业的未来发展方向，例如希望未来上市的企业，就应该将其流动比率、速动比率和资产负债率调整得符合国际和国内政策要求，并一直按照此规则发展，而并非将眼前的短期获利作为企业的全部目标，甚至必要的时候会“牺牲局部，换取大局”，能有如此财务管理头脑，并且能坚定执行下去的总经理，才是股东可以委以重任的CEO。作为一个企业的最高行政长官，CEO首先要做的不应是制定行政规章，也不应是市场拓展，更不应是销售管理，而应该是财务分析。与企业相关的人都会对该企业进行财务分析，例如投资人（股东）会通过分析企业财务状况判断企业的竞争力和获利能力，以便考察CEO是否胜任；债权人也会关注企业的财务状况来判断它的偿债能力，以便决定是否借贷和借贷额度、期限、利率、条件等细节；供应商也会通过分析财务状况来决定应收款信用额度等商务条款；政府部门则会通过财务分析审核纳税和进行审计，但最重要的，是CEO应该进行的财务分析，他必须要能从财务报表中看出企业经营中出现问题的根源，发现企业财务管理中的问题，并且改进和解决这些问题，才能为企业的健康发展规避财务风险，为决策提供依据。要想从财务报表中看出企业经营中的财务问题，必须要知道报表中一大堆数据中的某些重要关系。把追求利润最大化作为企业的目标，就要追求净利润率与资产周转率，如果一个企业的财务数据中这两个比率在同行业中居高，那么无疑是行业中的优秀企业，反之则会渐行渐远。而如果考虑到投资人（股东）的获利，还要看总资产与所有者权益的比率，即权益乘数，如果权益乘数也高，那么出资人肯定是获利的。因此，净利润率、总资产周转率和权益乘数被称为“企业获利的三个发动机”。一个有理财观念的CEO除了要抓市场、抓销售，更要注重企业的获利与股东的获利，因此必须深入了解企业的实际获利能力，这一点就完全可以从财务报表中获得。在财务报表中，还有一个直接能看到的数据，也是直接影响企业获利甚至是整盘生意的，那就是应收账款。现在的企业只要参与经济市场都会有应收账款，因此如何管理好应收账款也是CEO要重点把关的任务。从会计科目上看，应收账款是一项短期资产。由于普遍采用赊销和分期付款的销售方式可以对扩大销售起到很明显的作用，但是过多的应收账款会占压资金，增多资金成本并带来更多的坏账风险。对应收账款管理的目标应该是即要发挥其扩大销售的作用，又要控制坏账和增多相关成本的风险。我在供职的企业里就经历了应收账款管理（信用控制）的改革过程。我所工作的公司晓通网络是一个私营流通型贸易公司，主营业务是作为美国思科公司的中国总代理之一，开展分销（批发）网络设备及其服务。思科公司在中国的分销总代理一共有三家，分别是神州数码、英迈国际和晓通网络，面对的主要客户是二级、三级代理商。三家企业尽管规模、结构和实力都不相同，但在此业务的市场占有率上大致相似。此业务开展得优劣有很多因素，但最直接的也是最重要的就是价格和账期，因为我们所面对的客户也同样是流通企业，资金周转得快慢就决定了企业经营的质量。但是在5年前，公司对应收账款的控制并没有那么严格和科学，财务要求的规章制度也只是作为一般尺度，由销售经理和总监来审批合同，造成了很多漏洞，那时虽然业务开展得好，但是同时带来了很多超期应收和坏账，这些又直接导致资金周转率的下降。资金周转不良，企业的成本就升高，导致利润的压低，并且经常会为筹集资金发愁。两年以前，公司狠抓应收账款，首先在合同审批环节控制，并且一旦实现销售，回款则与销售员的收入挂钩，超期收款则会按比例扣除佣金。从实践经验来看，这样的做法只是控制住了有信用客户的回款时间，但是更严重的问题是那些没有信用的客户造成的超期应收和坏账。为了解决这个问题，公司引入了信用控制机制，即在开发新客户时必须严格审批客户的各种资质，包括营业执照复印件、银行开户证明、通过审计的资产负债表等，录入信控系统，建立信用等级。一旦日后产生不良信用的交易，则会降低等级甚至不予授信；反之如若信用良好则增加等级，其实是和银行的信用卡评审机制类似的。通过这样的管理，更加精细化和科学化地审查合作伙伴，逐渐建立了一个良好的合作伙伴群体，避免了很多不必要的风险。从销售部门和商务部门的反应来看，这样的管理无疑增加了工作量、降低了效率并且某种程度上减少了订单，但是从我与财务部门了解到情况看，整个公司的财务数据中坏账的比例大幅下降，并且资金周转率比以前有了明显的提升，这样的结果，是对公司整体有利的，当这种改革的阵痛过去后，每个成员都能分享到改革的成果，董事会对改革的结果更是肯定的。我认为，作为CEO，就因该发现这种企业经营不良的核心问题所在，并能找到有效的解决办法加以修正，起到四两拨千斤的效果。尽管目前我们公司的信控系统还有待完善，但是这种财务管理的思路至少能证明起到了正确的作用。当然，中小企业融资困难不是我们一家公司的问题，而是当今中国经济社会的通病。这种缘于制度带来的不平等所引发的矛盾，还将长期存在。我们已经看到国家在出台相关的政策鼓励中小企业发展，加大融资力度，但财务问题往往仍造成中小企业捉襟见肘的窘境。同样以我所工作的企业为例，之前都因几家集团母公司资金问题影响了晓通网络的发展，晓通网络从2003年开始成为上市公司“浙大网新”集团的全资子公司，之后资金的问题比以前有了很大的改观，公司发展速度增快。但是快速增长带来的问题又是资金不足。在2005-2007年左右，集团公司的投资固定，但是业务发展带来的资金缺口增大，管理层只能开展各种关系筹措资金，那时我们底层的销售人员最常遇到的情况就是，明明有生意可做，却被公司告知资金不足无法订货或者无法赊销。我当时对这种现象甚不理解，但今天看来，已经完全可以理解总经理和财务经理的不易之处。在那个时候，本来融资的资金成本就高，如果再因收款不力造成更高的资金成本，稍有不慎就会导致亏损。精细的财务管理是一个公司内部修炼的体现，但是首先要有收入才能管理，于是在产品营销中与财务紧密相关的定价与成本控制观念就凸显重要了。在市场经济体制下，除了垄断行业以外，只要参与市场竞争的企业都要遵循供需关系产生的市场价格，并把自身产品或服务中独特的部分作为附加值来给产品定价。价格的确定虽然重要，但其实定价已经由市场决定了，那么接下来CEO该关注的应给是更关键的问题，就是控制成本。在相同的价格下，成本控制得越低，利润部分就越大。为了更精确地控制成本，首先要了解成本的构成。通过会计课程和财务管理课程的学习，我认为生产制造型企业的成本最为复杂，科目最繁多。一件产成品中就要包含原材料费用、制造费用、厂房摊销等，在销售环节还要有销售费用、管理费用，从财务经理和CEO的眼中还要加上资金成本，可见生产制造型企业的利润在整个研发制造销售环节中处于最低的位置。能管理一个生产企业的CEO实属不易，能领导生产企业发展壮大的CEO更是难上加难，一方面对外要抓销售、抢市场，另一方面对内要控成本、抓效率，还要面对经常遭遇的融资难题和变化的政策导向，这绝对是一个典型的动态博弈。为了能够应付这样复杂的局面，编制预算就成为公司管理者必备的手段。有目标有计划地做事情会使公司有序地发展，随机试错和朝令夕改往往导致失败。编制预算的主要目的是为了预计未来的损益、财务结构和现金流量，为此要从市场销售入手，按照控制链条的流程来编制，这个过程是：先以市场和订单预算销量，再由销量预算产量，由产量预算生产计划、材料消耗，根据生产计划预算人工计划制造费用、人工费用等，再根据销量预算销售和管理费用；以上基本都是中层管理人员参与的预算过程，但一个CEO就要把更高的视角加入预算，那就是投资计划和预算、现金计划和预算等。直至根据这些预算编制了预计损益表、预计资产负债表，管理的计划性才得以数据化的体现，在接下来的实际生产经营过程中，可以将实际财务数据定期与预算比对，争取最快发现经营的偏离程度，最快地拿出解决方案。综合以上编制的流程，下面对图标能让人更加清晰地理解：市场调查与预测销售预算客户订单生产预算直接材料消耗预算产成品动态信息产品成本预算直接人工预算制造费用预算销售及管理费用预算投资预算预计损益表预计资产负债表库存材料动态信息现金预算除了上述各种必要的理财观念，在CEO脑子里时刻应该警醒的、关乎企业健康最总要的观念还有现金流量。现金好比人的血液，充足通畅的现金流能给企业带来生机和动力，匮乏枯竭的现金流会使企业萎缩和倒塌。运用现金流量表提供的信息就能揭示一个企业收支情况、获利能力、偿债能力、支付能力、获取现金的能力和异常情况，因此读懂并且时刻关注现金流量表是CEO必须具备的能力和应该养成的习惯。流通型企业本身不需生产制造，因此