商业模式设计与创新.docx

商业模式设计与创新清华大学教授 李江涛编者按：在近日集团公司举办的商业模式创新培训班上，清华大学政治经济学研究中心企业研究部主任、高级研究员、清华大学经济学研究所博士后研究员李江涛作了题为商业模式设计与创新的重要讲座，在集团公司上下引起强烈反响。作为国内研究管理突破的著名专家，李江涛教授以透彻的典型案例分析、独特深刻的阐释，讲授了商业模式产生的背景,商业模式的价值和内容,商业模式设计、创新的方法和途径等内容，对于进一步提升集团公司广大干部职工对商业模式创新的认识和理解，加强学习和借鉴，加快集团公司商业模式创新步伐，推动企业管理升级，促进集团公司高质高效发展有着重要的指导意义。按照集团公司领导的安排，同时应广大干部职工的要求，我们对商业模式设计与创新重要讲座视频作了文字整理，在兖矿新闻报、兖矿集团网集中刊发，以供广大干部职工深入学习。今天我讲的主要内容包括：一是商业模式产生的背景；二是商业模式的价值和内容；三是如何用商业模式提升管理。第一个问题：商业模式是什么？它在我们平常的工作中到底起什么作用？第二个问题：商业模式包括哪些内容？第三个问题：怎么用商业模式提升我们的管理？这三个问题变成一个问题是什么呢？就是我们今后企业应该怎么干的问题。现在开始谈第一个问题，商业模式产生的背景。我们把管理学分成两个阶段，第一个阶段：管理学的成长阶段，第二个阶段：管理学的成熟阶段。这两个阶段像一个人的成长。父母把一个孩子生下来，上幼儿园，上小学，上中学上大学，上研究生读博士，有这样一个求学阶段，求学阶段最基本的特点是每一个年龄段都有每个年龄段要解决的问题，每个年龄段都有要学习的具体内容，在幼儿园阶段就要养成好的生活习惯，在小学阶段要打好基础、学会算数语文，到了初中、高中阶段进入基础教育，到了大学阶段进入专业学习，到了研究生阶段进行专业研究，这叫人的成长阶段。不同阶段解决的问题不同，每一个阶段解决一个问题。但是我们参加工作后就不是一个阶段解决一个问题了，就要针对我们要做的事系统地解决问题。参加工作后，要解决人际关系问题，要解决工作问题，要解决对社会认识的问题，人会突然发现要面临很多问题，并要同时来解决，这时综合能力出现。我们用这种分析可以了解管理学也分两个阶段：第一个，成长阶段；第二个，成熟阶段。现代的管理学是从上个世纪初开始的，1900年就开始出现了“现代管理”，那时称之为“科学管理”。“科学管理”最早是解决“人是怎么做事”的问题，其中这时出现了一位学者，名叫“泰勒”。泰勒发现的管理理论称为“科学管理”，最早用的方法是“计时”（用秒表计时），也称为“动作管理”。什么叫“动作管理”，举个简单的例子，搬一个砖，几秒钟下腰，几秒钟站起来，分几步走，几秒钟把砖放下，这即是“计时管理”，也称“动作管理”。泰勒创造了一个“管理标准化”的概念。所以，他将时间管理的元素引入到管理过程中。我们现在很多单位的管理还是称为“时间管理”，比如说，每天早晨上班要打卡，每天下班要打卡，员工离开要请假，这就是时间管理。时间管理是最简单的、最基本的、最基础的管理。时间管理有个好处，它能够把人限制在一个地方；时间管理有个最大的坏处，把人限制在其中，人在这儿，但他做什么却不清楚。所以大家形容原来的公务员“一张报纸，一杯茶”，这是典型的“时间管理”之下的一种工作状态。因此，在时间管理之下，如果有人能做到另一个管理，这个人就做得不错，是个好员工。做到什么管理呢？就是把时间“卖给”企业；同时将另一个也“卖给”企业，即“体力”，把体力也“卖给”企业。如果把时间和体力都“卖给”企业，这个员工就叫勤奋的员工，就叫积极的员工，也就是我们常说的“劳动模范”。但是我们现在发现把这两个“卖给”企业还不行，还有两个也要“卖给”企业，如果一个人“四样东西”都“卖给”企业，就是非常棒的员工，一个是“智慧”，一个是“资源”。所以，通常我们说一个员工给企业“四项贡献”，即“时间的贡献”、“体力的贡献”、“智慧的贡献”及“资源的贡献”，这是我们对员工的评价。所以，管理学家做了“两个创新”，这“两个创新”大家能看得到：第一个，就是在生产过程中引入一个“流水线”的概念；在管理过程中引入一个“流程”的概念，当这个概念引入到管理过程中，给管理学带来的最大变化是效率产生了。所以，大家知道，有了“流程”就会产生“效率”，有了“流水线”就会产生了“生产效率”。在商业模式的创新过程中有一个创新的方法，就是在价值链层面创新，价值链就是在更大层面上进行“流水线”的研究。在价值链之上，后来会产生“产业链”的概念。只有读懂管理学历史的阐述，才能理解在这个阶段的管理理论到底先进在哪里？管理的方法先进在哪里？用什么方法来做这个管理？实际上，现代管理学是从“流程化”和“流水线”开始的。到了1955年，彼得德鲁克因提出目标管理，奠定了其在管理学中大师的地位。我们可以发现，世界最著名的管理学家都不是从学校出来的，都是从企业出来的。如刚才提及的泰勒、德鲁克都是这种从企业走出的管理学家，他们提出的“时间管理”、“流水线”、“目标管理”，都是管理学非常重要的概念。当“目标管理”概念出现了以后，随即出现了研究做企业并最终做到什么程度的问题，这个概念导致了六十年代出现了一个“战略管理”的理论。战略管理从六十年代一直被研究到九十年代，这是目标管理所延续产生的。因为目标管理主要研究的是未来要发生什么事情，这也是战略要研究的东西；战略管理是研究所谓的未来发展的方向及为了未来做什么事情。战略管理有一个非常大的毛病在此体现出来了，感觉其比较“空”、比较“高”，难以落地，这即是战略管理所出现的问题。所以，到九十年代以后，有两个学科就活跃起来了：第一个学科“人力资源”，因为九十年代战略管理出现以后，出现了一个当代人广为熟知的概念，即“核心竞争力”。它是如何产生的呢？两个人都想做一样相同的事情，为何一人可以成功，一人就不可以成功？什么原因？肯定是做的过程不同，至此产生了“核心竞争”一词。“核心竞争”主要研究怎么做，“战略”主要研究做什么，所以“人力资源管理”属“核心竞争力”的范畴。“人力资源”是将人的能力、人做事的方式、人和人的关系作为一个问题来研究，如“机制问题”、“国有企业激励机制问题”，人的个体是由“基因”组成的，人长寿与否取决于其“基因”，企业如人一样是有“基因”，一个企业由“四个基因”组成：“决策机制”、“信息机制”、“激励机制”和“组织机制”。一个企业的发展首先取决于决策方式和决策结果，简单的说就是“要做什么事情”。人生也是由“决策”决定的，因此管理学有句话“选择比努力重要”，对于一件事，选择的好，肯定比努力的要好。第二个“信息机制”即“根据什么做决策”，散户炒股票都是赔钱的，原因即是“信息不足”。“外行”与“内行”的区别，绝对不止“能力”的区别，而是获得信息质量的区别，原因是“外行”与“内行”获得信息的方式不同，这即是“信息机制”。商业模式并非大众所认知的，诸如研究如何服务、如何买卖、如何开连锁店等，这仅是商业模式应用的一个结果。不理解商业模式的来历，就无法知道如何运用商业模式来做管理，也就无法知道今天“商业模式”是管理学发展高峰的出现。兖矿集团一定要研究“激励机制”问题，国有企业如果长期忽略“激励机制”，随之带来的问题都是“隐性利益”的出现，不能把利益公开化，无法调动积极性。第四个“组织机制”问题，即“组织的运行方式”，简单说：怎么干。“激励机制”是“钱怎么分”的问题，西方的管理学很简单就是研究一个字“分”。围绕这个“分”字，研究八个字“分工、分步、分层、分钱”，事儿怎么分，事儿如何分步做，怎么分层管理，如何建立分钱机制。利益不可抹杀，贡献也不可抹杀，要建立良性的利益机制，这即是企业“基因”的四个构成。一个企业怎么进步？是在“基因”层面进步；一个人怎么长寿？是在“基因”层面长寿。管理基因的构成，其中也就是管理进步的过程，战略与核心竞争的出现，随之“人力资源”概念出现。“人力资源”的概念与“人事”的概念的最大区别是强调“人可以被改变的”。中国的文化是“江山易改秉性难移”，强调人的不可变性。其实，“天才是训练出来的”，只有掌握训练天才的父母，没有笨孩子。我们为何要学习西方的管理学？西方管理学给我们非常重要的启示，即“人的可变性”是存在的，“人的不可变性”是少有的，如“基因”，但“可变性”原因也会诱导、产生决定性的影响。“人力资源”是强调“可变性”，它与“核心竞争力”有关，“核心竞争力”是企业内部员工怎么培养、业务怎么做等，非常完善的一系列运行机制。简单地说就是：企业的生活方式。企业生活方式即是企业的管理模式。后来2000年左右，管理学又出现了“营销”、“品牌”，东西怎么卖；品牌如何去打造，这个阶段，总结来讲就是“管理的成长阶段”。“管理成长阶段”的标志是：每个阶段解决一个问题；每一个阶段培养一种能力。管理学成长到一个时候，一定要从成长阶段到成熟阶段。管理进入到成熟阶段的标志是：解决问题的方式从曾经的解决时间、流程、人力资源、战略、营销、品牌这种“单点式的管理”，慢慢进入到“综合式管理”。而“综合式管理”最明显的标志是：“商业模式”的出现。何为商业模式?并非是研究人怎么管、产品如何生产、东西怎么卖，而是研究所有问题，并放到一起进行研究。商业模式是企业管理成熟了以后，完全把企业摆在一个平台上，把所有人放到一起来研究，所以这时出现了“商业模式”一词。“商业模式”到底是做什么的？首先要理解“商业”两字，再理解“模式”两字，再来理解何为“商业模式”，进而再来理解企业怎么管理。首先，大家经常听到一个词“工商管理”，“工”即“工业”；“商”即“商业”，“工商管理”完整地说是：工业和商业管理。其中存在一个问题，我们长期在做一件事工业管理；我们长期的不做一件事商业管理，所以管理学长期在研究工业管理，简言之，在研究内部管理，研究东西怎么生产、职工怎么招聘等等。所以我们眼睛放在内部，因此大家都熟知“经营管理”一词，“管理”即是研究内部问题；“经营”则是研究外部问题。无论是研究“内部问题”如何解决，还是“外部问题”如何解决，“经营管理”这四个字，都有一个“站在企业内部看问题”的缺陷。我们大家从邹城去北京叫“出差”，何为“出差”？就是赶快出去再回来，所以，立足点在邹城。看问题的角度决定你能看到什么。所以，你站在哪里，决定你能看到什么。人的局限性首先是人站的位置的局限性，改变一个人的局限性，首先改变一个人所站的位置。所以，我们为什么要“走出去”，甚至说要“换个角度”看问题。“商业模式”的出现，其实是管理学新的角度，在“点”上不变，但看问题的“角度”发生了变化。何为“专家”？学会对“同一问题”以“不同角度”来看。所以，商业模式是从“不同角度”来看“同一问题”。比如，我们过去研究“精细管理”即细节怎么做，“标准化管理”即标准怎么做，“营销化管理”即研究东西怎么卖，都仅是局部问题怎么解决研究和运作。商业模式则是综合来解决问题。所以，何为“专家”？第一，对“同一问题”从“不同角度”来看；第二，从“同一个点”可以看到“不同角度”的问题。从一个“点”看到“不同角度”的问题，这即是众所周知的“宏观视野”、“综合视野”、“全球视野”。所以，有时不在于处于什么位置，而是在于站在什么角度看问题，专家即是“多角度”看问题。管理学到了2000年以后，不仅要从“内部”来看，也不仅要从“外部”来看，要从多角度、多方位地去研究解决。什么叫“商业”？“商业”指的是从“工厂门”到“顾客门”这个过程。“商业管理”是做什么用的？“工业管理”不是研究工业怎么“管”，而是研究资金在“工业领域”如何分配的问题。所以，“工业管理”和“商业管理”放在一起准确地讲是研究资源在“工业领域”和“商业领域”怎么分配的问题。所以“商业模式”的本质是一种“分配资源”的方法，学习“商业管理”时，其实我们并非研究“怎么管”的问题，而是研究商业领域的“资源”怎么建立关系，怎么分配的问题。中国长期缺乏对商业领域进行资源投入，第一个是“时间资源”投入不足，如“出差”出去快回来，大量立足于“内部”。长期在一个领域花时间做事的才能称之为“专家”，所以我们兖矿集团要分析一下，在管理高层中，长期花时间做什么？哈佛大学提出一个理论“每天晚上7点到9点间做什么，决定你一生的成就”。这个理论现在国外非常流行，所以，问一个人有何成就，就问其晚上7点到9点间做什么。“商业模式”是研究资源的一种投入方式，因此“工业管理”到“工商管理”的区别是既需要管理工业，也要管理商业。从中国历史来看，我国是一个“工业空白”的国家，何为“工业空白”？我国工业发展史十分短暂。我国在“工业”这个问题上：第一个研究问题，是怎么把它“造”出来。因此我国重视设备和技术，但这是工业的“早期阶段”、“幼儿园阶段”，所以当工业“造”出来后，突然发现“要卖给谁不知道”的问题，这时就出现了“推销”的概念、出现了“营销”的概念。又发现“别人不要”，随之又出现“战略”的概念，什么叫“战略”？提前根据人的需求，来设计产品，这种“先研究设备，再研究需要”的逻辑都是错误的。我们现在开始研究人群的需求，根据人群需求去做产品，但其前提是要求工业的生产技术十分成熟。商业模式的基础是“工业技术和管理”的成熟，“内部问题”和“工业问题”已不是管理学的基本问题，商业模式是在管理成熟的基础上产生的。上世纪五十年代开始有“商业模式”这个词，“商业模式”真正的成熟是在九十年代的美国，管理工业技术成熟后出现的，这时“内部问题”已完成，随之，研究“商业关系”，这即是“商业模式”的基础。商业模式有两个研究问题：第一个，成熟的管理、成熟的工业体系、如何商业化的问题。比如兖矿集团，一个成熟的行业，如何通过商业模式做大；第二个，信息行业。一个新公司的发展有两个阶段：第一个阶段，营造内部管理的工业成熟阶段；第二个阶段是打造“外部市场”机会的问题，即同一时间可以同时运行，所以先去研究管理学问题，再去研究市场问题。管理学成熟阶段的标志是：内部问题变为次要问题，外部问题变为主要问题。商业模式的出现有一个非常重要的实践基础资源的投入方向在哪里？现在什么样的人赚钱呢？做制造业的不赚钱，如做方便面的不如卖方便面的赚钱。如何理解这个现象？第一个观点，工业领域资本过度投入，工业领域沉淀的资本太多了，因此其产能过剩，就导致工业领域相互竞争。中国的东西在国外提价50%，照样卖得出去，但为何提不了价？因为中国人有个特点：只要能卖得出去就行。这样就形成了内部自相残杀；第二个观点，平衡问题，原来是大量资本在工业领域投入，所以商业领域资本少。资本技术少的行业有“商业机会多”的特点，“资本空白”意味着很多机会没有被发觉，现在文化、食品、互联网产品为何发展快？原因就是其资源少。为什么像“国美”、“苏宁”、“红星美凯龙”这几年发展较快？因为这个领域处于资本的“投入期”，即资本的投入早期。比如“红星美凯龙”为了建店，以一亩地两、三万元的价格买入，现在城区一亩地八十万元，涨四十倍，什么概念？即增值足以满足其对利润的要求。目前“商业领域”处于一个“资本的投入阶段“，随之商业的利润就越来越多。商业领域有一个特点，即商业领域是对工业领域的一个价值变现的阶段，其符合管理学的一个规律：拥有资源的定价权，才能拥有利润的分配权。因为商业领域能够决定工业领域资源的分配价值的实现，就有利润分配的标准，也就相当于有利润的权杖在手里。这也就是商业被我们长期忽略的原因，所以有个理论：商业领域的机会，没有被充分发掘，这是商业模式产生的基本原因。第三个观点，美国为何会出现“商业模式”一词？“商业模式”是什么？包含什么内容？九十年代以后以美国和日本为代表，出现了商业资本积累到一定程度后，需要一个重新投资的现象，有一种“自己赚钱往自己企业投资”情况，但有一个前提：必须熟知这个行业。其实这和当今中国的形势是一样的，如温州人有了大量的钱，但没有地方投，这时就想投实业。所以美国在九十年代出现了“大量的资本要寻找工业投资机会”的现象，此时会出现“如何去识别投资机会”的问题，简单说“我怎么知道这个行业值得投”？有人讲“很简单，拿财务报表看看”。很多企业刚开始干了没几年，其财务报表有什么特点？烂得一塌糊涂。“机会如何较早地去识别？”比如，一个企业现在很烂，但技术很好，未来能有很好的市场前景，这是否是投资的最佳理想？投资理念是什么？就是在企业需要钱的时候，在企业效益不好的时候，企业未来前景好，现在不行，现在需要钱，未来不缺钱，以此寻找其“差价”。在企业缺钱之时，技术没有充分展示出来时，我来投资，这是投资的最佳理念。但根据“财务报表”没法投资，因为现在技术不好，或技术好并未体现出来，市场、销售额不景气，这都不符合投资的基本理论。所以在投资领域，迫切需要一种技术：如何去识别未来有增长潜力的企业，这个企业在五年后，会不会有一百倍的增值。这时，研究财务报表没用，要研究其顾客质量、发展潜力如何；从内部创业看有何特点；研究其管理模式如何；研究其增长潜力，所以这时就产生“商业模式”一词。“商业模式”最早是为“投资者”服务的。总结而言，“商业模式”最早是投资者“评价”企业的方法，用“商业模式”评价企业比用“财务报表”去评价企业要好，“商业模式”能避开财务报表“站在现在看过去”的缺陷，是“站在现在看未来”，这是根本性的区别。因此，商业模式早期是投资者评价企业的方法，商业模式逐渐成为管理者用其改造企业的方法。用商业模式去改造企业，企业更能够获得投资。兖矿集团一定要研究“社会资本的流向”，从国家角度来讲称为“产业流向”，因为“社会资本的流向”决定了“社会商业机会的选择方式”。去年央视纪录片舌尖上的中国非常火。现在纪录片的拍摄技术已非常成熟，即“管理技术”层面十分成熟，无需浪费太多精力，重点研究“如何去创出精品”的问题。舌尖上的中国之所以会火，有一个十分重要的原因是拥有“现实基础”。现在大家吃的到处是“地沟油”、垃圾食品，人们内心都有种“有没有一种东西值得我们吃，既有欣赏价值，看得舒服，吃得又健康”的渴望，“这种东西在哪里”的寻求。正是人们内心的这种需求、这种呼唤，推动、造就了舌尖上的中国的成功。因此“商业模式”是一种对社会需求的满足。所以，一定要研究“商业需求的发展规律”。去年有个电影非常火，就是大家所熟知的泰囧，首先客观上讲，在泰囧出现以前，国内的大片出现了一种“商业战略空白”的现象，这就是其“战略环境”。去年的贺岁片主要是冯小刚与华谊联合大制作的1942，1942拍完后出现了这个电影不能当贺岁片的问题，“贺岁”的效果是为了高兴，结果发现观众全都哭了，所以1942无法承担“贺岁片的功能”。随之，人们渴望“贺岁片”。泰囧的主演是三位“笑星”，且黄渤是今年最火、运气最佳的喜剧明星，同时，泰囧的编剧是一位写小品出身的作家，这就是“创新”在“点”上采取与众不同的做法，因为一般的编剧都是“作家”，所以，随之出现“每三十秒钟一个笑点，笑点极多”的特点，这就是把小品引入到电影领域的创新。所以，商业模式的创新有个非常重要的思想叫做“跨界的资源合作”，这也是商业模式最基本的方法，简言之，把其他领域的方法拿来。总结泰囧为何会火的两个要素：第一，战略环境好；第二，运行模式好。商业模式之所以会产生，是因有“系统科学”理论上的根据。“系统科学”是到20世纪90年代以后成熟的，系统科学最基本的思想是“全方位看问题”，最近流行“顶层设计”、“正能量”几个词，这些词都是在“系统科学”层面产生的基本概念。“商业模式”是建立在“系统科学”的理论基础之上的，用的方法都是“系统科学”的方法，即是“全局看问题”、“综合看问题”、“系统看问题”，系统科学为“商业模式”的产生提供了一个理论上的基础。“综合集成”是管理学走到今天最高级、最好的方法。商业模式其实是用“综合集成”的方法运作，即“所有方法放在一起”进行。“综合集成”一词是由钱学森发明的：“中国那时那么穷，导弹卫星能上天，为什么可以成功？什么原因？就是综合集成办大事。”商业模式的内容是什么？包括什么？简单来说，商业模式是研究三种关系，或者说，商业模式有三个解决问题的方面：第一个，研究市场关系，也就是客户关系，因此，一定要研究客户的价值，也称其为“利润的来源”、“资源的来源”；第二个，研究资源和内部能力的问题，怎么去整合资源；第三个，研究“利润的关系”即研究“市场关系”、“资源关系”和“利润关系”三个关系，说白了，从哪里挣钱？通过什么挣钱？挣多少钱的关系。所以由此得知“商业模式”在市场客户关系上有点像“营销”；在资源关系上有点像“内部管理”；在利润关系上有点像“财务”。商业模式是把“财务”、“内部管理”和“市场营销”综合起来，因此，商业模式不能称作“商业学”，而称之为“商业模式”，是一种“商业运作方式”。商业模式是研究产品信息和服务的一种体系；研究内部有什么人参与；在其中起什么作用；每人的收入方式是什么。“商业模式”对“管理”的冲击是把管理学学科的边界给打破了，所以将在商业模式中“营销”、“品牌”、“人力资源”、“财务”、“生产管理学”等学科全部击垮。“商业模式”与“项目管理”是紧密相连的，“项目管理”既非“财务”，也不是“人力资源管理”、“生产管理”等，而是把“人力资源”、“财务”、“质量”、“风险”综合形成“项目管理”学科。比如，研究一栋楼怎么盖；一个矿怎么开；一个项目怎么运行；甚至一场婚礼怎么办，所以“商业模式”是从各个学科中学习方法，从而综合形成的一种“模式”，商业模式是研究“市场关系”、“资源关系”、“利润关系”三种关系，因此，也是研究“客户价值”、“资源价值”、“利润价值”三种价值。所以商业模式是“全局地观察企业”的方法，研究内部间各种关系，从这个角度来说，对“商业模式”有两种人是比较关心的：第一种人“投资者”；第二种人“创业者”。商业模式给兖矿集团一个重新看待过去产业的机会，应该用商业模式的思维来重新分析过去产业和过去的项目。商业模式其实与曾经一个词“一体化经营”或称“全产业链经营”是一致的，就是把营销问题、生产问题、盈利问题放在一起进行讨论，这即是商业模式最基本的思想。商业模式是将经营和管理模式最好地融合在一起，因此，可以总结为：商业模式是管理的高度集中、新的高峰。用商业模式的眼光看待企业，有利于企业更好地去评价某个项目的价值。比如兖矿集团要新上一个项目，若从“商业模式”的角度来分析和用传统的方法来分析是有区别的。传统的分析方法是分析该项目应该不应该上、谁来上、能否成功、东西能否卖得出去的问题，因此会发现这些都是零散性的问题，但如果用商业模式的观点来分析此项目的话，首先，从一开始就要研究此项目需不需要上；上的过程中，其营销方式是什么；市场的格局是什么；客户体系是什么；盈利状况是什么；其次，再研究上的过程中怎么运行的问题。所以“商业模式”将很多“后期”的问题拿到“前期”来研究，将时间高度压缩了。由此认为“商业模式与战略相像”。非也，“战略”往往是研究问题，之后是得出方法，但缺少各方面的综合，尽管“战略”也有规划、计划，但其问题得不到综合、全方位的答案。因此“战略”常有“好好的战略，落不了地”的遗憾，因为战略是将“想”与“做”分离，所以商业模式与战略相比，商业模式的优点是：“想”与“做”最好地统一起来。如何看待“商业模式”：第一，我们已进入到了“商业模式”的时代；第二，技术包含于“商业模式”之内，重视“商业模式”的标准是“投入在此领域的资源是多少”。“投入在此领域资源的质量和数量”是评价一个企业对一个领域的重视程度的标尺。没有资源的支撑的管理活动都是无意义的，着重来讲，评价管理活动的标准是：评价管理活动背后的资源的投入数量和质量。反言之，评价一个集团在社会中的地位不是取决于企业被宣传得有多大，而是取决于企业资源的总量、销售额、人数、市场资金的规模，包括行业的影响力。我们已进入到了“资源经营企业”的时代，这是“商业模式”的基础。“经营企业”变成“经营资源”，因此商业模式变得十分重要，因为“商业模式”是一种搜集资源、运作资源最好的方式，所以，管理的最高境界是“资源管理”。管理的阶段分为：第一阶段，产品管理阶段，就是日常所讲的“生产线”，投入设备；第二个阶段，技术管理阶段，研发技术；第三个阶段，能力培养阶段；第四个阶段，资源商业模式是在资源层面出现的，但商业模式是综合阶段，其包含、包括产品、技术、能力、资源。因此“混搭”、“跨界经营”、“产业融合”出现了，所以，成功的商业模式，其行业至少是两个以上，商业模式是“多行业”的概念。商业模式成功的案例：麦当劳。麦当劳是最典型的商业模式：第一，麦当劳是如何出现的？美国在六七十年代后，经济出现腾飞，所以大量公民拥有汽车，随之，劳动效率提高、时间加快，进而，出现了“途中用餐”的需求、出现了“快速用餐”的现象。所以，麦当劳在美国称为“汽车餐馆”，在汽车上能快速吃饱，包括一定量的菜、面、肉，这时在高速公路口设置了“麦当劳”店，主要是供应食物、饮用品。“汉堡包”既有面、又有肉和菜，是典型的商业模式的思想。麦当劳的产生是源于美国的经济增长、源于人们的生活方式的变化。所以“商业模式”的本质是研究商业关系，商业关系的本质是研究人们的需求方式，人们需求方式的本质是研究社会变化阶段、人们的生活状态。因此，不同的阶段上，不同的历史时期，商业模式是不同的。实际上，商业模式是对人的一种服务方式。麦当劳最早是源于人们的需求快速用餐，所以，这时“汉堡包”称为“产品经营”。探讨一下“好公司”一词，好公司绝非“规模”的问题，也不是“销售额”有多少。“麦当劳”最后被称为“美国人的生活方式”、“美国精英阶层的生活方式”。所以，商业模式是生活方式；生活方式之上是社会环境的问题。商业模式是研究企业和社会的一种关系。第二，麦当劳是做什么的？麦当劳设置在高速公路口是典型的“产品市场化”的过程。麦当劳在汉堡包制作和生产方面，形成了自己的“管理技术”和“管理文化”，这两项完成了其商业规模的形成。商业模式如果没有“技术管理”作支撑的话，是不能做持久的。麦当劳做足了“管理的标准化”，因此，商业模式“对外”有需求的支撑，“对内”要有管理的支撑，没有好的管理，谈不上商业模式，但管理不是商业模式，而是商业模式的基础。通俗来讲，怎么做汉堡包不是商业模式，但是做汉堡包会为“商业模式”创造条件。麦当劳创始人曾说，麦当劳在世界上最盈利的地方，并不是卖汉堡包，而是世界上最大的房地产零售商。所以商业模式很可能会使企业在市场中的形象发生变化。其中麦当劳的商业模式是用做汉堡包的技术去整合社会资源、建立加盟店，通过加盟店建连锁店。所以，麦当劳其营销的是“连锁店”，汉堡包是麦当劳经营连锁店的一个条件，麦当劳在经营连锁店时有两种做法：第一种，连锁店的营销者，不可以自己建立连锁店，麦当劳集团决定连锁店的位置，保证绝对经营效果好，麦当劳因选店址产生了一种“选址的技术”，所以在“商业模式”出现后有个“在原有产品利润、资源之上，出现新的资源、新的管理技术、新的经营方式”的标志。简单地说，是依靠产品技术形成的商业技术。麦当劳的商业技术：第一个“选址技术”，所以形成了一个研究选址在哪里可以赚钱的研究队伍。麦当劳先租下“店址”，再租给经销者，可以带来“房租”这个新的利润点；第二个，麦当劳有了大量的连锁店后，统一配送原材料，比如土豆。麦当劳买农户的土豆，农户一亩地产六千斤土豆，一斤五块钱，一亩地土豆价值三万元。麦当劳从社会上买来各种大量的农作物种植技术，把农业种植技术免费送给农户，随之，农户土豆的种植产量变为两万斤，所以要求农户的土豆价格变成一斤两元钱，一亩地土豆价值变为四万，比过去高出一万元。因此麦当劳做了两件事，第一件事，买了农业种植技术；第二件事，与农户一起研究怎么使土豆增值，所以，最后得出“种土豆与买土豆的人都挣钱”的结果。从中看到商业模式中一定要有“资源投入”、“利润、利益的共享机制”。商业模式的要求，通俗地讲，企业和顾客、参与人、合作方之间不是“切蛋糕”的关系，而是在每个环节中，一起“做蛋糕”的关系。所以这就是“资源投入”、“资源增值”和“资源共享机制”,由此回头来看“传统营销”是将产品造出来，要不降价，要不升值，要不低于此价不卖，这是“刚性的利益”关系，其中没有利益的“弹性”，没有利益的增值方式。商业模式是原料供应、顾客关系等环节有多重增值方式，在不同环节有各种利益分享机制。商业模式的要点：利益环节中有增值。传统的企业最大的问题是，生产一旦完成了，成本就决定了，随之，无法进行增值。但是商业模式有资源投入、资源分享、资源增值，可以起到扩大在原生产过程中不能拥有的资源和利益的作用。每个企业都有其商业模式，但可能这个商业模式不够优良，甚至说在其中并未把利益充分地体现出来，所以有“商业模式重新设计”和“商业模式重新创新”的问题，即完成“合理的商业模式”。再一个例子中国移动。随着微信、Wi-Fi出现后，中国移动的业务大幅度下降，必须要研究适于其发展的“商业模式”。中国移动原来基本的运行模式是：先打电话，后收费。随之出现了“打完电话，需要大量的人去收电话费”的问题，所以致使很多人不交钱，因此，中国移动最愿意与国有企业、高效益、有保障的单位打交道。从而，移动公司需要大量的律师、大量的人员进行收费。尔后，认为运行模式不当，进行“商业模式创新”，这个创新即所谓的“价值链层面的创新”，在服务方式上做了调整“先交钱，后打电话”、“买一百话费，送一百话费”、“白送顾客手机”、“存电话费打电话”。表面上电话费降低了，实际上，节省了大量的收费人员、律师。“电话一没钱，就被停机”，运行模式的变化，使移动公司账面上出现大量现金，其运行模式与银行十分相像，所以前一阶段收益十分好。其“先交费，后打电话”这种模式，专业术语称为“卡模式”，第一个学这种模式的是电力公司，随后，管理难度降低，后来被各种会所、饭店学到了，“卡模式”专业地讲是将银行的业务与企业的业务结合，将银行卡直接对接到业务卡，所以直观地感受到“商业模式”是“跨行业”的运作方式。商业模式最终不是研究怎么计费、内部产品怎么制造，但是它是基础，是研究一种“客户关系”、“市场关系”。 我们过去有个错误的观点，认为只有生产设备要投资。商业模式在中国之所以流行的一个最重要的原因，就是我们长期在市场领域缺少资本投入，要像买设备一样在市场投资，这是商业模式的一种理念。商业模式是营造管理流水线式产生思想、产生经营的方案、形成集团共识最好的方法。商业模式是企业的一种基本经营方法，主要包括：1.用户价值定义；2.利润的公式；3.产业定位 ；4.核心资源的流程 。商业模式以“平衡地分配资源”为原则；以“战略”为基础。以陈佩斯、赵本山两位知名度较高的人来举例这两人都是通过上“春晚”出的名，陈佩斯出名早，但陈佩斯运作显然不如赵本山，其原因是陈佩斯在2000年前后，因为版权问题和央视“决裂”，其实上“春晚”对任何一个企业、一个艺人来讲，不是与“春晚”合作的问题，而是打造个人品牌的一种方式。包括对现在的赵本山，赵本山不上“春晚”对他的确是有影响的，所以商业模式有“和关键资源的合作，必须有持续性”的非常重要的理论，对关键资源一定要有识别的能力，以及和关键资源的合作要有长期性。关键资源一定能够整合关键资源以外的其他资源，通俗地讲，做官的人如果没有关键资源的支撑，是很难在官场上有成就的，同样，做企业亦是如此。以高速公路为例，高速公路的加油站，无论油的质量如何，加油量是很大的。因此，作为一个油品销售公司，如果不和高速公路合作的话，单纯的靠自己营销手段、热情服务是没用的，所以，商业模式其实有一个非常重要的任务：要和关键资源建立长期的、战略性的合作关系。所以，对关键资源的识别非常重要。对于高速公路来讲，加油站是它的合作方，谁对谁更有价值？是高速公路对加油站更有价值。分析一下，刚才所提及的赵本山和陈佩斯，其中符合商业模式的哪些思想。陈佩斯演话剧，为什么要付给演员费用，而赵本山演马大帅为什么许多大牌都是友情客串，为什么一方付钱、一方不需付钱？因为，商业模式有一种合作叫“资源合作”而不叫“资金合作”，即建立在“资金”层面上的合作是“商业合作”，建立在“资源”层面上的合作才是“商业模式合作”。演员表演陈佩斯的话剧是要索取“劳务费”的，但到赵本山的马大帅上演一场是不要钱的，但能得到“用户价值”，即“带给用户一定量的收益”。赵本山带徒弟拍电视剧，电视剧在央视一播出，对任何一位演员来讲都是一种“品牌宣传”，也即是为“用户”创造了价值。央视来播放马大帅称之为“第三方平台”或“第三方资源”，赵本山是通过央视来运作个人品牌，上央视一分钱劳务费不要。其实赵本山的真正盈利之处是“刘老根大舞台”，这即是“盈利平台”、“利润公式”。品牌平台、资源平台和盈利平台三者可以不是同一平台，但三者有相互的关系。赵本山在央视演出认识大量的高官和艺人，这是我们忽略赵本山的另一个重要资源“派生资源”。他用这个资源区派生出资源来经营，就形成了“资源的经营体系”。赵本山出场不索取劳务费，因为是“无价”的，小沈阳“有价”，一场80万。刚才提及的“用户价值”，是指给“用户”创造价值。在此的“用户”不仅指看二人转的观众，其他徒弟也是“用户”，合作方也是“用户”，由此引涉出“价值当量”一词。“价值当量”是指做一件事，为哪些人创造价值，为其创造多少价值，所以商业模式在设计过程中，要进行“价值当量”的分析，因为其中涉及“利润总额”一词，或称为“资源总额”。过去我们仅把企业赚的钱作为“利润”，但在商业模式运行之下必须要有一个核算叫“资源的核算”。比如，赵本山上一次央视会对其有怎样的收益。陈佩斯的失败在于他不懂经营，更不懂得商业模式最根本的思想。企业经营的本质是资源经营，利润是资源变现的一种方式。有这样一种说法：人情不可用完。事儿办完，人情不可没。“留得人情在，不怕没路走”，但光办事儿不还人情，就丧失了“成本”。“做人”其中一定会有“商业模式”的思想，所以，商业模式特别符合中国传统文化的基本规律，商业模式是经营的较高境界。“利润公式”指有多少种盈利方式，比如，前面分析的案例“麦当劳”。麦当劳通过卖汉堡包、选店址、租店面等等，许多方式来赚钱，商业模式的利润公式是多种盈利方式，各种盈利方式间要形成利润总和，其相互间互相支撑。再以北京市的“麦当劳”为例，麦当劳在北京选择店址时，会提前对各个地点几年后的人流量进行科学预测，正如大家所见，麦当劳选择地点一般都是十字路口、丁字路口，即使个别店面不是十字路口、丁字路口，但不久经过拆迁，又会出在十字或丁字路口，这是因为麦当劳对北京市政府的规划、研究得很透彻，所以，始终可以占据有利位置。在一个行业的商业模式领域内，要有一个独特的技术支撑，商业模式离不开技术。商业模式将管理、经营、商业模式设计、选址等等都变为一门“技术”，因为这些“技术”可以产生超过产品利润的价值，远远高于产品利润。选择“店址”只是第一步，找好店址之后，将地方购买和长期租赁下来，比如说二三十年，寻找加盟商是第三步，加盟店不仅要向麦当劳缴纳“加盟费”还有“原料费”和“房租”。在与加盟店签约时，租期一般是两到三年，这样短的租期可以根据加盟商的实际需要，不断增加收入，仅房租一项，麦当劳在全球的收入就相当可观，这才是麦当劳的生存之道。用麦当劳来证明与商业模式有关的几个问题：第一，商业模式设计成熟后，往往其利润来源是超越产品利润来源的，会改变利润来源方式。第二，每一个资源的背后必须要有一种增值方式和技术支撑两个要点。比如麦当劳的原料费，原料并非是卖给客户的土豆，而是帮客户去提高质量。商业模式绝不排斥“价值”一词，通俗来讲就是“好处”，并希望“方方面面的人都得到好处”，并且这种“好处”不是割自己身上的肉，而是想办法如何增值，在增值的层面做分享，所以商业模式是企业发展到一定程度的产物。商业模式需要有“资源”的支撑，所以我们兖矿集团如果能够进行不同行业之间、各行各业之间进行商业模式的改造，很可能带来利润大幅度的增加。用麦当劳举例，有时麦当劳把自己店面的对面也租下来，卖给竞争对手，这样可以形成很好的规模，使人流量大大增加，所以，“资源经营”就是与竞争者形成一种“合作关系”。商业模式给予我们一种经营企业的新的思维模式。探讨一下“产业定位”，“产业定位”包括“价值链”和“产业链”两种概念。比如，我们做事情，先有“计划”再有“行动”，这是做事情的“步骤”。“步骤”一词在管理学中称“流程”，在企业内部被称为“价值链”，在企业外部则被称为“产业链”，两者的经营思维并没有差异。何为“产业链”？比如我们兖矿集团的“煤炭的勘探”、“煤炭的开采”、“煤炭的加工”、“煤炭的运输”，这即是“价值链”。“价值链”在九十年代出现，在管理学中非常有价值，因为“价值链”一词跟“竞争优势”一词相连接。比如，两者都是开采煤矿的，怎么才能和别人不同？有探矿、采矿、加工、销售、服务这几个环节，不可能每个环节在一开始都做得很好，一开始要专注于某一个环节，比如海尔专注于做冰箱的服务。这就是内部的“产业定位”或内部的“价值定位”，因为不同环节不断增加资源，就使这个领域能够形成强大的优势，这即是“竞争优势”。这个优势一旦形成，不能被别人复制，这就是“核心竞争力”。但是“传统的管理学”到此结束了，商业模式是当竞争模式形成后与顾客间建立更紧密的关系，在市场这个领域内，再去创造更高的价值。举一个生活中的例子，北京某一医院，内部不设食堂，而是用一个电话解决病人的用餐问题，拨打此电话，各种餐饮随意点拨，半小时后准时送到。电话并非某饭店的电话，此电话的经营者是把医院需要的饭菜告知相对应做菜的饭店，进行运输、物流，送到手中的餐饮要比同饭店的餐饮要贵。经营此电话的公司，赚取的就是物流的价值及饭菜的“差价”。医院的病人及家属，可以完成用餐，饭店也可以赚到饭菜的价格，为医院提供服务，为饭店提供生意。所以商业模式不单单属于某一个行业，此例中的公司也可以属物流行业，也可以属通讯行业，也可以属饭店经营行业。所以，商业模式往往会塑造一个新的行业，这个行业可以解决与自身相关联行业的各个问题，挣得利润，做到“双赢”，给这个行业提供一种新的价值服务。任何一种模式，过几年都是要落后的，要寻找这个行业在自己手中会有怎样的创新、改进及变化，向前看叫“创新”，往后看叫“进步”。与过去不同的做法叫“创新”，“创新”的结果叫“进步”。“产业定位”就是寻求产业服务的“空白点”。互联网做的都不是自己的东西，得到的东西不能用“有”和“没有”去限定，而是对行业的“贡献”去评价。由此可看出商业模式对行业的价值，商业模式能够起到“战略”不可起到的作用，因为“战略”往往会将问题做“虚”，直接由“该做”、“不该做”去限定、去评判，并没有解决“怎样做”的问题，最重要的是没有把“资源”给予足够的重视。下面是对“核心资源”的解读。今年“春晚”大家都看到了“一人上来，一人下去”的变化赵本山下去了，郭德纲上来了。这代表了以东北小品为代表的小品领域的下降，相声的重新崛起。我们用郭德纲来证明，什么为“核心资源”、什么为“核心流程”。郭德纲相声经过四审通过可以上春晚，这时一个编导提出，相声17分钟太长了，能否变成15分钟。郭德纲马上重说一遍，15分钟7秒完成。随后，中宣部有人提出，能否在创作中讽刺现代奢靡、奢华消费的现象。随即郭德纲和于谦花一天时间创作出了一个15分钟的相声新作品。这就是“核心能力”，一个作品重新创作，作品的每一个笑点都是设计好的。但是，春晚演出那一天，由于前面的节目超时了，轮到冯巩出演时发现演不完了，把冯巩的作品移到12点以后演出，中间空出几分钟，所以导演要求郭德纲多说4分钟，一般大腕都做不到，郭德纲说没问题，就多说了4分钟，这种“核心能力”的高速应变能力，不是在学堂里培养出来的。郭德纲2005年前后还毫无名气，可见其在受社会讽刺、打击中艰难地成长，一步一步提升自己的成就、价值，所以资源运用到后期一定会有增值的趋势。产品经营的时代是早期时代，设计的时代是第二个时代，现在进入资源的时代。商业模式描述了企业如何创造价值、如何传递价值、如何捕捉价值的一种原理。怎么进行客户细分、怎么建立社会渠道、怎么建立客户关系，形成什么样的业务关系、最后形成什么样的收入成本关系。所以，对刚才提及及分析的赵本山、陈佩斯的案例做个总结：陈佩斯非常简单，做剧本编写、做演员的搜集、做排练、做演出，这是一个专业化的服务；赵本山上“春晚”、组织徒弟拍电视、“刘老根大舞台”等。陈佩斯做的是单一资源经营，赵本山做的是“资源体系”，各种资源起到了相互辅助的作用。因此，我们这个时代其实是由“单一”到“体系”的时代：第一，我们是从个人经营走向团队经营，从个体经营走向组织经营，兖矿集团一定是个“集体”、“组织”的概念，而兖矿集团做事情要充分利用自己的优势，因为，我们拥有“强资本”、“强资源整合能力”、“强资源合作平台”。商业模式带来的不仅仅是“运作模式”而是一种推助“思维”的革命。补充说明一下“模式”的概念，模式在生活中叫“习惯”，个人习惯在企业中叫“模式”，商业模式其实就是一个企业在商业活动中，一种稳定的“习惯”：怎么经营资源、怎么对待顾客、怎么去形成新的运作方式、形成新的合作方式。这是我们对商业模式的思考。商业模式有一个“创造价值”的过程，传统的制造业已结束，但还有一个传递价值的过程，有一个“捕捉价值”的体现，具有多种“价值来源”的意义。商业模式设计的方法：价值发现、价值匹配、价值获得。“创造”的过程也是“设计”的过程，任何企业都面临着一个“资源整合”的问题，面临着对“资源”态度的问题，面临着“新的行业”的选择问题。北京有一个房地产企业公司，公司的特点是，建的房子都十分漂亮，其他房地产公司卖一平米两万元，这个公司一平米卖四万元，只要开始销售，就一抢而空。但是，这个房地产公司还有一个特点，业主从开始买到手就开始骂这个公司，这个公司的房子十分漂亮，在北京拍电影就用其房子做背景来拍摄，号称“北京的电影墙”，此房地产公司的老板是潘石屹。潘石屹建的房子，只要卖了，就挨骂，而且他的商户空得一片一片的。现在，只有温州人和山西人“一笼一笼”像买包子一样买。中国最有钱的“隐形富豪”王健林则反之，建房子时价格不贵，客户买了后，十分满意越好越买，越买越好，买到最后“感恩戴德”，对他房子喜欢得不得了，别人都出事，他却出不了事，这就是“万达集团”。通过这两个案例来分析一下，他们的运作方式，他们的商业模式到底是什么？潘石屹走了一条标准的专业化的经营之路：设计、建房、卖房。并且把专业化做得非常彻底，把大量的精力放在楼盘的设计上面，有一个非常重要的“设计精品”的思想。潘石屹他号称“房地产行业的乔布斯”，他请的设计师价格十分昂贵，而且有专业的设计团队，顶级设计师有一百多位，设计的楼盘十分漂亮。所以他走了一条标准的“专业化经营之路”、典型的“专业化经营”。潘石屹的商业模式：设计、建房、卖房，其竞争优势是设计上的添加，所以，其特别符合管理学的基本思想专业化经营，但很明显其“专业化经营”有问题，以此说明有时有些行业是不能做产业化的。因此，专业化能起到三个作用：第一个作用是便于培养品牌；第二个作用是，便于积累资源；第三个作用是，便于培养人才。“专业化”有点像“高中”，但人不可以一辈子念“高中”，