伊利集团液态奶事业部ERP系统应用效果分析.doc

伊利集团液态奶事业部ERP系统应用效果分析第二章伊利集团液态奶事业部信息化概况2.1伊利液态奶事业部概况.2.1.1伊利发展概况内蒙古伊利实业集团股份有限公司是目前中国规模最大、产品线最全的乳业领军者，伊利集团由液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部组成，全国所属分公司及子公司130多个，旗下拥有雪糕、冰琪淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶、酸奶、奶酪等1000多个产品品种。从2003年至今，伊利集团始终以强劲的实力领跑中国乳业，并以极其稳健的增长态势成为了持续发展的行业代表。2011年1-6月，伊利集团实现营业收入188.69亿元，同比增长28.42%;净利润8. 16亿元，同比增长136.7%。多年来伊利通过规模化布局奠定的产业势能，正在全面转化为企业良性发展的动能，规模效应显现让伊利的龙头地位更加稳固。伊利率先完成产品结构战略升级：高科技含量、高附加值的乳制品业务收入已占据伊利整个产品线的40%;奶粉产品对主营业务收入的贡献进一步提升。截至2010年，伊利雪糕、冰淇淋产销量己连续17年居全国第一，伊利超高温灭菌奶产销量连续多年在全国遥遥领先，伊利奶粉、奶茶粉产销量自2005年起即跃居全国第一位。2.1.2伊利液态奶事业部与伊利集团的关系伊利集团整体实施的是矩阵式管理模式，从集团总部到各个事业部之间实施阶梯管理模式。所有的事业部按其各自的专业领域分别进行生产，而作为总部只在整体的战略规划和事业部门之间的企业资源调整中发挥其宏观的掌控功育巨。伊利集团液态奶事业部的运作模式则是在伊利集团总部的控制之下进行单独运营的一个独立的事业部门。其运行方式主要是与正常的企业法人的身份参与到市场的竞争当中。在现行的管理模式下，伊利集团液态奶事业部模拟法人 经营，自身拥有完整的生产经营体系，实现产供销一体化的经营，能够对市场的变化做出快速、灵活地调整，因此具有很强的适应性。2.1.3伊利液态奶事业部的管理任何一个企业的管理都是针对各个生产流程部分进行的对人、财、物的全面管理。伊利集团液态奶事业部的管理环节也是围绕生产流程来进行的整体管理。就目前伊利集团液态奶事业部的管理环节看，除了针对加工生产环节的每个步骤进行细致的管理外，对奶源奶牛养殖的管理也是整体管理中的一个重要环节。因此，伊利液态奶事业部的管理从纵向可以分为三个主要环节。第一环节是奶源的管理，主要包括对奶源基地建设以及管理模式的建构进行的管理。比如如何更好的解决奶源问题确保企业生产有稳定的原料供应；如何保证奶源的卫生质量问题；对奶源基地的建设和管理；对奶站的建设及奶户的管理。第二个管理环节就是对生产流程的整体管理。第三个管理环节是对产品出货销售的管理。在该部分的管理中主要包括库存、出货的管理以及市场销售方面的管理。由于液态奶制品的保质期相对于其他的产品而言较短。因此，对液态奶产品成品的管理十分重要。如库存量以及市场中各个销售站点的配货量与种类的分配管理显得十分重要。除了具体的配货和物流的管理外，对市场销售的策略的管理也是属于该环节的管理内容。从横向看，整体液态奶事业部中的管理包括对人力资源的管理、财务管理、生产流水线的管理、物流管理等等各个部分。2.1.4伊利液态奶事业部的市场销售作为一个全国性品牌，伊利集团液态奶事业部产品销售很大程度依赖于外地市场。牛奶产品是受运输半径限制十分严重的特殊产业，即使有了比较畅通的销售渠道，但如果缺乏完善的配送系统以及合理的产能布局，一切都将会是无济于事。因此，伊利集团液态奶事业部在进行大规模技术改造以不断扩大生产能力的同时，对原来的物流配送体系进行了全面的改造，在全国各地区建立起一个低成本、高效率的物流配送运送网络。伊利集团现已建成12家大型的物流中心、160个配送中心以及覆盖全国的现代化物流配送网络。液态奶事业部也借用这一，流系统进行配货销售。在渠道销售上，伊利集团液态奶事业部在强化原有的多层级分销模式的同时，健全并赋予了销售大区的自主权，并在此基础上建立了几个区域营销中心，增强了企业与经销商之间的紧密联系；伊利集团液态奶事业部还在对特定产品的销售中采用了直销模式，在北京地区，产品已有70%通过直销销售；在上海，部分产品种类的销售已经全部由直销替代了原来的代理制，并且液态奶事业部正在筹建牛奶的全国直销网络。由此，产与销之间的距离与周期大幅缩短。伊利集团液态奶事业部还十分注重更新营销的理念，逐渐将原有的营销重点向研究终端消费者、不断满足消费者的客户端方向转变，消费者逐步的成为伊利市场营销的最终核心。这种营销理念的转变，使伊利集团液态奶事业部在市场上得以与消费者进行及时的互动，从而能够有效的把握市场的最新动态，把握市场脉搏，并及时根据消费者的需求转变来不断的调整自己的产品生产结构，有力地推动了本事业部的产品销售。2.2液态奶事业部信息化发展的历程2.2.1信息化的引入阶段1995年伊利集团液态奶事业部购买了第一台电脑，其目的只是打字，开始了信息化的历程，1996年，伊利集团投资200万元安装了美国Fourth Shift公司的MRPII管理系统，其主要目的是提高企业生产管理水平和提高劳动生产效率。1998年建起了 30台PC容量的企业内部局域网，实现了企业内部的局部连接，正是在此时随着伊利集团自身的发展情况以及对管理要求的不断提高，伊利集团幵始考虑实施ERP管理系统。但当时经过一系列的考察，发现国内当时实施ERP失败的案例特别多，因此实施ERP这一想法暂时被搁置了。2.2.2分销系统的引入2000年伊利集团组织架构完成一次变革，运行的体系及思路得到明确。通过1年的选型，2001年伊利集团选择用网络分销管理系统对60多座仓库，近百家销售办事处和上万个分销点的资金流、商流和物流进行有效的协同管理。在实施信息系统初期，选择伊利集团上海分公司作为试点，3个月内系统完全上线使用，之后在整个集团的各个事业部内进行推广。2002年3月伊利集团的整个分销管理系统均投入使用。2.2.3 ERP系统的实施2005年伊利集团幵始实施用友为其“量身定做”的ERP项目的建设，伊利集团液态奶事业部也在公司大环境的变化下，2007年2月开始实施ERP项目，将全国所有的分支生产及销售机构、用户都纳入到专有的管理网络中，紧紧跟随网络时代趋势的信息化建设，不仅为本公司内部各部门之间及各大产业链之间搭建了方便快捷的沟通平台，同时大大节省了企业整体的运营成本，改变了管理的思维模式和方式，全面实现了数字管理和过程管理，使得事业部达到了真正的目标管理。2.3液态奶事业部ERP系统概况伊利实业集团液态奶事业部选择釆用ERP解决方案，以应对商业挑战，实施精细化管理，增加市场覆盖，同时，也为实现集团跃升全球乳业20强的战略目标提供强有力的支撑。这里将对液态奶事业部实施ERP的主要功能模块进行介绍。在现实的事业部管理中，管理系统主要包括四方面内容：一是，财务管理，主要包括会计核算和财务管理；二是，生产控制，主要包括计划和制造两方面内容；三是，物流管理，主要包括分销、采购和库存管理；四是，人力资源管理模块。事业部的四大系统本身就是一个集成体，它们相互之间有相互对应的接口，能够很好的整合在一起来对整体进行统一管理。另外，由于事业部对经销商了解管理的需求，在实施的ERP中嵌入了 CRM分支系统，主要功能是了解管理经?销商，包括物流分仓的库存情况及发货频率，以便制定物流发货计划及生产计划安排。在该部分中笔者将对这一功能也会进行一下简要的介绍。2.3.1财务管理模块伊利集团液态奶事业部的财务管理是一个矩阵式的框架。在伊利集团下，作为利润中心的液态奶事业部各自形成了一个管理维度，北京、上海、广州、武汉、成都等地的分公司组成了独立于总公司之上另一个管理维度。由各地法人和分公司构成的管理平台对事业部的所有业务进行统一的财务管理，为事业部的整体正常运作提供统一的财务管理，为业务运作提供有力的支持与服务。管理支持平台具有法人资格，但没有业务的决策权。在整体上实现了对财务的集中统一的控制。事业部实施的ERP为矩阵式的财务管理模式提供了信息化支撑。矩阵式管理模式使事业部的管理和运作接点增加，数量相当于两个维度的乘积。依靠简单的财务软件难以达到精准高效的管理要求。实施的ERP系统具有与业务高度集成，幵放、可重构的科目结构体系平台，保证了矩阵式事业部财务管理架构的实现。财务管理模块的功能主要包括以下几个部分：1、会计核算。会计核算部分的主要业务内容包括记录、核算、反映和分析资金在企业全部经济活动中的变动过程及其结果。它一般由总账、应付帐、应收账、现金、固定资产、工资核算和成本等部分构成。(1)总帐模块总账模块的主要功能是处理记账凭证的输入和登记，输出日记账、一般明细账以及总分类账，编制主要的会计报表。它是企业中整个会计核算的核心，其他的会计核算模块部分包括应收帐、应付帐、现金管理、固定资产核算、工资核算、多币制等各模块都以它为中心互相之间进行信息传递。(2)应收帐模块应收帐模块是指企业应收的由于商品踪欠等业务关系而产生的正常的客户所欠款帐。它主要包括发票管理、付款管理、客户管理、帐龄分析等功能。它与客户订单、发票处理等业务之间相联系，与此同时将各项事件自动生成记账凭证，并直接导入生成总账。(3)应付帐模块会计核算里的应付帐主要是指企业应付购货款等账目关系，它包括了发票管理、支票管理、供应商管理、帐龄分析等。它能够与采购模块和库存模块完全集成来替代过去繁琐的手工操作。(4)现金管理模块现金管理模块主要是对现金流入、流出的控制管理以及企业零用现金及银行存款的核算。在ERP中提供了票据维护、票据打印、付款查询、付款维护、银行清单打印、银行查询和支票查询等和现金相关的所有业务功能。此外/它还和应收帐、应付帐、总账等会计核算模块集成，自动产生输入凭证，导入总账。(5)固定资产核算模块该模块主要任务是完成对固定资产的增减变动以及折旧等有关基金计提和分配等方面的核算工作。它能够帮助管理者对企业目前固定资产的现状进行了解，并通过该模块提供的各种方法来管理企业的资产，以及进行相应的会计处理。它的具体功能包括计算折旧、登录固定资产卡片和明细账、编制报表以及自动编制转账凭证，并导入总账。它和成本、应付帐、总账模块集成。(6)工资核算模块该模块能够自动进行企业员工的工资结算、分配以及各项相关经费的计提。同时它能够登录工资、打印工资清单以及各类汇总报表，并能够计算计提各项与工资有关的费用，同时自动做出凭证，进入总账。这一模块和总帐模块和成本模块集成的。(7)成本模块成本模块能够依据工作中心、产品结构、工序、采购等信息进行产品的各种成本计算，以便进行成本分析和进一步规划。同时它还能够用标准成本或平均成本法按地点对成本进行维护工作。2、财务管理。财务管理的功能主要是以会计核算的数据为基础，在此数据基础上对其加以分析，从而对企业的财务进行相应的预测、管理以及控制的活动。它侧重于财务控制、计划、分析和预测：财务与业务一体化表现在财务与业务运作紧密联系，同步更新，物流、信息流、资金流三流同步统一。财务与各业务子系统如供应、生产、销售等高度集成，资金流伴随着业务流而发生。供应、生产、销售等业务发生时，同时产生相应的财务信息。实现财务对业务的实时监控。财务可在线查询各种经济业务信息及KPI指标，并可追溯并掌握经济业务活动的全貌。由于财务与业务数据同在一个平台上运作，可避免财务与业务由于核算口径的不一致造成的库存、成本、应收款、收入、应付款、业绩等指标不匹配。例如采购业务和应付业务一体化集成：(1)仓库根据采购订单收到原材料，系统自动产生会计分录：借：材料采购贷：应付暂估(2)材料通过检验合格，并入库，系统自动产生会计分录：借：原材料贷：材料采购借：材料成本差异(3)供应部财务收到供应商开来的发票，在应付模块釆购发票能自动和采购订单。入库单及检验单自动匹配核对匹配时，系统自动产生会计分录：借：应付暂估贷：应付账款财务管理是企业管理的核心，是企业管理控制的重要手段之一，而全面预算作为财务管理计划和控制的工具，分为事前计划编制、事中控制及事后分析三个阶段。在编制环节最重要的就是将企业的战略目标与短期的经营预算结合在一起；在控制环节要体现它的灵活性及实时性；在分析阶段应与财务智能分析系统结合在一起，为管理者的决策分析提供坚实的依据。例如预算模式步骤为：准备预算、编制预算和监控预算。预算编制部分运用比例分摊法、重复拷贝法、公式法使用EXECL工作表定义计算公式和分摊预算数据，然后再将数据自动从各分公司的个人电脑上装入系统。根据历年的预算资料，并结合其他统计数据综合形成预算方案，从而完成了预算的“上传下达”的功能，保证了短期经营预算与企业整体经营战略的统一。预算调整根据经营收入变化、周期性自动调整费用预算。预算监控是在输入实际会计分录时或输入采购申请时，检查是否会超过预算？如果超出预算，则可以根据需要禁止进行进一步业务操作或提供超出预算的警告；另外，也可以定义允许的超出范围，允许在一定范围内超出预算，从而保证在年度预算的严格执行的同时又具有一定的弹性，满足实际业务运作的需要。2.3.2生产控制管理模块生产控制管理模块是ERP管理系统的核心部分，通过该模块将企业的整个生产过程有机的结合在一起成为一个体系，使事业部能够有效的降低库存量，提高企业效率。同时还能将各个原本分散的生产流程自动的连接起来，从而使得生产流程能够前后连贯的进行，形成生产线，而不会出现生产脱节，耽误生产交货时间等现象。生产控制管理是一个以计划为导向的相对先进的生产、管理的方法。首先，企业确定?个总的生产计划，然后再经过系统层层细分后，下达到各个职能部门去执行。即生产部门以其生产.，采购部门按其采购等等。1、主生产计划主生产计划是根据企业生产计划、预测和客户订单的输入情况来计划将来各周期中提供产品的种类和数量，它将总的生产计划转为实际中的产品计划，在平衡了物料和能力的需要以后，进而精确到时间、数量的详细的进度计划。它是企业在一段时期内的总的生产活动的安排，是一个比较稳定的计划，是以企业的生产计划、实际订单和对历史销售分析之后得来的预测产生的。2、物料需求计划物料需求计划是在主生产计划最终决定生产产品的种类和数量后，再根据企业的物料清单，将整个企业要生产的产品的数量转变为实际所需生产的零部件的数量，并参考现有的库存量，可得到还需加工的数量和釆购f少的最终数量。最终得出的结果这才是整个部门真正依照的具体计划。3、能力需求计划能力需求计划是在得出最初的物料需求计划之后，将所有工作中心总的工作负荷，在与工作中心的能力平衡之后产生的详细的工作计划，依此来确定生成的物料需求计划是否是基于企业生产能力之上可行的需求计划。相对而言，能力需求计划是一种短期的、当前实际运用的计划。4、车间控制车间控制计划是一种随时间不断出现调整变化的动态作业计划，是将总的作业分配到企业内的具体各个车间，再进行作业排序、作业管理和作业监控。2.3.3物流管理模块物流管理模块主要由三大部分组成，其中包括分销管理模块、库存控制模块和采购管理模块。1、分销管理模块企业中对销售的管理是从产品的销售计划开始的，主要内容包括对其销售的产品、销售地区以及销售客户等各种信息进行管理和统计，并可以对销售的数量、金额、利润、绩效以及客户服务做出比较全面的分析，这样在分销管理模块中大致有三方面的功能。(1)对于客户信息的管理和服务分销.理模块能建立一个客户信息档案，并对其进行分类管理，进而对其进行右针对性的客户服务，以便达到最高效率的保留老客户、争取新客户的企业目的。在这里，需要特别提到的就是最近新出现的CRM管理系统软件，即客户关系管理，ERP管理系统与其结合必将大大增加企业的实际效益。(2)对于销售订单的管理销售订单是ERP管理系统的入口，企业所有的生产计划都必须根据它来下达并进行安排生产的。而对销售订单进行的管理贯穿了产品生产的整个流程。. 它主要包括：客户信用的审核及查询（客户信用分级，来审核与客户之间的订单交易）。对产品的库存进行查询（决定是否要分批发货、用代用品发货或延期交化坐贝寺产品报价（为各个客户作出不同产品的报价）。对订单进行输入、变更及跟踪（订单输入后，变更的修正及对订单情况的跟踪分析）。交货期的确认及进行交货处理（决定交货期以及发货事物安排）。(3)对于销售的统计与分析这时管理系统根据销售订单的具体完成情况，依据各种指标做出相关统计，比如客户分类统计和销售代理分类统计等等，再就这些统计的结果来对企业实际销售效果进行评估：销售统计（根据产品销售形式、产品类型、销售代理商、销售地区、销售人员、销售金额和数量来分别进行统计）。销售分析（包括对比销售目标，进行同期比较和订货发货分析，从数量、金额、利润及绩效等方面来作相应的分析）。客户服务（客户投诉纪录以及对原因进行分析）。2、库存控制模块库存控制主要是用来控制存储物料的数量，以保证有稳定的物流支持正常的企业生产，但又同时最小限度的占用资本。它是一种相关的、动态的以及真实的库存控制系统。它能够结合和满足相关部门的需求，随时间的变化动态地调整库存，精确的反映企业的库存现状。这一系统的功能又涉及一下三方卖弄的内容：(1)为企业所有的物料建立库存，并以此来决定何时定货采购，同时将其作为交与采购部门釆购、生产部门作出生产计划的信息依据。(2)收到订购的物料，经过质量检验之后入库，生产的产品也同样要经过检验才能入库。(3)收发物料的日常业务处理工作。3、采购管理模块采购管理所要达到的目的或是所要完成的工作内容是为企业确定合理的定?货量、优秀的供应商以及保持最佳的安全储备。能够随时提供有关企业定购、验收的信息，并跟踪和催促对外购或委托加工的物料，保证所有货物能够及时到达。建立供应商档案，用企业最新的成本信息来调整库存的成本。具体有：(1)供应商信息查询（查询供应商的能力和信誉等)。(2)催货（对外购或委托加工的物料进行跟踪、催促）。(3)对采购与委外加工进行统计（统计、建立档案以及计算成本）。(4)价格分析（对原料的价格分析以及调整库存成本）。2.3.4人力资源管理模块人力资源管理模块是在管理理念出现新的变化之后产生的一个新的管理模块部分。在最初的的ERP管理系统整体上都是以企业的生产制造以及销售过程(供需链）为中心的。因此，长期以来ERP系统一直把与制造资源相关的资源作为企业的核心资源来进行管理。但近年来，随着管理理念的革新和企业经营经验的成熟企业内部的人力资源，逐步的越来越受到企业管理的关注，并被视为企业的资源之本。在这种情形下，人力资源管理，作为企业一个独立的管理模块，被加入到了 ERP的管理系统中来，与ERP中的财务系统和生产系统组成了一个高效的，且具有高度集成性的企业资源管理系统。它与企业传统方式下的人事管理有着本质上的区别。人力资源管理模块主要包括五方面的功能内容：人力资源规划的辅助决策、招聘管理、工资核算、公式管理和差旅核算等。1、人力资源规划的辅助决策人力资源规划的辅助决策主要是对于企业人员和组织结构编制的多种计划方案，进行模拟比较和试运行分析，并辅之以图形进行直观评估，最后根据其结果辅助管理者做出最终决策。除了上述的内容之外还要制定职务模型，主要包括职位要求、升迁路径以及培训计威等，根据担任某一职位员工的资格和条件，系统会提出针对该员工的一系列培训建议，一旦出现机构改组或职位变动情况，系统会及时提出一系列的职位变动或升迁的建议。还有就是能够进行人员成本分析，可以对过去、现在和将来的人员成本进行分析、预测，并通过ERP集成环境为企业的成本分析提供信息依据。2、招聘管理在现代化地经济社会中，人才是企业最重要的资源。只有优秀的人才才能保证企业具有持久的竞争力。招聘系统一般从以下几个方面为企业提供支持：(1)对招聘过程进行的管理，优化企业招聘过程，减少业务工作量。(2)对招聘的整体成本进行科学的管理，从而降低招聘的成本。(3)为选择聘用人员的具体职位提供辅助信息，同时有效地帮助企业挖掘人才资源。3、工资核算工资核算能够根据本公司跨区域、跨部门、跨工种的各种不同薪资结构及具体处理流程制定与之相适应的薪资核算方法。具体功能包括以下两个方面：(1)它能够与时间管理直接集成，并能够及时进行更新，将员工的薪资核算动态化。(2)回算功能。通过和其它模块之间的集成，自动根据要求来调整薪资结构及数据。4、工时管理工时管理的具体功能包括以下两个方面：(1)根据本国或当地的日历，安排企业自身的运作时间以人员的作息时间表。(2)通过远端考勤系统，将员工的实际出勤状况录入到主管理系统中，并.把与员工薪资以及奖金等有关的时间数据导入薪资系统和成本核算中。5、差旅核算系统能够自动的控制从差旅申请、差旅批准到差旅报销的整个流程。并且能够通过集成环境将核算的数据结果导入财务成本核算模块中去。第三章伊利集团液态奶事业部ERP引入动机分析伊利集团液态奶事业部引入ERP系统的动机，其实质是基于现实的一些需要。这些需要是包括外部国际、国内经济环境发展变化的需要，同时也包括自身内部改革顺应市场经济发展的需要，这些需要构成了伊利集团液态奶事业部引入并实施ERP的最根本性的动机。3.1积极应对国际化竞争的需要随着经济全球化、全球经济一体化进程的不断加快，企业所面对的市场竞争环境变的也越来越激烈。利用现代化和信息化，加强企业内部的信息化建设便成为企业实现经济目标、提升竞争力的重要手段。ERP作为企业管理信息化建设的核心部分，能够帮助企业建立一套信息化管理系统，引进当今国际最为先进的现代管理理念和方法，加快业务重组、管理重组和组织重组，提供投资管理、风险分析、获利分析、销售分析、决策信息分析、市场预测、促销与分销、售后服务与维护、运输管理、人力资源管理、全面质量管理、跨国家跨地区的集团型企业信息集成、项目管理以及运用互联网实现电子商务等全方位功能，促使企业利用这些工具来扩大企业自身的经营管理范围，跟随不断变化的市场动态，参与到国际市场的竞争当中，并从中获得丰厚的回报。3.2适应行业发展特点的需要伊利集团液态奶事业部主要以液态乳品加工为主，而作为乳品行业有其自身的特征，这些特征决定着对企业信息化建设的迫切需求。乳产品鲜活易变质，加上奶源的地域性较强，所以对生产周期的要求较高，例如：原奶的生产受自然环境资源的制约程度较大，产品大多鲜活易变质，不易储藏，产品的保质期限制消费的半径小，在储藏过程中需有冷链支持，这些特征需要物流系统的快速响应。.3.3加快企业自身发展的需要随着中国乳品加工行业的迅速发展，伊利集团液态奶事业部也实现了跨越式的发展。从1996年伊利集团上市以来，仅仅15年的时间，销售收入己达到近300亿元。伊利集团液态奶事业部规模的扩大使需要处理的信息量不断随之增加，原有的管理信息系统成为公司发展的障碍性因素。随着国际国内竞争的加剧，成功的实施ERP系统成为提高管理水平，提升公司核心竞争力的重要途径。伊利集团2012年的战略目标是实现销售收入总量达到30亿美元，成为世界乳业的10强的一员，企业的利润率达到11%。为实现此战略目标，伊利集团内部的各个事业部，尤其伊利集团液态奶事业部需要实现销售收入的持续增长，同时需要尽可能的降低成本，提升利润率，因此，事业部必须在开拓市场，提高产品市场占有率的同时，必须降低成本，对整体管理的水平提出了更高的要求，需要在原有的基础上进一步提高。迅猛增长的业务内容必然的依赖于现代化管理作为保障，现代化的有效管理不但能够提升企业整体的市场价值，而且能够通过对流程的规范化管理，实现对信息流、物流、资金流和商流的一体化管理，降低由于业务流程缺乏高效性而产生的各种浪费。不断降低成本，实现市场份额、利润和现金流之间的最佳组合的图景。有效而又规范的管理必须建立在适应企业业务需求和有效的信息平台的基础上，企业内部的信息系统必须与其业务流程实现相辅相成的同步发展，这将成为企业管理能力提升和业务扩张的有力保证。伊利集团整体的战略目标是走向世界，需要用国际的标准来衡量自己，因此各个事业部也应用国际化最为先进的管理软件来构建企业的基础信息平台，以此来提高伊利集团液态奶事业部的管理水平。3.4竞争优势和发展战略的需要伊利集团作为中国大型的乳业集团，经过近几年的快速发展，已经形成资金、资源、技术、体制、机制、品牌、人才等全方位的综合竞争优势。抓住市场发展的机遇，尽快做大、做强、做优是伊利集团的必然选择。面对经济全球化和全球经济一体化的挑战，伊利集团液态奶事业部提出用世界的各种资源，来做中国的市场，构建伊利集团液态奶事业部的发展框架，确定了事业部的远景规划，并在产品结构、市场营销、资源配置等多方面进行变革和创新，从而进一步增强了企业的核心竞争能力，实现了提升了核心的竞争优势。本事业部推行“以人为本、制度为保障、团队为前提，平等信任”的事业部企业文化，以不断实现创新和追求人类健康生活为任务目标，力争为2012年实现进入世界乳业20强的集团的宏伟目标而努力。为了实现事业部及集团整体的十年战略目标，事业部一集团的名义进行收购、兼并、托管和资产重组等方式在内蒙古中西部地区、黑龙江、河北、北京、上海、陕西等地建立起了全国主要乳制产品消费区的生产基地网络；通过现代化的牧场园区经营的前期示范项目，转变奶源管理和经营模式，促进奶牛的养殖规模和品质的全面提高，建立稳定的高产高质奶源基地，为解决因加工能力和市场需求的快速增加带来的奶源紧缺，因而进一步制约企业快速发展的瓶颈提供了方法和途径。并积极逐步推进与国际乳业集团建立合作关系，逐步走向国际化。伊利集团液态奶事业部高速扩张的业务范围必然需要现代化的管理来支持，而就目前而言有效的管理必须构建在有效的信息平台基础之上。这一信息系统的构建必须与企业的业务同步发展，使其成为业务扩张的有力支持。3.5支撑业务快速发展的需要伊利集团作为快速成长中的企业，其各个事业部门也会随之不断的向前发展，液态奶事业部随着企业整体在业务范围、产品和地理范围上的扩张，随着收购、兼并活动的不断增加，液态奶事业部也在随之不断扩大，这样一来事业部不仅需要对业务流程和组织结构进行必要的调整，而且可能会对事业部内部的业务模式进行重新的设计，以适应变化的市场环境和日益复杂的业务内每，这也是不断增强的自身能力、发展自身的需要。信息系统作为伊利集团液态奶事业部管理与运作的神经中枢系统，必须适应快速发展的企业规模，同时以适应市场发展，这样就要求有灵活多变的业务流程和组织结构，而且制定出的解决方案必须具有一定的柔性，事业部必须在引入先进管理理念和业务流程的同时，还必须根据变化后的业务流程进行及时、有效而又快速调整。3.6加强信息共享，提高作业效率的需要一方面乳品行业内部产品的“同质化”现象必将导致企业之间的竞争首先是价格的竞争，因而成本的高低将是决定企业能否生存与发展的决定性因素；另一方面乳制产品作为快速的消费品，事业部对于市场判断的准确性和响应速度，将决定事业部及企业整体能否以领先于同行水平的速度实现自身的快速发展，实现市场份额、利润和现金流的最佳组合。无论是成本因素还是事业部对市场的快速响应能力，其根本基础在于提高企业的运作效率，根源就在于如何提高事业部内部的作业效率。而实现作业效率的切实提高首先需要规范业务的流程，据资料统计表明，在企业的业务流程中大约有60%的时间被浪费在返工、查找和等待的过程中，在一般流程中这些现象多发生在人与人之间以及部门与部门之间，因此，实施ERP项目首要目标是能够实现伊利集团液态奶事业部业务流程的规范化，减少由于等待、查找、重复工作等带来的时间浪费，提高事业部整体作业效率。此外，还需要部分或全部地替代某些人工方式进行的业务职能和活动替换成信息系统操作，这样不仅能够提高流程的运作效率，而且能够降低成本，特别是在大多数的事务处理业务中尤为明显，例如客户信息查询、财务处理等。因此，伊利集团液态奶事业部的ERP项目要为事业部构建先进的信息系统平台，实现供需链内的信息共享，形成电子化的工作流程，减少重复工作，提高整体的运作效率。3.7强化管控能力，加强对过程的管理与监控的需要伊利集团液态奶事业部正在逐步的从控制财务向财务-战略混合型管理模式转变。伊利集团作为业务覆盖全国、下属数十个分公司、子公司的企业，为了保持企业自身健康快速的发展集团总部和各事业部门必须能够及时把握实时、准确、一致、完整信息，强化对所有过程的监控，而不仅仅只对目标进行相应的管理。例如，未来的财务管理模式将由对资金进行的总量控制向过程控制转变，实现实时掌握事业部财务、绩效指标。通过实现：从事后管理向事前、事中管理的转变；从静态管理向动态管理的转变；从全面事务处理审批向例外事件管理的转变；从基于经验的管理向基于企业现实数据的管理的转变。第一，为各层级决策者提供辅助决策，加快对市场的响应速度。乳品行业属于快速消费品行业，伊利集团液态奶事业部预想实现快速发展，关键性因素是决策者能否准确的把握市场动向，快速对市场需求作出响应，因此，事业部内部各层级决策者的决策水平将对液态奶市场竞争优势产生决定性的影响。实施的ERP项目在实现供需链每个环节信息集成的基础上，还能够实现为集团各层管理者准确了解自己的公司、各个业务单元的过去、现在和未来的历时的经营情况，并能够提供与同行业相比较，发现彼此之间存在的差异，能够以此进行具体分析产生差异的深层次原因，指导企业决策者对企业未来策略进行调整，不断提升综合竞争力。例如供应商的管理负责人需要了解有关供-应商提供的服务内容记录，并通过这些服务完成的时间、质量、价格等记录对供应商的信用进行整体评价；实施销售管理的负责人需要获取有关销售的具体记录，并对这些记录按照时间、地区、产品类别等维度进行分析，为销售业务提供辅助决策的具体信息；质量管理的负责人要求质量部门对各项服务数据进行整体分析用以进一步改进服务的质量，可将这些信息通过信息系统传递给各个单位以提升整体的服务质量。通过运用先进的决策支持工具和现代化信息管理手段，建立集管理、预测、分析及决策支持功能于一体的智能化、信息共享、综合化的决策支持体系，为事业部内部各层级决策者提供灵活的预测分析及决策支持，根据不断变化的市场及时调整企业策略，辅助以领导决策，实现对市场的准确、快速的响应，从而强化伊利集团液态奶事业部及整体集团的市场竞争优势。第二，建设一支信息管理专家队伍，持续改进支持战略实现。就实质而言，企业的信息化建设的本质上是管理的提升过程，接受改善的主体是企业本身，为了满足伊利集团液态奶事业部持续发展迎合伊利集团发展战略的需要，建立一支信息管理专家队伍势在必行，以持续改进信息系统的方式来支撑企业战略的实现。在项目建设过程中，需要咨询服务和软件提供商通过持续的知识转移培训，通过对信息化方法论和软件功能的实践培训，培养一.支熟悉企业整体管理状况，具备核心业务管理实践经验；条理清晰、精力充沛、思维敏捷且具有百折不挠的进取精神；具备较强的组织能力和表达能力，善于沟通和协作；具备较强的发现问题、分析问题、解决问题能力的信息管理队伍。3.8管理模式的需要目前，伊利集团实行的管理模式可以简单的概括为“集团战略决策，事业部专业经营?”。集团按照业务框架分成五个事业部，分别为液态奶事业部、奶粉事业部、冷饮事业部、酸奶事业部和原奶事业部。对于液态奶事业部的管理模式而言，他是一个独立经营的部门，与主体集团之间既联系又独立。实行的是集团整体战略规划，事业部门实施专业经营。液态奶事业部自身有一个产业链，供需链条的生每一个环节与其他事业部门之间是相对独立的。因此，从整体上其属于集团整体的一部分，但从经营的角度看，它本身就是一个企业。因其有自己的管理特点，独特的产品和市场。在现行集团整体的管理模式下，液态奶事业部模拟法人经营，自身拥有完整的生产经营体系，独自实现产供销一体化经营，这样一来能够灵活、快速地适应市场变化。集团负责整体的战略决策规划，对其他各事业部运营进行有效监控，整合集团内部的资源，尤其是财力和人力资源，为集团实现其战略目标服务。3.8.1打造集成有效的供应链系统需要伊利集团液态奶事业部的供应链管理需求主要体现在以下四个方面：1、在事业部中，各级存货没有实现透明，希望管理信息系统能够实现资源信息的共享，降低因重复釆购而浪费资源，提高物资的利用率，有效降低存货数量，这一需求也希望能够跨部门实现；2、对于多销售存货地点、多生产厂的供应链管理，整个事业部的生产计划、物流计划和采购计划的效率还有较大可以提高的空间；3、物资编号：而基础的数据清理和整理也是提高供应链管理的基础；4、伊利集团的采购是按事业部进行集中采购，但在异地收货的管理和集中釆购过程中要求对供应商的信息数据进行汇总都将是在ERP系统帮助下提高的部分，而集团与事业部，事业部与事业部之间的调配也是需要进行管理的重点。3.8.2完善纵向垂直三级管理模式的全面财务管理的需要伊利集团液态奶事业部的全面财务管理需求主要体现在以下五个方面：1、实现事业部制会计核算管理；2、实现纵向垂直的三级管理模式中各级财务的核算，其中包括内部核算和外部核算两部分；3、实行全面预算管理，并缩短预算周期；4、实？事业部核算与集团结算中心职能，实现收支两条线；5、简化内部交易的操作过程并提高准确率；3.8.3加强销售流通管理的需要伊利集团液态奶事业部的销售流通管理需求主要体现在以下四个方面：1、如何统计终端的销售数量，对于统计存货，指导销售预测有重要意义；2、销售渠道中的各级经销商都是拓展市场的伙伴，如何有效地管理这些伙伴是非常重要的，而且这些伙伴一部分是伊利的直接客户而一部分是客户的客户，因此如何管理这些关系是进行渠道伙伴管理的重点；3、不管是为了刺激消费者，还是渠道伙伴，伊利集团液态奶事业部的促销形式多种多样，但最后的结算方式都以返货的形式得出。这样就需要管理信息系统必须支持统一促销的结算；4、对于进行市场销售而言，客户信息就是企业的财富，伊利集团液态奶事业部希望尽可能地进行搜集信息，并对其进行有效的维护和控制透过经销商扩展到终端去。第四章伊利集团液态奶事业部引入ERP系统的应用效果分析4.1伊利液态奶事业部ERP系统实施后的变化从整体上看，随着ERP系统在伊利集团液态奶事业部的实施，该事业部从整体上出现了较大的变化。无论从事业部内部的整体环境，包括文化环境和组织结构环境，还是从整体的产、供、销的供需链上来看，实施ERP使得液态奶事业部出现了较大的变化。首先，组织结构的变化，组织结构安排与原来传统的组织结构之间存在较为明显的变化；其次，生产组织方面的变化，生产组织是随着组织结构以及管理的变化而相应的出现变化的；再次，管理的变化，ERP是管理软件系统，因此引进并实施ERP对一个企业而言变化最大也是最为彻底的是管理层面上的变化。4.1.1组织结构的变化一个企业的组织结构主要是指组织各部分的排列顺序、空间位置、聚散状态以及彼此之间的联系方式和各要素之间相互关系的一种稳定的模式，是整个管理系统的“框架”。伊利液态奶事业部一直采取的是直线型组织结构又称单线型组织结构，是一种最古老而且最简单的一种组织结构类型。其最为明显的特点是组织系统职权从组织的上层逐步的“流向”组织的基层。上下级之间的关系是直线关系，即命令与服从的关系。这样的组织结构适合较小规模的企业，因此具有其自身的优点，如组织结构比较简单，命令容易实现统一，责权清楚明确，上下的联系便捷，易于适应环境变化，而且该种组织模式管理成本较低。但是，随着企业的规模的增大这种组织结构就暴露出其缺陷，如有违专业化分工的原则，权力过分集中，易导致权力滥用等。随着ERP的引入实施伊利液态奶事业部的的组织结构幵始向职能型组织结构转变，并随着信息时代的到来和企业规模发展的实际需要，近些年组织结构的不断完善在稳固的职能型组织结构下向着直线参谋型职业结构迈进，并在这种综合的组织结构中掺用了委员会组织结构类型。因此，从目前事业部的组织结构类型来看是直线职能型组织结构加委员会的组织结构混合类型。这一重要的转变与实施ERP有着密切的关系，在ERP的推动下，改变了原有的管理模式和管理理念，在新的管理理念和管理技术下，原有的直线型的管理模式很显然己经不再适应现阶段组织的发展规模和发展趋向。首先，由直线型转向职能型，然后又由职能型转向现在的直线职能型. 和委员会的综合型。职能型组织结构又称多线型组织结构。其主要特点是釆用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，实现了管理的专业化和部门化，事业部内部的各个职能部门在分管业务的范围内可以进行直接指挥下属。这样一来就是的管理工作细化，而且由于吸收专家参与管理，从而减轻了上层管理者的负担。但这种组织类型最大的缺点是多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥，各职能机构往往不能进行彼此之间的配合，而且市场出现过分强调专业化。其实这在一定程度上仍然没有达到ERP所要实现的全面、统一、透彻的信息化管理目的。因此事业部内部为了适应新的发展需要和配合ERP实施的需要，重新调整了组织的结构类型，由职能型转向了直线一一职能型的组织结构。直线参谋型组织结构又称直线职能型组织结构。其主要特点是吸收了上述两种结构的优点，组织结构内部设置了两套系统，一套是直线的指挥系统，另一套是参谋系统。其实这样的组织结构在一定程度上正符合ERP的管理需要。ERP管理系统将这两种系统很好的柔和在了一起，这也是实施ERP之后适应企业管理需要的最好调整。这种管理类型的优点在于，直线主管人员有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，能对企业进行更为有效的管理，同时可满足现代组织活动所需的统一指挥以及实行严格责任制的要求。但其缺点是，部门间沟通少，彼此之间需要的协调工作较多，而且容易发生直线领导和职能部门之间职权相互冲突，组织的整体适应性较差，反应不灵敏。而这些缺陷恰恰是ERP的长处，ERP管理首先达到的就是对事业部的统一管理，以及通过明晰的数据去调用各个部门之间的资源，全面实现资源的有效利用。同时液态奶事业部还具有相对应的委员会组织结构，该组织结构是一种特殊的组织类型，它是执行某方面管理职能并以集体活动为特征的组织形式。在伊利集团液态奶事业部委员会与上述组织结构相结合使用，可以在事业部内部起到决策、咨询、合作和协调的作用。这在一定程度上也弥补了直线参谋型的组织结构的缺陷。但无论怎样的变化，现阶段事业